骸拔颐谴蛘叹烤刮バ矶嗤静恢溃颐怯械耐舅倒竦尘邮前锝槭蛘蹋颐鞘前锩飨蛘蹋倒竦尘影锝槭颍馐嵌缘模墒撬滴颐前锩飨颍蔷痛砹恕Ｍ久且溃喾矗颐鞘俏忝牵飨臀叶际俏忝牵勘瘢勘治嗣翊蛘蹋约悍泶蛘痰摹！薄毒诱喂ぷ餮拔募返谌绞砍霭嫔�1979年版，第56～57页。正是因为较好地解决了“为谁当兵，为谁打仗”的问题，所以我军广大官兵战时才能英勇奋战，前仆后继，平时才能无私奉献，自觉牺牲。
真实的战争往往是异常残酷的，远不像影视作品所表现的那么浪漫。军人每一次走上战场，都有再也回不来的可能。在生死考验面前，一切物质奖励都会减效直至失效。过去有一句老话，“重赏之下必有勇夫”。话虽这么说，可细想一下，如果命都没了，重赏有何意义？所以，古往今来，凡善于带兵打仗的军事将领，都高度重视对官兵的精神激励。曾国藩就说过，“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者；后世将弁，专恃粮重赏优，为牢笼兵心之具，其本为已浅矣。是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”
也许是受社会风气的影响，近些年一些战争题材的影视作品中，常有部队发起冲锋前，指挥员让人抬出银元，用以组织敢死队的镜头，如《血战台儿庄》、《亮剑》等。应该说，这里面有一定的艺术加工成分。实际上，临上战场时官兵们考虑最多的，并不是仗打下来能分多少钱，而是如何交代后事。在我军历史上，许多重要战斗打响前，党员们纷纷上交最后一次党费，非党员也将身上所有的钱交给党组织，表示万一自己“光荣”了，希望能被追认入党，这些钱算作自己第一次也是最后一次党费。不难想象，由这些视死如归、做了最坏打算的官兵所组成的部队，与那些完全靠金钱维系的部队，其战斗力会有多大的差别。
核心价值观有什么用5
世界上没有战无不胜的军队。当一支部队陷入绝境，官兵已没有任何生还可能的情况下，更需要有超越个体生命的东西作为精神支撑。如果没有坚定的信念，很难做到“不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去”。而我军历史上这样的战例却很多。如抗日战争中，我新四军某部四连奉命在淮阴北面的刘老庄阻击日军。在数千敌军的围攻下，全连浴血奋战一昼夜，毙敌170余人，最后弹尽粮绝，82名指战员全部壮烈牺牲。再如，作家魏巍在《谁是最可爱的人》一文中，描写了发生在抗美援朝战争中的松骨峰战斗。当时，为阻击美军撤退，完成合围任务，我志愿军某部也是打到了最后一个人。正是这种奉献和牺牲精神，构成了我军战斗力的重要源泉。相比之下，西方国家军队在这方面差得多，往往只是感到没有获胜可能了，便会缴枪投降。第二次世界大战时的缅甸战场，开始阶段英军与日军势均力敌，基本上打成平手。正当日军精疲力竭，准备做困兽之斗时，突然传来英军主动投降的消息，战局由此发生逆转。
如果说在战场上流血牺牲是军人的职业特点，古今中外的军队概莫能外，那么，作出巨大牺牲后不图回报，显然就不是所有军队都能做到了。而我军广大官兵由于接受了全心全意为人民服务的宗旨，却在相当长的时期内做到了这一点。如魏巍笔下在松骨峰战斗中英勇牺牲的烈士李玉安，其实并没有死。重伤痊愈后，他复员回到老家，当了一名普通的仓库保管员，一干就是几十年，始终过着贫穷的生活。可他却从没有对人讲起自己就是作家笔下的英雄，更没有为此向组织上提过任何个人要求。直到30多年后，他的事迹才被老部队发现并宣扬。正是因为有了千千万万像李玉安一样无私无畏、默默奉献的无名英雄，解放军才有了骄人的战绩和崇高的声望。
军人的牺牲岂止在战场。在改革开放，发展社会主义市场经济的条件下，仍有无数军人在为国尽忠，奉献牺牲。我军一些边防部队，常年驻守在高山海岛，条件艰苦，生活单调，面临着许多常人难以想象的困难。有些哨位严重缺氧，官兵们最大的愿望只是能吸足一口氧气。有的战士独自一个人看守靶岛，一待就是几年。可基层官兵的物质待遇，却一直低得可怜。社会上一些对我军情况不了解的人，常常很不理解：都什么年代了，怎么还有这么傻的兵！他们到底图的是什么？其实，根本原因就在毛泽东为我军制定的建军宗旨。支撑基层官兵的正是“亏了我一个，幸福十亿人”的奉献牺牲精神，所以他们才“特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗”。用官兵的话说，“如果不是为了祖国的安宁和人民的幸福，就是有一座金山放在那里，我也不会去拿！”
就像军队官兵始终面临“为谁当兵，为谁打仗”的问题一样，企业同样存在着员工“为谁工作，为谁挣钱”的问题。当过领导的人都清楚，管理工作中最难的就是调动员工的积极性。只要员工有了工作积极性，自己想把事情做好，管理者的任务就完成了一大半。至于该干什么，怎么去干，会不会干等，相对来说要好解决得多。从某种意义上可以说，调动员工积极性是管理的第一要务。
关于如何调动员工的工作积极性，西方管理学通常给出三种办法：一是物质刺激，二是情感笼络，三是兴趣诱导。其理论依据就是管理学家马斯洛的需求层次论。马斯洛将人的需求分为五个层次，认为只要满足了这些需求，就可以激发人的行为动机。所以，管理者要想充分调动员工的积极性，必须针对不同层次的需求设计出一套激励系统。具体说就是，针对生理和安全的需求，实行物质刺激；针对被尊重、爱和归属的需求，实行情感笼络；针对自我实现的需求，实行兴趣诱导。应该说，马斯洛的理论有一定的道理。根据这一理论设计的激励手段和方法用好了的确能收到效果。但必须指出，这些激励措施的效用是有限的，而且搞不好还会有负作用。
首先，分析物质刺激的效果。现在多数企业都将提高待遇作为调动员工积极性的主要手段。这招比较好用，能立竿见影。因而许多企业家考虑调动员工积极性时，首先想到的就是这一点。管理学界对此也十分认同，从各个角度加以论证。有学者甚至提出，在现实生活中能激励部属为老板卖命的唯有金钱，其他说法都是骗人的鬼话，谁信谁倒霉。
应该承认，现实生活中只认钱，只肯为钱而工作的大有人在。在中国目前社会条件下，物质刺激仍然是调动员工积极性的主要手段。但必须看到，物质刺激的作用是逐渐弱化的。用经济学的语言说就是，物质刺激作为管理手段，其边际效用会递减。例如，当一个员工月收入只有1 000元时，给他发200元奖金，他会兴高采烈，干劲倍增。当员工月收入为10 000元时，给他发个2 000元红包，估计不会有太多兴奋。如果月收入达100 000元，该发多大的红包才能让员工振奋起来呢？恐怕不用心理学家研究，读者凭常识也能作出推断。所以，要想保持激励效果，就必须不断增加刺激强度。现实中一些管理者感到奖金没少发，可似乎不起作用，原因就在这里。可不断增加奖励，给多少才是头呢？企业又怎能承受得了？
更值得注意的是，强刺激需要严监督、强控制来平衡，如果将员工的注意力过多地引向金钱，很容易导致管理者最不愿意看到的局面。就像古代战争中，一些将帅为激励士卒，战后常用斩获敌人的首级来记功。这一招固然起作用，可一些官兵并未因此而勇敢起来，反倒靠杀老百姓来冒功。
现代管理中这方面的事例也很多，如“安然事件”。本来公司董事会制定出重奖政策，是为了鼓励领导层努力工作，取得好的经营业绩。没想到一些高管感到靠正常努力，很难实现董事会规定的经营目标，可他们又不想失去重奖，于是便做假账，编造经营业绩，最终导致了公司的破产。再如中国足球，按说男足运动员的收入已经很高了，不仅大大超过其他运动项目的运动员，甚至不比发达国家相同水平的足球运动员低多少，可为什么还会出现那么多的“假球”？原因就在于“卖球”要比进球容易得多。重赏之下真有勇夫——受金钱的诱惑，许多运动员不是勇于赢球，而是“勇于”输球。
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核心价值观有什么用6
尽管强刺激必须靠强控制来平衡，可如果监控措施过于严格，又容易影响基层员工主观能动性的发挥，影响企业对市场变化的反应速度。而这两点恰恰又是知识经济条件下决定企业成败的关键性因素。也就是说，强刺激需要强控制，强控制又影响经营时效，这又是一个解不开的死结。
再进一步说，企业一味靠提高员工待遇来调动积极性有如饮鸩止渴，后患无穷。因为，高待遇势必加大企业的运营成本，而员工待遇往往是刚性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企业降低员工待遇都将导致士气萎靡，队伍瓦解。在行业景气、企业迅速发展时，高成本运营也许尚能维持，一旦遇上经济波动或发展受挫，企业就会陷入进退两难的境地：不降低员工待遇，是等死；而降低员工待遇，则明显是找死。笔者认为，这就是为什么华为公司总裁任正非在企业形势一片大好的情况下，再三强调“华为的冬天”的主要原因之一。
过高的薪酬不仅对企业是沉重的负担，对员工特别是年轻员工的发展也未必是好事。曾任华为公司副总裁的李玉琢就表示，很担心华为公司的年轻人一旦离职能否找到新的岗位，没有那么优越的工作和生活条件是否能适应，“因为他们不知道钱是怎么样来的，他们认为无论到哪里拿高薪都是理所当然的。”他说“离开华为后，我几乎不敢用华为人，其中一个原因是我用不起；当我到每个城市出差，见到的一些华为人都深陷享乐、悠闲（打高尔夫成风、成瘾）之中，我不禁深为华为的未来担心，我相信古人‘成由勤俭败由奢’的古训的深刻。”
正因如此，所以近年来国外管理学特别强调奖励政策的正确运用。美国社会是一个金钱社会，美国人也最讲实际。可恰恰美国的管理学界，近些年出现了正确评价金钱作用的呼声：“你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作。”
高工资、高待遇有可能产生副作用，有没有其他物质刺激手段呢？在实际情况中，管理者常出三招：一是职务晋升，二是员工持股，三是股票期权。应该承认，这三招用好了都会有些效果，可各自都有局限性。
职务晋升一般仅对少数优异员工起作用，因为一个员工的升迁往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”。否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展速度降下来，马上就会出现人心浮动，斗志下降的现象。联想公司前总裁柳传志之所以要大谈事业心与上进心的区别，要求员工将上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，应多关心联想公司事业的发展，正是出于这种考虑。
当然，不是每个企业家都能明确地意识到这一点。据报道，有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，便都可以封“后”，以为这样就可以解决人多官位少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多不易，即使真能称“后”，都称了“后”，这“后”还有什么威力？棋又该如何下？
员工持股有利于主人翁意识的形成。但对于大企业来说，每个员工真正持有的股份非常有限，远不足以起到充分调动员工积极性的作用。对“一股就灵”的观点，无论经济学家还是管理学家，都一致持有异议。彼得·德鲁克就说过：“以为员工只不过因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”至于企业家，头脑自然更清醒。如卓达集团的总裁杨卓舒就认为：“给员工股份不管用。第一，给员工的股份参与不参与流通，是个问题。不流通股份就不增值，就实现不了现金价值，员工就会有怨言；如果流通，很多员工会贪图眼前利益，拿到钱以后随时离开，那么公司就白给他们股份了。很多企业都面临这个问题。第二，当钱以股份的形式给到一定程度的时候，员工不但没有积极性，反而产生巨大的惰性，在中国那种有着充分责任心、训练有素的职业经理人是少数，不要脱离中国的社会背景来考虑公司治理结构，许多人有了30万、50万，有了房子，稳当了，就不思进取了——因此，我卓达坚决不搞股份制，如果非要搞，也不是现在的搞法。”
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核心价值观有什么用7
股票期权通常适用于少数业务骨干，其着眼点是将骨干员工的长远利益与公司的发展捆在一起。且不说股票期权的前提是公司上市，并非每个企业都有条件进行操作。即便是能搞，毕竟也是“远水”，是否真能解决员工的“近渴”，也还难说。另外，对一些骨干员工来说，反正股票期权也是额外所得，自己并没有真正投入资金，实在得不到就算了。所以，靠“金饭碗”不行，加上“金手铐”也未必有效。华为公司前副总裁李玉琢在其新著中就写道：“华为实行内部员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意�