《中国式继承》

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中国式继承- 第16部分


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笔者:管理层是在哪些点上说服了你?

柳传志:也不是说服。他们主要是希望我批准他们继续往前进,他们不断向董事会进行工作汇报。我当时主要担心风险是否可控。在一开始的时候,董事会把这个项目看成是一个非0即1的项目,要么就是优,要么就是劣。但是当我们详细听了汇报、进行摸索以后,我觉得这次收购的结果实际上是能分出优良中劣的,可能会先在中稳定住,再向良和优转化。再后来认识到关键点是在CEO的选择上。CEO选择合适的话就可能出现中、良和优,CEO不合适的话,就会一把倒到差。这样我们一把就看透了。因此新公司的法人治理结构是我们在谈判中反复研究的内容。因为这是在买卖公司,要用公司的股份去买,会影响公司的股份架构,所以董事会自然会多承担一点责任。另外这件事也涉及到科学院作为控股大股东的利益,路(甬祥)院长明确给我谈过,比如股份占到多少不能再往下退了,希望得到什么东西。因此控股公司不但代表集团大股东,而且代表中科院对收购提出了一些意见和要求。

笔者:将18。9%的股份卖出,对于大股东来说是一次艰难的让步吗?中科院的股权底线是多少?

柳传志:也没那么艰难。因为近年来科学院的领导多次找我谈,希望不仅是联想集团,甚至联想控股都能引进社会化的股东。科学院不想把股权全攥在手里,因为它没有更多力量去进行运作,它想通过其他更有能力的股东对这个公司进行监控或者促进发展。这次大股东对底线讲得很清楚。他们不希望自己股权低过43%。现在是45%。

笔者:股权合作是你们还是IBM先提出来的?

柳传志:一开始IBM就表态这是一次战略性的合作。既然以这个为目标,那么就要在手段上实现和保证。最后IBM占了19%,为什么不能再多占?因为有并报表的问题,如果并报表,IBM就不能完成预定战略了,在不能并报表的前提下,这已经到了最多了。

联想的模子是可以改变的

笔者:联想的一套管理理论在国内广为人知且根深蒂固,但是现在联想突然变成一个全球架构的公司,怎么把以前那一套快速复制到全球其他地区?

柳传志:今后新联想的管理的文化、理念,一定要受到双方的认同。美国人认为中国什么都不懂,强行要按他的那一套做;或者把中国的东西强行往那边推,都是不合适的。我们只能做双方都认可的东西。不要提出任何理论的东西,而是在实践中一条一条去试。在我看来,制订战略不会有问题,带队伍也不会有问题,关键是班子的工作方式,这要慢慢磨合。我们有一套自己的理论,拿来硬要叫人执行,人家觉得你们落后到这样,还给我们出这些主意,他内心肯定会有反感。就是要求同存异。

笔者:也就是说你作为联想创始人放弃了本来你想赋予联想的一些东西?或者说有所妥协?

柳传志:那当然、那当然。一个国际化的公司不能像……如果杨元庆高喊产业报国的口号能行吗?肯定不行。我们只能把那当作联想控股的愿景。

笔者:联想的文化在软化、多元化?基因在发生变化?

柳传志:对。与时俱进。我以前说,联想的人要入模子,但是模子是可以改变的。那天我跟沃德(新联想CEO)谈的时候也谈到这一点,新联想的模子是双方研究出来的,不全是IBM的也不全是联想的。

在联想困难的时候为什么不曾复出

笔者:你从什么时候产生退休的想法的?

柳传志:实际是把香港联想和北京联想合并以后,1997、1998年,业务开始往好的方向走,等到1999年的时候,整个一片好形势,那时候我退休的想法就已经很强烈了。绝对不会说公司一塌糊涂的时候退休,这个不可能。谁也没想到2000年以后形势会忽然间不好。

笔者:当时什么驱使你产生了退休念头?

柳传志:主要一个指导思想就是具体工作是有我好,还是没有我好?说实在的,比如说我要真的在联想,今天IBM这事是做不到的,充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从CEO退休主要是考虑几个方面,一个是身体条件,第二确实是怕自己的思维模式固化,过于以自己总结的经验来制订联想的发展道路,我对这个是有担心的,第三就是要在自己还有精力,还能够主持大局的时候提前做(挑选接班人)这个事,不要到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面。康熙皇帝那么能干,但是过晚处置接班人的问题,最后完全到了无能为力,很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。

三、继承范本(3)

笔者:你说你担心自己思维固化阻碍联想发展,当时有什么具体的事刺激了你吗?

柳传志:第一件事就是互联网时代来的时候,大量新鲜的东西进来,而我没有时间、精力学习消化,我问杨元庆他们怎么办?他们却有时间精力消化。另外当时我也怕我的思想落伍,因为我毕竟是弄清楚了才敢做的人,但是像“快鱼吃慢鱼”这种作法到底对不对,我没弄明白。不顺着潮流走有可能被甩下,但是如果我没弄明白就顺着潮流随声附和,这算什么?互联网当时对我的冲击还是很大。

不会仅根据业绩好坏来换CEO

笔者:你退下来之后,这两年联想每交一次财报,外界就有声音说杨元庆会不会被换下。

柳传志:我从来没有想过换杨元庆,从来没有想过。稍微一点什么就换,那也太沉不住气了!不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的,是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿,但他也存了四个亿的美元,那投资人应该怎么说?现在收IBM PC这么大动作,没有经济实力行吗?钱是哪来的,是这些年存的,并没有给你糟蹋什么东西。假定IBM这个事做成了,有很大的收获,那三年的学费付得绝对有道理,要不不敢做这个事情,这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东,要沉不住气,一片打压就全都乱了。

科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴,我自己倒是认为,这个企业要想做成百年老店的话,股东股权不能太分散,当然美国人未必同意我这个想法。我认为,股权太分散以后,内部人,CEO或者是董事长,自己就能够对公司随意进行控制,这会对成就百年老店有影响,因为他们会做出更大胆的举动,成功就成功了,不成功他们再找别的工作,所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。

笔者:如果杨元庆是美国公司的CEO,可能早就被换下去了。

柳传志:对对。这有可能,美国公司不容CEO犯错误,其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事,做得不好,我都会回头想想,如果是我,我会不会犯这个错误。我想有的我会犯,有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多,他受到外界包括投资人一些说法的压力太大,但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东,就要保证不要让他受到这种伤害,后来我们对他说:“你甭理,你好好干,你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身,我们要认真考虑。

笔者:换还是不换杨元庆,你本人的心理底线是什么?

柳传志:没有底线。他把公司弄崩?这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位,有私人的行为,比如说贪污、形成宗派、任用自己的人,表面上尽管企业盈了利,但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化,他本人却不能通过学习改进自己的工作方法,说的老做不到,即使业绩表现还不错,都会引起我警惕的。

所以会用人的人,考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题,但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转,那谁都会当领导,还用得到我干嘛,谁不会根据业绩好坏来换人?!在美国公司里,他主要就是没有真正负责的人,大家都是小股东,容不得CEO犯错误。

笔者:除了换下杨元庆,外界甚至有一种期望:你会重掌大局。

柳传志:现在你知道了,根本不可能嘛。一点点可能都没有,所以我觉得挺有意思,外面越说越真,哪来的这些话呢,好像都替我说好了,替我做了准备,越说越真。没有的事,从来没有。

如果真的是像刚才我讲的,杨元庆由于在德、或者才能上有问题,使得企业遭到重创,而且很固执,改不了,这种情况下我只能考虑了,现在离那一步还远远的,根本不是那么回事。即使将来真的哪块不好,我也不会自己上。联想里还是有不少新人,干吗就到了要自己上的程度,而且我做的确实不见得比他们好。

如果我还是联想集团CEO,有可能在小的问题上处理得会比杨元庆更圆滑一些,他在处理跟外界关系这方面有时候不是很小心,柔和程度不如我。但是大的方面,我真的不能像元庆他们这样能走出一条新路。他们现在有大的突破性行为,恰恰是我真的不敢做的事情。咱们凭良心说是不是这样?这次收IBM的事如果做得好的话,真的说明联想总裁思维模式的突破。平常大家都说,杨元庆跟柳传志的想法都一样,其实像管理三要素这样基础的东西本来就容易一样,为什么非要让它不一样?但是到了关键的时刻,元庆要是敢于突破,我再把他勒住就不对了。几乎没有什么大事是他坚决要做、而我坚决反对的。也就是收购IBM PC这件事,我表示过反对,其它他想做、但是我内心不太想做的事,我都没有跟他明确表示过,都让他做了。

三、继承范本(4)

笔者:你怎么看待施振荣、倪润峰退了又复出的?

柳传志:宏他们有他们的具体情况,施振荣也是把企业的利益放在第一位,他的工作风格决定了他要先出来把企业稳住。我从来没产生过倪润峰那样的想法。倪润峰选接班人可能选得比我仓促多了。凡是复出的,可能都有一些事情预先没有想到。

笔者:你和施振荣就退休之事交流过吗?有一种看法认为你将联想一分为二是参照了施振荣的操作手法。

柳传志:没有没有。一分为二是我先还是他先?我也不知道。我和他在这些问题上没有交流过。外界认为我在参照他的做法,那是不对的。他给我最大的帮助就他《再造宏》那本书。打仗各家有各家的情况,不必用一个模式去套。我“分家”的原因很简单,就是因为有杨元庆和郭为两个人,历史造成他们的业务难以合在一块儿,如果合在一起不成功,而我又退下来了,杨元庆处理起来就很困难,这就是我刚才说的,一定要在我还有能力的时候把它做好,如果我没有能力了,这个事就不好弄了。

“全退”没有时间表

笔者:你对自己的全退有一个明确的时间表吗?

柳传志:没有。主要是看接班人的成长速度。我现在退到了控股总裁的位置,将来再从控股总裁退到董事长的位置,最后退到员工持股会负责人的位置,那就不会再退了,没有必要退了,我那时就是持股会老头老太太的代表了。

反正我有一个原则,联想已不需要我,而只是我自己需要联想,那就不合适了,在这种情况下我会退下来。这个需要不需要不是他们下面的人说的,因为他们永远会说需要我,但我心里会很明白哪些事情做的不如人家,这个我自己有感觉。

我自己现在一个最大的愉快,就是看我现在的用人、选人结果,是不是跟我在前些年实践管理中得到的经验一致,这是我很大的快乐。

笔者:不想为自己在联想的20年写本书吗?

柳传志:企业出书就够了,在中国,写个人的书真的不是件非常好的事。为什么?原因忒简单了。因为写书的时候难免涉及到具体的人,另外把很多事情归结到你当时怎么考虑的,其实内部其他人未必是这么想的。何德何能就至于写书?犯不着。我希望把活做好,但是自己还是要活得舒服点。

不过我觉得和IBM谈判的过程真的值得记录下来,说明这个企业发展中遇到了什么风险,另外记录一些跟管理有关的个人心理感受,这些很多东西都是我过去在国内做业务的时候没有遇到的,很有意思。写了自己看,绝对不会对外,十年、二十年后这事已经稳定了,留给联想或者公众都可以。

王石:“我高兴被牵着鼻子走”

2004年中国企业领袖年会上,王石拿了厚厚一叠纸走上台。“这不是讲稿,只是资料。”他迅速打消了听众的疑虑。

但他的讲话仍与那些资料有关:“从整体上来讲,80年代的企业家应该退出历史舞台了。”年会的主题是“中国企业国际化的天花板”,王石把包括自己在内的80年代创业的企业家们看作是“天花板”的组成部分。他的态度很明确:“我们不要作‘天花板’”。

一边是年过半百甚至岁数更大的80年代的创业者,一边是虎视眈眈精力充沛引领新经济浪潮的90年代后生。新陈代谢本是自然规律,但对于一个企业,企业家如何代谢大有学问。

王石说自己关于80、90年代企业家的想法来自姜汝祥的一篇文章《20岁企业能实现“集体突围”吗?》(《中国企业家》杂志2004年11期)。姜在文中提出:一代人自有一代人的使命,一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家,已经完成了自己的历史使命,他们把企业带到了相当的高度,但目前这些企业所面临的“突破困境”,却应当由他们的接班人来完成。

这样的论断可能会让它所指向的企业家们不舒服—有多少人愿意说自己老了跟不上形势了呢?至今活跃在中国经济锋线上的企业家至少还有一半创业于80年代,那些叱咤风云的日子似乎还有可能继续。早在1999年48岁就退居二线的王石有充足的论据支持自己的结论。“不是全部都要退,”王石对笔者说,“不排除个别,但整体上应该主动;也不是退休,是

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