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由此不妨对比魏、蜀、吴三家的兴衰史，还颇有些类似之处。国航、东航、南航就如同魏、蜀、吴，实力对比、竞争局面、外部环境、内部的矛盾基本相似。其间，国内还有海航、厦航、上航、深航、川航等诸侯群雄四起，国外也有航空〃列强〃窥伺，甚至还有新诸侯崛起，如联航和春秋航空等几家民营航空公司，相互之间〃你掠我地〃、〃我占你池〃的事件也经常发生，一幅你争我夺的景象，令各航空公司头疼不已。
同样，类似的情况也出现在国内石化企业上。加入WTO后，既给中国石油石化企业带来了发展机遇，也带来了严峻的挑战。目前我国成品油市场有三路资本争相涌入，一路是国有石油石化企业，一路是实力雄厚的跨国石油石化企业，另外一路是新兴的民营石油石化企业。他们正不惜血本地演绎着成品油市场的〃三国演义〃时代，国企群雄割据，外资大军压境，民营重整河山，国内石油石化市场的国际竞争态势已见雏形。
随着国外石油石化公司的大规模〃入侵〃和国内民营企业的迅速崛起，原有四大国有石油石化企业一统天下的格局将被打破，取而代之的将是国有石油石化企业、跨国石油石化企业和民营石油石化企业三足鼎立的局面，从而全面进入一个以市场主体多元化和投资主体多元化为特征的市场化竞争的新时期，竞争将会更加激烈。在经历了20多年的快速发展，一些在市场竞争中成长起来的优秀中国企业，已经走过依靠产品质量、营销策略甚至企业管理水平提升竞争力的阶段，打造经营机制，将成为企业获得核心竞争力的持久来源。
魏蜀吴的三分天下局面整体上是从公元190年左右至公元280年间共90年的历史，最终形成了三分天下归一统的结局。而国内的民航、石化企业也才50多年，目前，具体说谁会成为是魏、蜀、吴的角色还不能确定，未来的结局如何也难以预料，但目前相互之间竞争的局面难以消弭，除非也像《三国演义》中的大结局一样，某项市场最终归于一统。出现这种局面也不是不可能，当然这种结果会让许多人抓狂。
源远流长的三国文化到今日也发生了巨大变化，人们对三国文化的需求已不再看重原有的主体价值成分，然而三国时代的战争智慧可以转化成商战策略，三国的伦理遗产可以转化成企业文化，从中学以致用，从而壮大自己、战胜对手。
2。 企业运作： 内部治理力避〃窝里斗〃
○ 走出〃零和游戏〃的答案是强化〃零和游戏〃，即加强公司治理。而加强公司治理的任务就是增强相关利益者在〃零和游戏〃中的地位，迫使管理者实施不正当管理时注定要成为输家，通过反对不正当管理而倡导正当管理和科学管理。
官渡之战，曹操率两万部众与袁绍近十万大军画地而守，双方僵持两个月后，袁绍谋士许攸投靠曹操，并告知袁军后方东北四十里的屯粮重地〃乌巢〃戒备疏忽。曹操当机立断，选精锐步骑五千，偷袭乌巢，一把火烧掉了袁绍数万人马的粮草。紧接着，张郃、高览率众投降曹操。曹军全线出击，袁军顷刻崩溃，袁绍单骑渡河而逃，曹操坑杀袁军降卒七万人。
官渡之战曹操大获全胜，以弱胜强，奠定了统一黄河流域的基础，为曹魏打下坚实根基。袁绍一蹶不振，建安七年，在惶恐和悲伤中死去。
袁绍的明显失误大都集中体现在官渡一役。但如果单从官渡之战本身寻找袁绍失败的原因显然也是不可取的。袁绍兵力大大多于曹操，为什么没有多点突破对曹操形成合围，而维持对峙状态？在袁绍内部一直存在着河北和河南两派，官渡对于他们而言意义是不同的。对于河北派而言，打官渡进入河南对其利益不大，因为河北派的势力中心在河北，河南对于他们来说没有任何基础，夺取河南只会壮大河南派的利益，这是他们不愿意看到的。反之，对于河南派而言，回到河南是势在必行，而袁绍本人也是河南人。官渡之战激化了两派的分歧，出现了战和不战两种声音，而袁绍始终也没能压制不战的声音，这可能是官渡失败的一个重要原因。
细究原因，许攸的通敌只是官渡失败的导火索，乌巢被烧、张郃、高览部投诚、军队士气崩溃，才是兵败的直接原因。而导致张、高二将临阵反戈一击的原因，竟然是袁绍身边的军师郭图。袁绍的谋士窝里斗，沮授和田丰当时坚决反对袁绍发动这样一场战争，其结果是沮授被曹操俘虏，田丰被袁绍关进了大狱。当袁绍集团战败的消息传到邺城的时候，朋友们去看望田丰，说田兄这一下可就有出头之日了，而田丰的回答很是悲哀： 我这一回是死定了。从官渡兵败回邺城的时候，袁军将士都捶着胸脯说，天啊！如果田丰在这儿，我们怎么会落到这个下场啊？这个话传到袁绍耳朵里，自尊心受不了了，就问逢纪，田丰在邺城狱里表现怎么样啊？于是，窝里斗又开始了。逢纪说，田丰听说主公打了败仗，幸灾乐祸，拍手大笑，说这下可证明他最英明了。结果袁绍兵败回到大本营，第一件事情就是杀害这个有远见的谋士。袁绍内部的斗争可见是相当失控，郭图、审配、逄纪、田丰、沮授等人相互压制，以至于核心层的人员也不能维持基本的稳定，从而直接导致由里向外的大崩盘。
在组织内部管理的问题上，一直存在着这样的一个矛盾，是用贤还是用亲，用贤就直接体现为办事效率，用亲就直接体现在忠诚度。如果是又有能力，又能亲近，当然是最好，但大多数情况下这两者往往不可兼得，因此就存在着选择，有选择就意味着痛苦。一般做法都会在亲中选贤，这一种很常见；另一种是让贤者和自己亲近，这需要很强的手段。
企业内部也有战争，当人们对公司内部战争进行总结时，总是不难发现，一切都是因权力角逐而战。减少内耗，谈何容易。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。
在我国的私营企业中，对于非家族成员，用〃家族化〃的方法把他们变为〃准家族〃、〃家族式〃成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的〃孝、悌〃观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家族价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的〃窝里斗〃相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。
〃珠宝大王〃谢瑞麟下狱事件就是父子反目引发的豪门惨剧，致使双方身陷囹圄。
谢瑞麟的发家史几乎是一个香港传奇。1936年，谢瑞麟出生于广东南海一个贫寒家庭，小学刚念到二年级，便辍学回家跟父亲一起收破烂。13岁那年，他被母亲送到香港上海街一间打金工场，做了10年学徒。1960年，他借到3 000港元，开了一间小金铺。
这位白手起家的小个子商人，在香港人眼中，属于典型的〃矮仔多计仔〃（矮个子聪明）。1967年，香港发生暴动，许多工厂停业，谢瑞麟趁机扩大店面，三年后，他手下的员工从1人变为300人。1971年谢瑞麟创立自己的品牌〃谢瑞麟珠宝〃，公司于1987年以〃谢瑞麟珠宝（国际）有限公司〃之名上市。上世纪90年代，谢瑞麟手下员工增至1 100人，产品销往大陆、台湾地区及美国、新加坡与泰国等国家，成了香港名副其实的〃珠宝大王〃。1994年，26岁的谢瑞麟次子谢达峰从美国波士顿大学毕业返港，跟父亲学习打点家族生意。然而，父子两人在经营理念上却有着不可调和的矛盾。2000年，炒楼失败的谢瑞麟被银行申请破产，为减轻对公司的影响，他将珠宝帝国的权杖正式移交给儿子谢达峰。2004年9月，破产令解除后，谢瑞麟却未能如愿再次回到公司董事局。掌握了公司74％股权的儿子仅为父亲安排了毫无实权的顾问一职，每月发给他5万港元月薪了事。
谢瑞麟父子第一次被香港廉政公署请去〃喝咖啡〃，是在2006年4月19日。这场代号为〃明珠〃的突击行动，拘捕了谢瑞麟及儿子谢达峰等11人。让所有人大跌眼镜的是，这杯〃咖啡〃是儿子谢达峰主动叫来的。2005年圣诞节前两天，谢达峰在董事局会议上突然供出亏空公款内情。惊愕的董事局成员回过神来后，立即请会计师审查公司账目，查出1。7亿港元非法回佣的事实。得知此事后，谢瑞麟当场心脏病发作，被送往医院急救。至于谢达峰自曝内幕的真实原因，至今尚不得而知。
现代司法不会因审判对象的痛苦、后悔、年迈或财富而改变它的立场。2008年5月9日，香港区域法院裁定谢瑞麟向旅行社提供非法回扣以及盗窃等罪名成立，判处其入狱3年3个月，判处同案的另外一名被告……谢瑞麟的儿子谢达峰有期徒刑5年。
人类正经历着从〃野蛮〃残杀转变为〃文明〃博弈时代的蜕变，公司内部的〃窝里斗〃或许正是这种博弈蜕变的表现，只不过这种〃文明〃博弈多表现为一种〃零和游戏〃，在公司治理中随着时间的发展而呈螺旋式推进。
从博弈论的研究来看，解决〃零和游戏〃问题的出路在于参与博弈者从〃零和〃走向双赢或者多赢，但是其前提必须摆脱〃零和游戏〃的思维定势。在企业管理中也是一样，两权分立的公司制发展轨迹不可逆转，而内部〃零和游戏〃又会产生内耗，解决的办法与其寄希望于大家在〃零和游戏〃中握手言和，不如让经营管理者感到实施不正当管理得不偿失。要做到这一点，仅靠管理者的道德约束力是不够的。在法律尚不能管制的情况下，通过建立健全公司治理机制，反对不正当管理，强化内部控制是完全必要的。
3。 企业创新： 善于抓住机遇之手
○ 创新能力对一个组织来说，首要的是能够保障善于发现机遇的人发表新见解，广开言路，兼听则明，而不被现有的权势力量所遮盖和压制，并且切实调动有关资源抓住机遇，完成打破常规的创新之举。
从以上描述中，不难看出，马谡这个人还是很有想法的。马谡熟读兵书，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。其揣摩能力、分析能力、判断能力确实高人一筹，在诸葛亮平定大西南的重大决策上，马谡的建议就很有水平，尤其他〃攻心为上、攻城为下；心战为上、兵战为下〃的策略，就很为后来的政治家、军事家所推崇。同时，在诸葛亮第一次北伐时，马谡献计使诸葛亮对魏使用离间计，削去堪称诸葛亮对手的司马懿的兵权，去掉了诸葛亮的一块心病，使得北伐初期诸葛亮攻城斩将、势如破竹，以至曹魏朝野震动。马谡的能力是毋庸置疑的，在英雄造时势的三国时代，马谡无疑是一个不可多得的人才。尽管街亭失守的结局是失败了，但结局的失败并不足以否定过程的正确与成功，正如我们无法因为生命的最终终结而否定生命过程的意义一样。
客观地讲，马谡承担重任不是不可以，但要分清时机和场合，要看马谡平时的修为，多方面观察。至于诸葛亮本人，当初他在南阳卧龙岗隐居时，肯定已经具有非凡的智力，然而倘若他未遇刘备，并抓住这个机遇毅然出山，也不会创造出那段精彩的历史。创新性的成功发展，取决于善于抓住机遇和创造机遇。
海尔公司董事长张瑞敏把管理归结为借力，也就是把许多人的力量集中起来，这也是海尔人力资源管理的精髓所在。因为海尔的员工愿意把力量借给企业，一起完成同一目标，海尔的管理才会如此成功。为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了〃海尔奖〃、〃海尔希望奖〃、〃合理化建议奖〃，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。通过健全的激励机制，可以唤起员工的工作自觉性，调动员工的工作热情，即时激励是海尔激励员工的主要方式。这既可采用物质形式，如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。由于海尔营造出尊重人才的整体氛围，员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，故能够赢得员工的忠诚。海尔公司把创新员工的照片挂在大厅里，是对创新员工的肯定和表彰。
只要用心，创新也可以在日常的工作中产生。海尔公司事业部有一位年轻的〃质量专员〃屈会华，他的职责是每天把生产线上存在的不符合质量标准的问题找出来，并努力想办法解决掉。有段时间，冷柜事业部生产一批出口的大容量卧式柜，生产中，屈会华发现由于控制面板很大，安装时容易出现闪缝。屈会华将这个问题反馈给质量经理后，同时自己在想解决办法（屈会华暗中和自己较了一把劲： 想挑战一下自己的能力），结果，屈会华设计的折边测试工装，使问题迎刃而解。在担当〃质量专员〃期间，屈会华共提出了130余条建议，近90条建议被采纳。
传统的美国公司一向不信任工人，老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为，只要把工人控制得很紧，就能保证质量。但日本人却会反问： 你不把权力交给工人，他们当然就不会、也不能负任何责任。试问，没有责任心的工人如何保障产品质量的优良呢？
美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本的公司文化由于历史和民族文化的原因，使雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新、勇于竞争、崇尚个性自由和民族文化的多元化使得企业内部常常由于意见不易一致而导致了浪费，员工和管理阶层之间隔阂较深，合作不足。为了应付全球性激烈竞争的挑战，汽车巨头通用公司认为只有将日本人的合作精神与美国人富于想像、富于创新的能力结�