如欧白恩指出的，我们并不刻意追求大家的看法一致，但是如果过程发挥预期效用，会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说：“我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法摊出来，即使你不赞同这些看法，它们还是有助于多方面考量，这个方式比起被强求达成协议，更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的，而且人人都感觉被尊重，虽然最后是别人的看法获得采行，却能泰然处之。”
许多人发现不特意强调协议与一致，所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信“只要大声说出心中的想法，便能知道应如何做”，这种信念成为物理学家鲍姆所称“深度汇谈”，它是团体学习修炼的一项基石（见第十二章）。
反思与探询
像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧，可以划分为两种广泛的类别：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等专业学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有些人变成终身的学习者，发展出熊恩所谓的“行动中的反思”，也就是一面行动一面自我反省的能力。对熊恩来说，行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同：“他们不仅能边做边想，也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”
一、辨认“跳跃式的推论”
反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的是，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就‘跳跃“到概括性的结论，以致于我们从来没想过要去检验它们。
有意识的心智处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个人的照片，大多数人无法记住每张脸孔，但是我们会记得各种类别，像是高个子的男人、穿红衣服的女人、东方人、老人等。心理学家米勒（George Miller）曾指出我们在任何时候，能同时专注的不同类变数是有限的，大约只有7个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化——以简单的概念替代许多细节，然后以这些概念来进行推论。但是如果我们并未觉察自己从具体事项跳跃到概括性的概念，那么以概念来推论的能力反而会限制我们的学习。
譬如，你或许曾听过像“亨利不关心他人”这类的话。想象亨利是这样一个人：很少慷慨赞美人，当别人跟他说话的时候。他常不注视对方，然后问：“你说了什么？”
有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事所开的派对，并在绩效检讨的时候表现出不太关心的态度。最后，从这些行为，同事都对亨利下了一个结论：他不太关心他人。
发生在亨利身上的这件事情，是因他的同事作了一些跳跃式的推论。他们以不关心他人这个论断，概括亨利所有的行为。更重要的是，他们已经开始把这个论断当作事实。
没有人再询问亨利是不是关心他人，它已成为一个既定事实。
跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验。
它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。一旦亨利的同事认定亨利不关心他人是事实，当他真的做了不关心他人的事情，每个人都视为理所当然，当他做了与这个刻板印象不相符的事情，反而没有人注意。他不关心他人的普遍看法，造成人们对待他更加冷淡，他因此失去任何表现关心他人的机会。最后亨利和同事们都陷入一个彼此不希望出现的结果。未经检验的假设在“更加确认”之后，很容易“弄假成真”。
你我也和亨利的同事一般，往往直接从观察跳到概括性的定论。“亨利在与别人交谈时不注视对方”是我们观察到的“原始资料”，“亨利不关心别人说什么‘呗u是一种概括性的推论，”亨利是个不关心别人的人“则是更进一步概括性的推论，由于始终未加验证，推论竟成定论。如果同事向亨利验证一下的话，他们可能发现，实际上亨利是个非常关心别人的人，之所以会给人错误印象，可能是因为他有些从未告诉别人的听觉障碍，或者他非常内向害羞而不敢多注视别人。
跳跃式的推论也是企业常见的问题。例如公司的高阶管理者，往往因顾客不断施压要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，也许有新进行销人员提醒上司投资在改善服务上，但他的请求很可能被委婉但坚定地否决了。资深领导者并未检验这位新进人员所提出的想法，因为原来根深蒂固的看法已成为一个“事实”。结果该公司在那儿眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。
又如高科技公司有一项共同的信念，认为抢先上市是成功的关键。这项概括性的看法通常有具体的经验基础，但是它会产生误导。在1982年推出的第三代苹果电脑是一个创新性的产品，但是由于抢先上市，有很多小毛病还未清除，导致潜在顾客纷纷转向其他品牌，结果该产品成为苹果电脑产品中的大败笔。其他电脑制造公司也常犯相同的错误，匆忙将产品上市，没有做好准备。但其中有些产品成为大赢家，像升阳三号（Sun－3）工作站便是一例。为什么“抢先上市”的策略在某些情况中行得通，但是在其他场合则不？那是因为升阳三号工作站的顾客是经验老到的工程师，他们能容忍某种程度的缺点存在，因为他们自己有能力克服。而第三代苹果电脑的最大市场是消费者与商业人士，这类顾客无法忍受需要好几个月来维修的“小毛病”。他们需要头一次就管用的新系统。
要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念（企业应如何经营，或对于一般或特定人的看法）。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？诚实地回答这项问题很重要，如果答案是不愿意，再继续下去是没有多大意义的。
如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法，就应明确地把它和产生它的原始资料分开。可能的话，直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理由。这样的探询需要技巧，方法有很多，我们会在后面介绍。单刀直入地问亨利：“你关心别人吗？”可能激起防卫性的反应。这样的交流有其门道，透过诚实地说出我们对于他人的假设，并说出这些假设所依据的原始资料，可以减少防卫的机会。
但是，除非我们开始察觉自己跳跃式的推论，否则我们根本不会发觉有探询的需要。
这正是为什么将反思当作一项修炼是非常重要的，从行动科学发展出来的第二项技巧“左手栏”，对于开始和加深这项修炼都非常有用。
二、练习“左手栏”
“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的。它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。
“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式，它们常扮演重要的角色，有时且会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习，不仅可察觉自己的心智模式所扮演的角色，并开始明白为什么更坦诚地处理自己的假设是很重要的。
“左手栏”是由阿吉瑞斯和他的同僚所发展出来的。开始时，自己选择一个特定的情况，在这个情况中，自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效果，或是很不满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写出交谈的每一个阶段，心中所想说而未说出的话。
譬如，想象在同事老张向老板做了重要的专案简报之后，自己跟老张的一次交谈。
这个专案是我们两个人一起做的。我不得已错过这个简报，但是我已经听说反应不佳。
我问：简报进行得如何？
老张答：嗯！我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们这次的尝试有些新突破。
我问：那么，你认为我们应该怎么做？我相信你当时提出的课题很重要。
老张答：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
我问：你或许是对的，但是我想我们可能需要有所行动，不能只是等待。
现在让我们把这段交谈用“左手栏”的方式呈现如表10—1所示。
练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。
在上述的例子中。我对老张作了两项关键假设：第一，他缺乏信心，特别是当他正视自己不佳的表现时；第二，他不够主动。两项假设或许都不对，但是在我自己内心的对话中可以明显看出来，这两项假设都影响我对情况的处理方式。由于我认为他缺乏信心，害怕如果我直接说出来，他将丧失仅有的一点点信心，所以我未将真正想法说出。当我们谈论接下来做什么的时候，我认为老张缺乏主动精神的看法浮上心头。因为尽管我提出问题，他并没有说出明确的行动路线。我把这看作是他懒惰或缺乏主动精神的证据。
由此种种，我归结：自己必须设法产生某种形式的压力，激励他有所行动，否则我只好亲自动手做这些事情。
看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训，就是我们如何丧失在冲突状况中的学习机会。老张与我并未坦然面对问题，而是绕着主题的边缘说话。我们本应决定接下来该如何解决问题，结果却在没有明确行动方针的情形下结束交谈，甚至不曾认清这是一个属于需要行动的问题。
为什么我不直接告诉老张我认为有问题？为什么我没有说出我们必须检讨该采取哪些步骤，才能使我们的专案能够顺利进行？或许是因为我不确定要如何以有建设性的方式提出这些敏感的问题。就如同前面所提亨利的同事一般，我以为提出来会引发防卫性的、反效果的相互指责。我害怕情况会比现在还糟。也有可能，我避免提出这些问题，是出于礼貌或不想逼人太甚。无论原因如何，结果是我对这次的交谈并不满意，以致于想要诉诸更有效的方式来激励老张，使他有些积极的反应。
就像我跟老张的交谈那样，处理棘手的状况，并没有哪种模式一定是对的。但是先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动，是有很大益处的。这便是“左手栏”的效用。一旦更清楚地看见自己的假设，以及我是如何被这些假设所障碍，我就可能使交谈进行得更有效益。无论是哪一种方法，基本上都要分享彼此的看法和它们所依据的原始资料。此外，有可能老张不认同我的看法和数据，也有可能我的看法和数据根本是不正确的（因为告诉我老张简报不佳的那位同事可能有所偏颇），我都需要随时保持一种开放的态度来面对。重要的是，我应该把情况转变成老张和我都能够从中学习。这需要我能够清楚诚恳地说明自己的看法，并了解沟通对象的看法，亦即一个阿吉瑞斯称为兼顾探询与辩护的过程。
二、兼顾的探询与辩护
大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许多公司，所谓有才干的管理者，就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所需要的支援。
在企业组织中；往往重视辩才无碍、影响力或其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复杂、更多样化，他们更需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果——会把我们封闭起来，无法真正相互学习。我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合作性的学习。
但是两个善于为自己主张辩护的人，即使在一起开放、坦率地交换看法，也不一定会有什么学习的效果。他们或许真正开始对对方的看法感兴趣，但是仍抱持全然的辩护心态，这样所产生的交谈结果如下：“我欣赏我的真诚，但是我的经验与判断让我得到的结论不同。让我告诉你，为什么你的建议行不通”“————最初每一方都理性而心平气和地为自己的观点辩护，但只要辩护较为强烈一点，局面就会变得愈僵。缺乏彼此探询的辩护过程，只会产生更强烈的辩护。有一个对立情势逐渐升高的增强环路（如图10—1所示），可以描写接下来的发展，它跟前面图5—1所提军备竞赛的结构一样。
甲的辩护愈激烈，对乙的威胁愈大。因而相对的，乙的辩护也更加激烈。然后甲的反辩还要更激烈，因而愈来愈对立。有些人因为发现对立情势只会愈来愈僵、愈来愈两极化，徒然耗人心力、伤人感情，以致于此后他们避免公然表达任何不同意见。虽然有些无关紧要的议题是不值得如此争论不休的，然而遇到重要的议题时，如果依然持着这种态度，就会使讨论中断，而丧失重要的共同学习机会。另外有些人则练就一身辩论功夫，认为“真理”愈辩愈明，像好胜的公鸡般愈辩斗志愈高昂，全心全力地要辩到对方无话可说为止。然而除了“胜利”的快感外，毫无实质效果。反而愈来愈养成好辩的习惯，无法真正共同学习。
学会探询问题可以停止增强辩护的雪球�