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再来看饮料业中的“瀑布”。自20世纪80年代以来，全球饮料业进行了高速的产业集约。在碳酸饮料行业，仅可口可乐和百事两家公司就占有了全球三分之二的市场份额。这两家饮料公司在原材料采购和服务方面的巨大支出给其供应链的集约带来了巨大的压力。“瀑布心理效应”推动了饮料业供应链各个环节的集约浪潮。
瀑布心理效应说明，某个行业的集成就像瀑布的源头，也许它们开始的时候非常平静，但当它们飞流直下时，便会激起千万重浪花。供应链上的企业不断变革，最终形成垄断，使很多的企业失去机会、难以生存。
60。坏小孩定理：慈悲父母的感召
经济学有一个基本假设前提是“人都是理性的经济人”。虽然大部分的人都是自私的，总是在为自己的利益考虑，但我们都知道，现实中的人，还具有善良的利他性格。经济学家贝克尔就是在分析人的利己主义和利他主义的基础上提出了“坏小孩定理”。
人类常把“利他”称为良好的道德品质，而把自私自利的人称为坏人。因此，所谓“坏小孩”指的就是那些纯粹为自己的利益打算而不顾他人利益的人。在我们的日常生活中，父母对子女都具有“利他心”，为了孩子牺牲自己利益的例子比比皆是。而为人子女者却往往是“自私自利”的，他们不但不会为其兄弟姐妹的利益着想，也不会顾及父母的利益，甚至为了自己的利还会侵害兄弟姐妹和父母之利，所以他们是“坏小孩”。但有一个奇怪的现象是，这些坏小孩也会努力使整个家庭的总产出或总所得增加。只因具有利他心的父母会将好处分给众子女，如此，为了自身利益，这些坏小孩也会表现得好像具有利他心的乖小孩一样，因为家庭总所得的增加，对他们也有利。这就是坏小孩定理。
坏小孩定理更为明确的陈述是：家庭中的子女中有些天生就只顾到自己的利益，而为人父母者都有对所有子女利益着想的利他情怀，因而会将全家庭的所得“分享”给众子女，不论该子女是否属于只具利己之心的不肖子。如此一来，由于家庭所得愈多，子女所分到的也将愈多，于是纵然是坏小孩，也会努力提高家庭所得或总产出。也就是说，其内心是自私自利的，但表现出来的行为却像是拥有利他情怀者。
这个定理在经济学上的意义非常重大，上到国家的发展、下到一个小公司的生产，尤其是对企业来讲，坏小孩定理提供了一种全新的经营思路。
利己主义是一种以追求自身利益最大化为目的的行为，利他主义是一种以追求他人利益最大化为目的的行为。之前，大多数经济学知识，都是教一个人如何保证并扩大自己的利益，是利己主义性质的。而“坏小孩定理”却告诉人们尤其是企业领导者，利他也可能在这个残酷的竞争世界里生存，而且可能获得更好的发展。
贝克尔觉得，利己主义的“坏小孩”可能被“大父亲”的利他主义所诱导，结果自己也变成利他主义者。因为“坏小孩”从自己的利益出发，可以预期到“父亲”倾向于以“利他”的方式转移财富，因此努力增加父亲的收入，以至于“父亲”的处境也得到改善。这恰恰就像一个企业与它的员工之间的关系。企业若想利己，首先应该利他，才能把员工转变成利他主义者，从而获得发展。
实际上，企业中的员工都是“坏小孩”，因为他们都是理性的利己主义者。在员工是利己主义者的前提下，如果企业家也是利己主义者，那么，企业就会陷入“囚徒困境”。彼此间的合作不可能协调，互相出卖是免不了的。而如果企业家首先将自己变成一个利他主义者，就好像父母对待儿女一样。此时企业家就会拥有一种类似父母甚至圣人的个人魅力，利己主义的员工（坏小孩）才可能被企业家（大父亲）的利他主义所诱导，才可能为企业的利益而奋斗拼搏。
何为企业家的利他主义？从某种意义上讲就是企业家的开创精神、敬业精神，作为企业家，必须突破“小富即安”的精神幻觉，永远追求出类拔萃，全身心地专注于塑造企业的物质文明和精神文明。韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中对企业家敬业精神作过阐述，在生活中，一个人是为了他的事业才生存，而不是为了生存才经营事业。这种看似不合理的精神，事实上正是企业家利他精神的体现。
总的来讲，坏小孩定理揭示了在一个团体中，领导者要如何整合整个团体，使每一个有自己小算盘的人都为整体利益这个大算盘考虑。关键就是，领导者要有做“父母”的自知，首先是要使自己成为慈爱的利他主义者。
61。啤酒效应：一箱啤酒引发的血案
啤酒效应是管理学奇才彼得·圣吉讲的一个故事。故事的大略意思是，某零售商店平时每个星期卖出4箱左右的啤酒，店里边基本保持12箱的存货，可突然有一个星期卖出了8箱啤酒。措手不及的畅销令他的存货销售殆尽，于是急忙向批发商订了比平时多一倍的货，因为他认为既然可以卖出8箱，存货当然也要翻倍。收到突然增加的需求订单，批发商推测此品牌的啤酒要畅销，也怕自己的库存供不应求，赶紧向厂商提出多订一倍的货。厂商也由此得出将供不应求的结论，马上加紧生产，甚至购买卡车以备增加的运输所需。
由于传导效应需要时间，尽管零售商店补完货的第二个星期，销售量就又降到了4箱，可厂家的生产和运输准备都已做好，于是造成了各环节上的库存积压。
彼得·圣吉讲这个故事是为了说明错误信息导致决策失误的管理问题，却同时也揭露出了经济运行中不可避免的浪费问题。
啤酒效应当然并非只是啤酒行业的现象，而是营销流通领域中一种具有普遍意义的现象。在营销流通领域中，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货，零售商的需求提高又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大地刺激了原料供给商。信号在这个逆向传递的过程中被不断放大，消费者的需求可能只有1，但零售商的订单使得生产商对需求盲目乐观，造成了好像需要10的印象。而生产商向上游供给商的大量订货又给原料商造成好像需要100的印象。结果就会造成生产出来的产品卖不掉，白白浪费且占用库存的问题。更重要的是，这个问题常常无解。
据调查，即便是在HP、IBM、宝洁这样的知名企业中，也同样存在着类似的现象。这个现象也造就了一个新名词——供应链。在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差造成供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。就国内来讲，高端白酒品牌的突然爆发和房地产前些年的火爆皆有啤酒效应的影子。
有一段时间，请客、送礼等因素引发了高端白酒畅销的现象，其高额的利润空间吸引了零售商、供应商、厂商对于高端白酒的关注。于是，啤酒效应开始在高端白酒市场上发挥作用。由于商家及厂家对高端白酒市场的盲目乐观和错误预测，造成了从传统的“茅五剑”到各地方名酒以及各类贴牌酒的高端系列白酒遍地开花的现象。仅五粮液的贴牌品牌中的高端酒系列就有数百个之多，更有茅台、剑南春等为代表的众多贴牌子品牌。但是，市场中为消费者了解和接受的品牌却并不多，原因就在于消费者的需求量并不像商家预测的那样多，结果是很多高端白酒像泡沫般刚刚出生即告夭折。而在它们产生到破灭的过程中，包装、流通、人员、推广等花费，导致了企业的巨大经济损失。
和白酒是中国文化的一部分一样，“我要有个家”是中国人根深蒂固的观念。这种观念和中国近年来城市化进程的发展，造成了许多大中型城市的房产需求比较旺盛，而这种需求的传导当然也会引发啤酒效应。
地方政府拍卖土地时，房地产商疯狂竞拍，地价一路攀升，“地王”一个接着一个出现。房地产商当然不会做冤大头，他们一方面加大对银行和民间资本的融资，加紧圈地，另一方面则变本加厉，将房价一路爆炒，搞得买房者趋之若鹜，一路追涨，各地房价迅速攀升。乍一看，中国房地产市场好一派火爆景象。然而，随着超高的房价远远超过购房者的承受力，商品房的空置率实已达到了令人发指的地步，造成了极大的资源浪费。
啤酒效应不仅叮嘱决策者应高瞻远瞩，穿透迷雾看到本质，更指出社会上那些令人痛心疾首的浪费。尤其像房地产这种支柱性行业的啤酒效应，不但会使普通百姓遭受痛苦，还会对整个国家的经济环境造成严重破坏。
62。许诺原理：计划的期限
任何计划都是有完成期限的，否则就不能称其为计划，而是空话了。设定一个计划，就是做出一个许诺，许诺是应该完成的，然而遥远的许诺常常无法完成，所以那些许诺一生的事便令人无法相信。尤其是在与经济、利益挂钩的计划中，计划越长，干扰的因素越多、影响越大，当初的许诺就越难以实现。这就是许诺原理所要表达的意思。
许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。
许诺原理引出的核心问题就是计划期限的规划。一般来说，对计划期限的选择都是出于经济上的考虑，因此，对大多数情况来说，完成期限往往是对计划最严厉的要求。由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的，所以如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。譬如企业确定一个二十年计划，如果不是能够给企业带来质的飞跃，使企业的利润数倍增加，又或站上行业内的领导位置，就实在没有必要做如此长远的规划。一条规划就是一条框，许诺了就要按规矩走。当今市场风云变幻，随时随地都可能有新的机遇产生，又或者环境改变会使计划越来越偏离初衷，这时继续按照计划走是自取灭亡，临时改变计划也可能造成重大损失，至少会使之前的努力收不到效益。这使你既无法实现当初的许诺，又可能错失良机，简直是糟糕透顶，所以这种长远计划不要也罢。
此外，每项计划的许诺也不能太多，因为许诺越多，计划时间就越长。如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源以使计划具有足够的灵活性，那么他就应果断地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。比如做一项投资计划，许诺了财务目标——在某个期限内赚到多少钱，又许诺了市场目标——在这个期限内达成多高的市场占有率，再许诺技术目标——在这个期限内，技术达到业内最高水平，领先其他企业十年以上，等等。太多的目标会使人力不从心、无从下手，甚至使计划成为没有期限的空话。这时最该做的是盯准一两个目标，让计划的期限在合理范围内尽量缩短，然后全力以赴地实现它。
在计划工作中选择合理的期限还应加强短期计划和长期计划之间的协调，即长计划短安排，如果短计划实现了，那么长期计划的实现就会比较顺利。
但短计划也不能保证百分百成功。当短期计划也有风险时，合理的计划期限如何确定呢？
要想遵照许诺原理为计划确定一个合理的时限，这个期限的长短应取决于实现决策中所许诺的任务需要的时间。例如，由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某企业为了保证实现年度生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢？这个计划至少要在一年中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢？根据许诺原理，该计划期限主要取决于从增加订货到实现销售收入的最短周期。对于该企业来说，从接受订单、签订合同到完成工程图设计，一般要两个月的时间。引进生产设备、投产到生产出产品的周期一般也为两个月。商品通过铁路运输，整个运输过程的延续时间均为半个月左右。综合考虑以上因素，计划工作的开始时间至少要在六月底以前。否则计划就无法实现。
综上所述，许诺原理告诫我们，计划是有期限的，而且越长的计划变成现实的可能性越小。当然，计划期限也不是越短越好，还是要根据计划目标确定最合理的计划期限。如上例中的“增加销售收入计划”。各种因素考虑齐全，能完成的最短时间基本是四个半月，若将计划缩短到三个月就不可能实现。所以，计划完成的期限要在合理、可完成的范围内尽量缩短，而一旦计划确定，就不能再随意缩短。
63。沉没成本：决策的忽略项目
什么是沉没成本呢？在经济学领域，沉没成本就是指那些由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。换句话说，沉没成本是固定而难以改变的。
2001年诺贝尔经济学奖得主、美国著名经济学家斯蒂格利茨教授在《经济学》一书中如此解释沉没成本：“如果一项开支已经付出并且不管做出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。这类支出就称为沉没成本。”普通人常常不会去计算机会成本，而经济学家则往往忽略沉没成本。斯蒂格利茨举了个例子：“假设现在你已经花7美元买了电影票，你对这场电影是否值7美元表示怀疑。看了半个小时后，你的怀疑应验了：这电影简直是场灾难。你应该离开电影院吗？在做这一决策时，你应该忽视这7美元。这7美元是沉没成本，不管是去是留，这钱你都已经花了。”斯蒂格利茨用通俗的话语道出了生活和投资