）。尽管大多数企业家一再宣称对于企业管理权的继承惟才是举，并不一定选用自己的子女，但从已经发生的案例来看，不选择子女作为接班人的企业家仍是非常罕见。
（一）反例：黄河集团历险记
对于曾一度遭人诟病的企业家族内继承，经济学家钟朋荣分析说，正因为子能够承父业，才能够让千千万万的人拼命去创造财富，很多企业家都愿意自己的后代所有权和管理权双继承是在情理之中。钟朋荣怀疑有人指责“子承父业”是出于嫉妒心理。同时，中国目前的市场环境较差，把企业（即使只是管理权）交到陌生人手中可能导致对企业的伤害。兰州黄河企业集团公司的职业经理人王雁元险将集团创始人杨纪强逐出黄河集团的案例让众多企业家谈之色变。
1997年，王雁元进入黄河集团，负责公司的上市及宣传工作。在此之前，王雁元是中国乡镇企业报驻甘肃记者站站长，因为给黄河集团老总杨纪强成功策划了“企业机制、企业发展与地方经济腾飞研讨会”而被杨纪强看中，邀其加盟黄河集团。在股份公司的上市过程中，王雁元负责全盘策划，并且组建了首届董事会，11名成员中杨纪强为董事长，来自股东单位的有3名董事，其余8名董事均为非股东代表，并有两名独立董事。王雁元任副董事长兼总经理。王雁元在公司上市一役中功不可没，杨对她的回报亦属不菲，王的妹妹尽管不是股东，杨纪强还是让她成为了监事会的监事。
而王雁元的野心甚大，在进入黄河集团之后，就开始秘密筹建自己的家族势力，利用上市公司为自己的家族企业谋求利益。1997年，在王雁元出任黄河集团领导职务一个月后，华夏明珠科贸有限公司在北京成立，其法人代表孟祥魁为王雁元之子。1998年，王雁元向杨纪强批得上市开办费1 000万元，汇入华夏明珠科贸公司。1999年6月，兰州黄河股票主承销商以财务顾问费名义先后向华夏明珠科贸公司账户汇入资金292万元。
1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。公司第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40 。73％的控股权。兰州黄河集团是由杨纪强带着四个儿子创建的（杨是全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人）。杨纪强及其四子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。
1999年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的1 980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1。2元，而当时兰州黄河的每股净资产为5 。05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人疑窦丛生。
原来，北京荣园祥科技有限公司系王雁元一手所为。1999年7月22日，就在上面的股权转让公告当天，北京荣园祥公司刚刚注册成立，出资人为王雁元的父母亲，法人代表还是王雁元的儿子孟祥魁。关于股权转让，杨纪强称自己是在不知情的情况下，在一个没有看清内容的文件上签的字，转让协议是采用抽页换页的方式伪造的假合同。而公司的独立董事则称集团公司不仅知晓此事，而且是主动要求转让股权的—因为黄河集团效益太差，所属子公司全面亏损，集团外债7亿多元，银行整天讨债、税务整天要税。把黄河集团对上市公司的部分股权转移到外地，可以避免银行强行收贷，可以更好地逃债。
1999年10月下旬以后，两个家族势力的矛盾更达到不可调和的地步。当年11月6日，兰州黄河股份公司在兰州和北京同时召开董事会会议，这在中国资本市场尚无先例—董事长杨纪强召集的董事会在兰州召开，只有3名董事，缺席董事过半数，会议开成了情况通报会。而王雁元召集的董事会在北京召开，到会董事超过2／3，但是董事长未到会。北京的会议开到一半，王雁元和一位公司副总就被兰州警方依法拘留。原来早在9月，黄河集团就已向警方报案，指控王雁元利用职权，非法转让黄河股权。
1999年12月，在部分股东和监事会召集下，兰州黄河股份有限公司临时股东大会召开，修改公司章程，免去第三届全部董事和监事，选举第四届董事和监事，杨纪强任董事长，杨世江（杨纪强的二儿子）任副董事长。解聘公司原全部高管人员，由杨世江任总经理，聘任新的董事会秘书和财务总监。在新组成的董事会中，上届11名董事只有3名留任，非出资人董事比例大大减少，独立董事自然也消失了。董事中有杨家父子三人，其中父子二人囊括了公司董事长、副董事长兼总经理的职务。尽管杨纪强表示黄河集团的大门不会因此而对职业经理人关闭，但上述一系列举动已显现出一朝被蛇咬十年怕井绳的心态。可以看出，杨纪强对公司治理机制的看法发生了极大转变，从启用能人、设立独立董事，重新回到了信任、重用家族成员的轨道上。这一事件的直接后果是给黄河集团带来巨大损失。2001年，上市公司兰州黄河巨亏1。53亿元，黄河集团的状况则更糟，当年总资产为12。71亿元，净资产3。81亿元，资产负债率70。05％，实现销售收入2。88亿元，但由于受《企业会计准则》八项计提政策及上市公司巨额亏损等因素的影响，当年亏损2。07亿元。对黄河集团曾经发生的这一变故，已经接任父职的红豆实业股份有限公司董事长周海江谈了自己的看法：“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善牵制着民营企业的社会化进程。不少企业吃过亏，这使民营企业更加不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。”
一、自然继承（2）
2005年2月1日，宗申动力（（001696）披露的2004年年报显示，1982年9月出生的左颖（宗申动力董事长左宗申的女儿）成为公司的实际控制人。这是家族企业子承父业（双继承）的又一例证。“中国的家族制度还会延续很久。我个人估计50年不变吧。”重庆力帆集团董事长尹明善说。
事实上，中国民营企业子承父业的结果并没有人们想象的那么坏。宁波方太集团、萧山万象集团、重庆力帆集团等企业的实践为中国式继承作出了很好的示范。
（二）尹明善：家族企业的管理应该50年不变
一朝被蛇咬
兰州黄河集团险些易主的前车之鉴让众多企业家感到了惊恐。中国第一代企业家在极其艰险的环境下创造了巨大的财富（虽然其中不乏经不起推敲的积聚），而一着走错，极有可能前功尽弃，数十年努力的成果拱手让与他人。尽管这种情况尚未出现，但对此的担心使他们将寻求继承者的视线投向家族内成员—比起落入他人之手来，即使家族企业“富不过三代”（况且此种说法并非放之四海皆准）也不在话下。
在中国众多的家族企业创始人中，尹明善是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一。“我从不唱高调说我一个家里人都不用。”尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”：为了稳定面任人惟亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。
尹明善原是一个二渠道书商，是重庆最早的民营书商之一。从几乎一无所有到成为“内地百富榜”上的人物，尹明善用了将近二十年的时间。“我50多岁才开始创业，这个年龄在美国别说创业，找工作估计连保安都当不上。所以像我这样的民营企业家能有今天，是‘七分社会赐予，三分个人打拼’。”最初创业的艰难让他不能不对自己的企业传承慎之又慎。
尹明善生于1938年，为了谋生，12岁的时候就当上了货担郎，向一位好心人借了5角钱，徒步到城里购买缝衣针，然后再徒步到乡下去叫卖。尹明善说，正是这针头线脑的小生意教会了他现金的合理调度和使用。尹的生意模式是：在乡下把针卖掉，再用赚到的钱到重庆进货，这个过程中，现金是从乡下流动到城里的。与尹明善相识的一个卖鸡蛋的小伙子和尹赚钱的路数正好相反—他先用钱在乡下收购鸡蛋，然后再运到重庆卖掉，在他那里，现金是从城里流动到乡下的。这时候，尹明善开始了他有生以来的第一次融资：“我和那个小伙子商量，把两人的钱合到一起，我把卖针的钱交给他，他可以多收购一些鸡蛋，到重庆以后呢，他卖掉鸡蛋再把钱交给我（做本钱），我就可以多进些针头线脑。就这样，我们两人搭伙做了一年多生意，我赚到了对我来讲可谓天文数字的几十元钱。”
有了学费的尹明善只身一人到重庆求学，考上了公立中学。这个自小就有生意人头脑的学生对知识如饥似渴，学业长进迅速，高一上半学期便自修完了高中阶段所有数学课程，又在下半学期学完了大学数学专业的课程，高二时候甚至解答出了当时数学界的一些难题。好景不长，1958年春天，正在读高三的尹明善在“反右”复查运动中，被揭发出有右派言论，后果是被赶出学校。1961年，23岁的尹明善被发配到塑料厂“监督劳动”。
命运的急转直下并未让尹明善一蹶不振。尹明善说自己在工厂里有两大怪：学什么都特别快—当时学车工一般要三年出师，尹明善只要一个星期，第二个星期就可以带徒弟。原来，工人下班休息的时候，尹明善却在苦读有关车工的书籍；再有，尹明善的工作效率特别高—别人给鞋修毛边一天最多30双，尹明善却能修150双，因为他在工作前先花时间设计和改造工具，工具改进了，速度自然有保障。
落实政策后，尹明善被重庆电视大学聘为英语教师，接着成为教研组组长、出版社编辑。当时重庆外办下属一家涉外公司出现亏损，尹明善受命于危难之际，仅用一年时间即使企业扭亏为盈。然而他图谋远大，并未留恋自己的位置，辞职自创大业。1985年底，尹明善创办了重庆教育书社，编辑发行《中学生一角钱丛书》，销量突破一千万册，每本净利润一分钱。
1992年，尹明善再出惊人之举，宣布退出“已经见底”的书商行当，在重庆组建“轰达发动机研究所”。20万元资金，9个人，租来的不到40平米的生产场地，尹明善说：我们要做发动机。没有几个人看好尹明善的前途。
嘉陵和建设摩托本部都在重庆，带动了一大批生产销售摩托车及配件的民营企业（人称“摩帮”）。一位经营着一家校办摩托车厂的“摩帮”朋友告诉尹明善，他每个月需要的几百台发动机都要到河南去买，价格很高而质量很差，而本地的嘉陵、建设又不愿意把发动机卖给其它小厂。尹明善的“轰达发动机研究所”就是来自于这次谈话。
一、自然继承（3）
规模庞大但是体制不活的建设集团虽然能生产足够的配件，但是不能充分提供发动机的总成以满足市场需要。像那些最初创业的企业家们一样，求生的本能让尹明善紧紧抓住了天赐良机：把建设集团维修部的发动机主要配件买过来，由“轰达发动机研究所”装配为发动机总成再卖出去，成本1 400元，市场价格较成本高出近600元。当建设集团察觉到有人在自己眼皮底下扩张势力从而下令一个零件也不许卖给尹明善的公司时，日后的力帆已经长大了。
1994年，尹明善有了500多万资金，狠了狠心拿出来50万元搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了重庆力帆的专利。这消息刚一传出，浙江省钱江集团主动找上门来，要求包销力帆的发动机产品：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。
1994年力帆总共生产发动机2万台，一听8万这个数字，“差点昏了过去”（尹明善语）。但那一年力帆实实在在做出了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1 600万。“尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1 500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个‘全国没有’，一下子就用500万搏回了3 100万—常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。”
6年后，力帆的综合经济效益已经在全国同行业中排名第二，2000年产销摩托车发动机150万台，为世界第一，出口创汇5 200万美元，销售收入26亿元。尹明善也自此连续进入美国著名财经杂志《福布斯》发布的中国内地百富榜。
50多岁开始创业，其间艰辛一言难尽。尹明善之所以日后成为坚定的家族企业的拥护与实践者，与创业初期的一次遭遇有关。
1994年，尹明善的“轰达发动机研究所”正在按着尹的设计蒸蒸日上，尹最欣赏和信任的一个徒弟却提出要离开。尹明善想不通徒弟为什么要走，但很快他就知道了让他心寒的答案。那位徒弟临走时对尹明善说，他的皮箱里装满了公司的机密文件，如果尹想要回去，要付给他100万元。尹明善对徒弟说：“你要的钱我早已经付给了你。你现在没了钱又提起来，可见是早就有准备，复印了一份。”协商未果之下，尹尽管心痛如绞，但又无计可施，最后只得把自己的创业伙伴告上了法庭。漫长的官司整整打了五年才算完结，尹明善为此付出的金钱、时间自不待言，而这一事件带给尹明善的精神打击尤为惨重。
“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。如果中国的法律对商业机密保护得特别严格，谁敢（像徒弟那么做）？澳大利亚的法律我看过，一个人离开单位，5年之内不能从事同样的工种，否则可以马上起诉你。中国没有这样的法律。正因此，我就不敢把机密交给外人。我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳