标准，公司会渐渐“舍本”而“逐末”。换句话说，公司不知不觉中“染上限制自己成长的瘾”。
“自我成长”与“自我设限”之间
神奇科技公司背后的系统结构，说明许多复杂的状况——为什么许多迅速成长而高度成功的公司神秘地失败了。事实上，这个结构是另一个称之为“成长与投资不足”
（Growth and Underinvestment）的系统基模，比前两个基模复杂些。这个基模的运作，导因于公司因投资不足而限制了自己的成长。投资不足的意思是所需建立的产能，比正在上升的客户真正需求为小。你可以从一家公司“尽管每一个人都非常努力工作（一个投资不足的迹象），却未能发挥它的成长潜力”，而辨识出“成长与投资不足”的结构。
通常还会不断的有财务上的压力出现——这是投资不足的因也是果。财务压力使积极投资有困难，但是今天的财务压力来自过去的投资不足。另外，如果你看得更仔细一点，也会看到品质的标准正在被侵蚀或降低。（这里所称的品质是指客户所重视的事情，像是产品与服务品质，以及交货的可靠性。）标准受到侵蚀，或无法不断进步以赶上因竞争而日益升高的产品品质标准，结果造成未能投资于增加产能去服务客户的需求广投资“
的涵义极广，包括添加或增进实体产能、训练人员、改善工作流程或改善组织结构），公司也逐渐丧失许多不满意的客户。有时，甚至整个产业标准都被侵蚀，需求因此降低，这虽减轻了投资于产能的财务压力，但这个产业创造了自己的“市场限制”。
如果所有这些事情都在短短的一个月中发生，整个组织或产业可能将会动员起来阻止它。但在这里目标的侵蚀与成长的衰退是渐进的，使这个结构的动向隐伏不易察觉。
这是在第二章学习智障所谈“被煮的青蛙‘讲发症背后的结构。青蛙对水温的感觉持续受到侵蚀，因此反应沸水威胁的能力逐渐萎缩。
成长与投资不足对神奇科技公司来说，结果是造成市场占有率与获利能力缓慢而持续的下降。对整个国内产业来说，则是愈来愈无法对抗具有高标准的外国竞争者。而由于它是慢慢发生的，因此很难察觉，最后则常以“舍本逐末”的治标方式来处理，还自以为已妥善处理；像是增加广告、打折扣、“组织重建”，或促成关税壁垒等。依我的看法，目标侵蚀与投资不足是许多美国产业问题的核心。从六十年代中期到八十年代中期美国的制造业，像是钢铁、汽车、工具母机和消费电子等，其国际市场的占有率，现在都被外国的竞争者一一抢走；他们也都一致地怪罪外部的因素。但问题真正的根源是因对客户满意、投资不足等的标准变弱。
服务业和公共部门也同样有许多成长与投资不足的例子。学校里的课程品质日渐低落；医院中设施老旧未予更新、人员工作负担过重的情形日益严重；电视、广播等媒体粗制滥造的节目取代了有意义、有深度、精心制作的节目……，这样的例子俯拾皆是。
企业在了解“成长与投资不足”的结构所带来的影响后，一方面应时时警惕不要落入投资不足的成长陷阱，另一方面更应发现此一基模指引企业不断创造未来的强大威力。
我的老师佛睿恩特曾经讲了一个关于迪吉多电脑公司早期的故事。该公司是在波士顿外一栋老旧建筑物一层楼的角落开始营运的，大约有一打的员工。佛睿思特因身为迪吉多公司董事会的一员（迪吉多公司是由一些佛睿思特以前在麻省理工学院的研究生所创设的），便以此一基模说服董事会先租下了整个足球场大小楼面的空间。这项在创业之初看起来似乎是荒谬绝伦的产能跳升，却让迪吉多公司在标准没有受到侵蚀之下不断成长。
当年这些小公司在租下巨大空间的六个月之后，整个楼面挤满了高生产力的员工。该公司后来不断善用此一基模的结构自创未来，缔造了企业史上持续成长最佳的纪录。
系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。在下一章中我们将进一步地探讨这种见树又见林的艺术。
第08章 见树又见林的艺术
美国近年的总统中，卡特大概是埋首处理国事最深者。然而卡特总统被许多人看作是一名成效比较不彰的领导者；在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案，当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更逞论去找出真正巧妙、正确、而持续有效的策略。
虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策。今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。我的看法是，管理者所面对的是资讯过多而非不足。我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪此事情不必太重视；以及帮助群体或团体共同分享此种观点。
人民航空——组织创新的拓荒者
在组织创新的拓荒者中，最引人注目、但同时也最令人遗憾的是人民航空公司的兴起与衰亡。它可以说是一个学习型组织的雏型，只可惜他们未能及早接触到我们在此所介绍的系统思考技术。人民航空成立于1980年，目的在对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，它在五年之中，成为全美第五大空运公司。在这段成长的过程中，人民航空建立了一个企业拓荒先锋者的声誉，甚具个人魅力的创办人布尔（Don Burr）
塑造了一个令人振奋的企业哲学。布尔说：“大多数的组织相信人是坏的，你必须控制他们。但是人民航空相信人们会把工作做得很好。”这家航空公司将此一哲学实践于许多具创新性的人力资源政策，此一经营理念并在后来被其他许多公司采用；其中包括工作轮调、社团管理、全面的分股制、以及扁平式的组织（整个公司只有四个薪级）。然而尽管它早期的成功非常引人注目，到了1986年9月，人民航空被得克萨斯州的一家航空公司接手的时候，单是当年前6个月就亏损1亿3千3百万美元。
有许多理论曾经被提出来解释人民航空的成长与崩溃。由于采用格外尊重人性的“柔性”管理方式，布尔与这家航空公司广受各界瞩目。讲究实际的企业分析家觉得人民航空的没落，证实了“在商言商”的铁律。他们说，崇高的理念和尊重个人的民主管理方式是和利润相抵触的。有些人则归因于布尔与他的管理团体策略的错误，特别是在1985年购买总部在丹佛市的边境航空公司，带进了4000名员工之后，这些员工并未认同人民航空的价值观和经营策略。
有几位人民航空的高级主管，包括布尔在内，则由不同的角度来解释这件事。1984年，一方面也是为了因应诸如人民航空这类低价位空运业务的成功，美国航空（American Airlines）引用了一套新的订位电脑系统，带领航空业的订位系统进入一个新纪元。这套订位系统在登录商务旅客与一般旅客机位之余，还可以同时提供一种超低价位的机位，而使机舱达到满载的目标。这在航空业方面是一项重大的创新，使人民航空首度面对激烈的价格竞争。布尔和其他几位人民航空的高级主管认为，这才是将人民航空卷入危机的真正原因。
众说纷坛，到底什么才是人民航空溃败真正的原因呢？要了解到底问题出在哪里，必须梳理一组极端复杂的因素，才能找出头绪。
这些因素如表8—1所示，由其中的重要变数，可看出管理问题的“细节性复杂”非常庞杂，易于迷失在细节的“树”中，却看不见整个“林”。要能看清“动态性复杂”，系统思考的修炼才可以发挥最大的功用。借着系统基模的使用，我们能够学习如何把细节建构成为描绘各种力量运作状况的图形。
解开人民航空之谜
要解开像人民航空这样复杂故事的谜团，需要先找出塑造其营运状况、变化形态的各种力量，以及这些力量之间的互动关系（也就是我们所谓的结构）。对于一家企业所面临的复杂问题，这样的思考方式，比起只看事件所能提示的大为不同。
人民航空以创新性的产品概念及业界最低的成本，于1980年开始营运。（人民航空是1978年美国政府解除航空管制后，成立的第一家航空公司。）这家航空公司成功地结合了超低的价位和友善、诚恳，但却保留最基本的眼务（譬如三餐与行李托运都是另外按个人需要收费）。搭乘人民航空的东岸航线比搭乘巴士还便宜。这很快吸引了许多新顾客，布尔在1982年的第三季财务会议上宣布：“以飞机的班次而言，在纽约任何一个机场中，我们现在都是最大的空运公司。”
人民航空开业没多久就实行全面分股的制度，员工因公司的快速成长和令人振奋的目标，士气也高昂无比。正如1982年一位记者写道：“我不曾搭过能提供令人如此愉悦服务的飞机。另一点令我印象深刻的是，他们的员工全心投入工作的愉快态度。”就如布尔所说的：“在人民航空，服务态度与飞机的高度一般重要。”
但是早期的声誉与低价所带来的需求量，到了1982年中开始超过公司的服务能力。
据1982年11月的统计，人民航空有三分之一的员工（约400名）是临时的。但是由于人民航空对于应征人员精挑细选，严谨的招募过程颇费时间，这使得人员的补充相当缓慢。
而且在创新性的工作轮调与社团管理的概念下，服务人员的训练与培养成熟所需时间，远较传统的航空公司为长。
尽管有这些困难，消费者对于人民航空超低价位的需求，仍然惊人地继续成长。旅客乘坐的总英里数在1982年成长超过一倍，在1983年又成长一倍。到1983年年底，人民航空是业界获利最高的航空公司。它的股票交易价格从初创的每股8。1美元涨到22美元；这使人民航空的员工尽管工作过度，却愈来愈富有。布尔谆谆教诲大家辛勤工作，以及追求一个崇高愿景的价值：“人们在没有事情做的时候，反而会感到疲劳和压力的存在。
建立员工共同努力方向的效果是非常惊人的。在有了共同方向之后，员工工作的成果绝佳。相反的，如果没有方向，成就不了多少事情。“1984年营业额又成长一倍，但是利润并未成比例上升。
同时，人民航空的顾客开始抱怨服务的品质下降：预订机票作业迟延、班机取消或超订机位等的情形愈来愈严重、空服人员变得不再那么亲切和有效率。起初顾客因为他们创业时的良好服务品质所留下之良好印象，仍继续光顾这家航空公司。但是在1984年与1985年间，顾客的数目开始下跌。成长变得完全靠价格来带动，人民航空的顾客也变得愈来愈重视价格，因为服务品质已不再是人民航空的最佳筹码了。最后人民航空的股价下跌，使士气与服务更进一步滑落。在该公司营业的最后一年，搭乘人民航空已经成为顾客一种不愉快的经验，连忠实的顾客也开始光顾其他航空公司。
虽然人民航空和前章所提神奇科技两家公司所经营的项目完全不同，前者的人员服务能量和服务品质逐渐恶化的问题，跟后者的生产能量不足和交货服务逐渐恶化的问题，有微妙的类似之处，以下将两家公司的属性及成长过程做一比较。
●神奇科技公司是制造业；人民航空公司是服务业。
●神奇科技公司最关键性的能量变数是生产能量；人民航空公司最关键性的能量变数则是由人员、经验、士气组成的“服务能量”。
●神奇科技公司透过大量增加直销人员带动业绩；人民航空公司则以增加飞机和班次推动成长。
●神奇科技公司的没落是由于逐渐延长的交货期与交货标准；人民航空公司的一蹶不振则是由于逐渐降低的顾客服务品质与服务标准。
以“成长与投资不足”基模来观察
但是尽管有这些差别，两个例子的背后都暗藏着“成长与投资不足”的结构，这一个系统基模说明了组织无意中限制了自己的成长最常见的一种类型。
图8—l显示了人民航空“成长与投资不足”的基模。（此基模与前章中“成长上限”、“舍本逐末”两个基模，同收录于第六章附录的九项基模中。）
人民航空公司虽然产生快速成长的结构，也同样产生快速衰败的结果。由图8—2所示其五年期间的表现，便可看出它成K和衰败的变化形态；销售和营业收入迅速成长，然后慢下来，最后没落；利润上扬，然后滑落，变成巨额亏损；服务品质在开始的时候很高，然后持续恶化；飞机的数目迅速增加，服务人员的数目也在成长，但是服务能量无法赶上乘客人数的成长。
对人民航空公司的管理者来说，投资不足的问题或许比神奇科技公司更难以看出来。
人民航空公司事实上非常积极地在增加飞机的数量，但是关键性�