美国通用公司总裁杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在他离任后出版的自传《赢》一书中，总结了自己的成功秘诀，其中把决断力放到首要位置。他认为，决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说，把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。
韦尔奇在多年的管理实践中，也用过一些非常精明的人，他们中许多人是从咨询业过来的。不过，他发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。
决策必然要冒一定的风险。在现代市场经济中，不愿做出承担风险的决定，就不能成为成功的领导者。当机遇降临时，也往往是附带着诸多麻烦而来，决策者需要在急速变化的情况中，凭借自己的经验做出及时的抉择。这种关头，只有依靠自己的头脑，而无法寄望于神灵保佑。
以大战略家闻名于世的毛泽东一生处于无数的风险决断中，他说：〃世上没有什么先知先觉，没有什么前知五百年、后知五百年的刘伯温。无非是多谋善断，留有余地。〃这里所谓的留有余地，指的是在决策的风险中预先设计降低风险的意识。
有一个18世纪法国的启蒙哲学家讲过的故事，也许能给企业经理人一些启示。一头驴子肚子饿得咕咕叫，于是它到处寻找吃的东西。这头驴子很幸运，很快发现左边和右边都有一堆草可吃。于是它到了左边那堆草边，可审视一番后觉得没有右边那堆草多，所以饿着肚子跑到右边去吃。到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，还是回到左边去吧。就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后却饿死在途中。
人们将这种选择上迟疑不决的现象称为〃布里丹效应〃。企业在指挥决策过程中，〃布里丹效应〃并不鲜见。在瞬息万变的市场经济大海中，一个企业要想避免陷入布里丹式漩涡里，就必须具有决断力的领导者把航，让企业直驶胜利的彼岸。决断力要求企业领导人具有快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。
具有决断力的企业领导者决策者往往具有明显的攻击性。2000年深圳彩电峰会以后，四川长虹似乎选择了沉默，但过了半年后主动出击，一下子向市场推出了10万台精显彩电，令消费者眼界大开，让竞争对手措手不及。
决断力更重要的是体现在快速行动上。看准了的事必须马上就干。2000年海尔在美国南卡州设立了自己的工厂，并把营销中心放在纽约，设计中心放在洛杉矶，通过在当地进行融资、融智、融文化，力争形成本土化的美国名牌。如果只是空喊〃走出去〃的发展战略，而实际上总呆在国内半步不动，那么永远也走不出去。
决断力也要具有灵活性。现代企业决断的频次增加了，同时决断的难度也增大了。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方式也就不同。海尔总裁张瑞敏认为，在美国做投资决断，就要把在国内成功的经验统统放在一边。如果照搬在国内的经验就什么事也不会干了。必须因地制宜，这自然要求每一个决断都是不同的，都是全新的。
现在的时代是信息时代。信息时代的一个悖论是： 信息制造的低成本导致了信息分析的高成本。企业面对信息化浪潮时，也就必须面对这一悖论。破解这一悖论的关键在于： 专业的智业公司作为外脑介入企业的信息化进程，充当企业的〃信息分析师〃的角色，起到了企业〃信息防火墙〃的作用，并通过过滤无效信息，对有效信息进行专业化分析，从而得出有价值的情报和结论，为企业的决策提供咨询。所谓〃外脑〃，可以是本企业、本系统的专业技术人员，也可以是企业外部的专家学者；可以是企业的管理人员，也可以是企业的普通员工；可以是顾客，也可以是供应商。总之，只要他对决断的问题熟悉，有自己独到的见解，就可以成为〃外脑〃。
在领导者的决断能力上，需要特别强调的是，一旦决定作出，就不能轻易改变，更不能随意放弃。目标确定以后，就必须集中全部精力去实现它，避免任何反复不定的举动。决策实施的过程中，势必会遇到各种各样的阻力和困难，能否一如既往地贯彻下去，就取决于坚强的意志力。
第三章 三国博弈◎战略篇
我们不仅从北京奥运会感受到了〃同一个世界、同一个梦想〃，更是从国际油价的不断涨跌感受到了什么叫全球化。
当然我们已经不需要更多的隆中对，世界已经是你中有我，我中有你，而且变化永远比计划要快，但是我们仍然需要战略，需要沙盘和图纸，需要不断得到求证的规划和方案。
所谓博弈，对手有时就是另一个自己，没有永远的胜负关系，只有在竞争中谁比谁更精彩。
管理学大师彼得·德鲁克尝言：〃未来难以预测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变〃。无论是管理大师还是众多世界500强的CEO们都认识到了战略管理对于一个企业的重要性◎
本章探讨的是企业战略问题，包括了战略策划、战略目标、战略决策、战略竞争、战略发展等几个方面。战略管理主要解决的是企业〃做什么〃、〃怎么做〃、〃谁来做〃这三个问题。这些问题面临着中国资本市场的开放和中国加入ＷＴＯ所带来的全面市场开放的巨大影响，已经难以采用一般的管理方法解决，甚至在各种最新的战略管理理论中也难以求解。而没有战略的企业，其生命力是短暂的◎
现在是战略致胜的时代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键◎
1。 战略策划： 生存还是毁灭的出发点
○ 战略是创造一种独特、有利的定位，其实质就是决定竞争中的取舍方向。策划是一种纯粹的智力活动，但最需要的却是超出智商概念以外的情商作为基本动力。因而，人们所谈论的战略策划，其实是一种大智大勇的合成结晶，是安身立命的生存规划。
《隆中对》，顾名思义，〃隆中〃是刘备访寻高人诸葛亮的地方，而〃对〃则是他所得到指点的对策。这是一个极其著名的对策，用现代语言来表达也就是一场策划，其中包含的战略思想吸引了后来无数英雄豪杰的关注，成为千古美谈，也是《三国演义》中最为令人折服的一章。如今三国硝烟早已散去，但这个核心棋局里面的奥秘却总是吸引着后人的思考。我们不妨对此展开分析。
首先是〃从无到有〃。战略是从头脑中来的，人无我有，预见到了棋盘上对己方有利的一种可能前景，它隐蔽在无数复杂的竞争环节之下，一旦被人揭示，就会产生出与创造和发明相媲美的巨大惊喜，对于有志之士来说，无异于一份天赐的资源，足以成为事业成功的出发点。
其次，战略意图是引起〃由弱到强〃的效果。《隆中对》中使用了最常见、也最可行的避强击虚的策略，这一点为古今战略家所共同赏识。诸葛亮主张实力弱小的刘备避开北方的强大对手曹操，同时也不得进入东南面孙吴势力范围，这样就在西南划出了自己的生存空间。人们通常对强手所没有控制到的范围产生盲目的轻视，或者仅仅是出于无意识的忽视，那么只能把自己推向与强者直接竞争的位置，这当然是不可取的。诸葛亮的战略最精彩之处正是在于打破了这种思维定势，既是脚踏实地，又可前程无量，有〃点石成金〃的魅力。
最后，《隆中对》的战略目标是堪称宏图伟业的规划，表现出了〃战略大师〃的思想品格。这个策划完全抛开了细枝末节，把结论牢牢锁定在同最强大的敌手竞争和最终的全盘大结局上。进一步地说，这个战略提出的〃联吴抗曹〃就意味着越过了刘备周围不同量级的各路竞争者，从根本定位上直接把自己放到了一流角色的位置。据史书《三国志》记载，刘备听完以后既兴奋又紧张，只说出了一个字：〃善！〃大致相当于现代汉语中的〃好〃和〃高〃这样双重意思。
可以说，《隆中对》是超一流的策划，因为它具备针对全局打开新局面的能量。在本节后面的分析中，我们将从多个方面展开这份一流的战略策划如何逐步实施、如何纵横捭阖直到彻底失败的结局。但是，这并不妨碍我们肯定其作为最佳战略策划的重要意义。
现代日本对中国古代战略的研究，特别集中在企业的经营管理之中，包括对《三国志》、《三国演义》、《孙子兵法》、《老子》等历史、文学、军事和哲学方面经典名著的详细解读，在工商管理类图书榜上长期占据高位。
日本在1990年代后期陷入长期的经济衰退，东芝公司试图在困境中寻找新出路。他们组成了专门的战略分析机构，首先一件事就是像诸葛亮那样，找出业界竞争者的战略优势，以及相形之下东芝的劣势。他们发现，松下的营销渠道，索尼的品牌效应，三洋低廉的价格，还有三菱产品的高档次都使得这些厂商具有明显的优势，东芝无法与其抗衡。同时他们也发现，东芝拥有的新技术开发能力足以扬长避短，走出一条新路。于是，一幅企业长期发展战略路线图勾画出来： 摆脱原产品结构、转入当时世界最先进的通信技术领域，直接与独霸这一行业的美国分割市场。这样的战略定位就是：〃弃低就高，重开新局。〃几乎是直接套用了《隆中对》的战略策略。
美国哈佛《商业评论》介绍了迈克尔·波特的专论《什么是战略》，从现代管理的角度提出，战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。而制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。这一定义也印证了《隆中对》的典型意义，这个方案不仅被刘备作为一方霸主高度重视，从欣然接纳到忠实执行了几十年，不可谓不长期、不全局，而且策划人诸葛亮也由卧龙岗的一介平民书生跨越为领导集团的核心人物，可见真正的战略必须和最高领导力相结合。
公司的战略不是拍脑门拍出来的，它应建立在公司的核心竞争力之上，因为公司的核心竞争力代表了自己独特的资源。核心竞争力是一个提出来不过十几年的全新概念。20世纪末美国密歇根大学商学院的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔首先在《公司的核心竞争力》一书中，明确指出核心竞争力是制订总体战略的基础，也是公司持久竞争优势的根本所在。公司的竞争优势可以表现在很多方面，但最重要、最核心的竞争优势应体现在获取利润、占有市场以及有效抵御外来的竞争和威胁的能力。
《隆中对》中提出的〃帝室之胄，信义著于四海〃，就是诸葛亮明确指出刘备所具有的核心竞争力，而这与曹操的〃挟天子以令诸侯〃和孙权〃据有江东，已历三世〃有着本质不同。获取和保持竞争优势的关键在于建立竞争对手不能轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。以下是一些国内外著名公司的战略定位，无不体现了〃人无我有〃的特色：
沃尔玛（WalMart）： 向顾客提供〃天天平价〃的跨国零售商；
Google： 组织全球信息，让所有人都能轻松使用；
丽嘉酒店： 世界范围内豪华酒店服务的首要提供者；
宝马： 向顾客提供汽车驾驶的乐趣；
格兰仕（Galanz）： 做全球名牌家电的生产制造中心。
中国企业在全球化的进程中，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式，也是独具特色的战略分析和战略定位的结果：
海尔……安营扎寨模式；
TCL……品牌共享模式；
联想……借船出海模式；
华为……技术领先模式；
长虹……产品代理模式。
以国内案例做分析。万科是中国房地产行业的一个另类，它没有像大多数的同业者那样依靠获取稀缺的土地资源，原因是万科拿不到好地皮，因而比同行更早地转向了精细化、专业化运作。在国内外的建筑业，主流的建造方式的误差是以厘米来计算的，而高度精细化的误差却以毫米来计算。这样可以看出，万科采取了从诸葛亮到东芝这样一以贯之的〃隆中对〃路线，跳出旧产业的低水准，而大胆开进高新水准的层次，也的确如同蜀汉和东芝一样收取了几分天下市场的胜算局面。
在进军海外市场的奋斗和探索过程中，联想集团正是摸索出了一些独具特色的海外发展策略，才使联想一步步迈向成功。让联想打入国际市场的是所谓〃茅台酒当作二锅头卖〃的策略。以往在欧美的计算机展览会上，几乎没有中国的产品。一个计算机水平接近世界领先水平的大国，其计算机产品却在国际市场上毫无地位，柳传志的民族自尊心受到了强烈冲击。柳传志暗下决心： 不惜一切代价，也要把联想286打入国际市场。而唯一的办法在于利用国内生产的优势降低价格，也就是说，把〃茅台〃的质量与〃二锅头〃的价格合二为一参与竞争。这一招成效显著，1989年3月德国汉诺威国际博览会传来了喜报： 联想286以其优异性能和低廉价格备受各国客商欢迎。柳传志的梦想实现了，联想人的成功再次为中国人赢得了自尊和自信。
1996年，联想集团正式在香港联交所挂牌交易，发行和上市工作进行得十分成功，投资者认购联想新股的热烈气氛令人久久难以忘记。至此，柳传�
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