建议就像推销没有锋刃的刀片一样愚蠢，而我还当那是创新性的突破。
难道你不知道红是血的颜色吗？难道你不知道，任何暗示血的东西都会让剃须者下意识地想到割伤，因此产生恐惧？难道你不知道，红色的剃须刀非但不会增长我们的销量，反而会让许多忠于我们的消费者投向竞争对手的怀抱？我觉得自己受到了申斥，然而并没有真的被说服。刀片和剃须刀业务部门的营销人员是令人印象深刻的，就像他们的产品一样锐利。然而这一次，我觉得他们做出了错误的判断。不过，我们还是放弃了这个话题。
又过了一年，我们的主要竞争对手舒适公司（Schick）推出了四刀片的剃须刀“舒适四驱”（Schick Quattro），其风头盖过了我们的“锋速3”。通过测试我们发现，“舒适四驱”给使用者的感受远不如我们的“锋速3突破”。但是，舒适公司为推出“舒适四驱”不惜血本，预期投入7 500万美元来发动营销闪电战；我们得拿出点儿什么来挫挫他们的锐气，削弱其大规模营销活动的影响。然而，我们的下一个新产品突破至少要过15个月之后才能具备推向市场的条件。
成为可能的红色剃须刀 再来说红色剃须刀。我并没有真的相信红色不能作为剃须刀颜色的传统理由，所以我又去了刀片和剃须刀业务部门，让他们尽快测试红色剃须刀。
在一个卓越的营销计划支持下，结果令人难以置信。红色剃须刀变成了我们的“锋速3突破冠军”。为这一营销举措提供动力的概念，是驾驶着动力极其强劲的红色赛车夺得冠军的赛车手。精力充沛的赛车手驾驶着高性能的赛车，迎接风驰电掣的竞速挑战。
这种想象和象征意义以及这些特征，恰恰是我们希望“锋速3突破冠军”具备的品牌概念。它不仅变成了吉列有史以来最成功的产品延伸，而且马上就压制了风头正劲的“舒适四驱”。在我们推出“锋速3突破冠军”一年后，“舒适四驱”在美国的市场份额下降到了4％，而“锋速3”的份额则稳定在了34％。当我在一次商业聚会上碰到舒适公司母公司的董事长时，他说他无法相信我们给他们造成那么大的杀伤，靠的就是“那小小的红色剃须刀”。关于“过去的事实”的可靠性，就说这些吧。
通过抓住关键和利用快捷筛选法，我们很快就为吉列做出了决策，确定了方向。假如我们老老实实、不辞辛苦地逐一讨论涌来的所有建议，那么所花的时间即使没有一年，也得好几个月。并非我们的所有决策都是正确的；我们做了一些中途的修正。但是，我们的重大决策都是成功的。我们相信金霸王会有强劲的增长，结果过了三年，金霸王的销量猛增，利润增长了两倍，市场份额也大幅提升。我们重视了个人护理业务，结果这个新的业务部门把利润率从业内的倒数第一提升到了头名。我们坚持保留了博朗的业务，把它从财务黑洞变成了动力强劲的创新机器，既推动了其自身业务的增长，也促进了我们的口腔护理以及刀片和剃须刀业务的增长。
抓住问题的核心
在本章的开头我指出，商业成功归根结底在于找出并抓住真正的关键。不管你在企业或组织中的职位是什么，你总是要面对海量的信息以及很多相互抵触的观点和意见。最后，你能否抓住关键问题的核心，这将决定你能否做一个成功的领导者。尽管这其中没有简单的公式，但还是有一些方法可以推动这个过程。快捷筛选排除法是透过相互抵触的建议看清本质的一种方法。通过回答几个关键问题，它就可以帮助你排除其他需要考虑的因素。这种思考方法正是我们将在整本书中示范和讨论的。
应用快捷筛选法
？要尽可能地把问题简化，排除无关紧要的因素。要专注于关键的衡量标准或手段。例如在消费产品领域，要把销售额和收入与市场份额之比以及营销和促销支出与销售额之比作为经营状况的晴雨表。在其他的领域，要找出同等重要的衡量标准。
？要提出基于事实的问题，并给出基于事实的回答。要避免一般化的回答。例如，如果一种产品的管理很好，那么泛泛地说它“已经变成了一种普通商品”，这对理解它的增长和利润潜力没有什么帮助。不是以事实为依据的陈述或信念很容易让你误入歧途。
？要强迫自己给出简单、清楚的回答；涉及很多方面的复杂回答很可能没有专注于基本概念。例如，要想知道你们在某个增长领域是否有占优的产品或服务，你并不需要来自营销组合模拟或市场细分研究的数据。一开始要保持简单，这样你才能行动，而不会感到束手束脚。
？要确定是否需要立刻展开进一步的分析。在已经确定了最佳选择的情况下，马上就展开进一步的分析会产生更明确、更可靠的决策吗？还是只会推迟行动的时间？我发现，十有###你能排除那些没有希望的选择，并确信你已经找出了成功的选择。
？要在正确的时机进行详细的分析，收集采取行动所必需的数据。做出了初始的决策并不意味着大功告成了。你需要在正确的时机着手细节。但是，不要因为想着未来的行动而导致眼前的瘫痪。
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第二章专注于基本要素很关键（1）
在你年轻冲动的时候，任何事情看起来都是可能的，即便是同时做所有事情也吓不倒你。但是经验告诉我们，贪多嚼不烂。如果同时面对太多的选择，你要么会原地打转，要么就会陷入瘫痪。
这个简单的结论与企业界的关联看起来很明显，但令人困惑不解的是，怎么会有那么多头脑聪明、训练有素、经验丰富的高管落入陷阱，试图让自己和企业做到八面玲珑、百呼百应。尤其是有些首席执行官和首席财务官，他们甚至想周全地考虑每一位分析师和投资者的愿望和奇想，尽管华尔街的需求并不代表企业的最大利益。
你不应该去追随那些愿望和奇想，而是应该专注于决定着企业的发展方向和步调的基本要素。但是，你如何知道该专注于哪些基本要素呢？让我用自己亲身经历的一个实例来说明，基本要素真的会影响一切；反过来说，忽视基本要素几乎肯定会出问题。
“做第一”的错误追求
我们生活在一个人人都想做第一的社会里，满足于做第二名会招致怜悯和嘲笑。我们都知道这样的说法：失之毫厘，谬以千里；第二名没有奖励；胜利就是一切。
企业人，尤其是首席执行官，在很大程度上表现出了这种特征。“我要让公司一年到头都是业内第一，否则麻烦就大了。”讽刺的是，设定这种一年到头都第一的目标，几乎注定会得到相反的结果。
这么多年来，我对食品、个人护理产品、耐用品以及工业产品等十多个不同行业的领先企业进行了研究。尽管存在一些因行业而异的特征，但有一点却是不分行业的，那就是在各个行业中，五年内总体业绩最佳的企业并不是得第一或第二次数最多的企业，而是这五年里始终排在行业上游的企业。
避免“溜溜球效应”（Yo…Yo Effect） 这也就是说，要想成为业内最佳，始终保持上游水平要比一心想着总得第一更重要。得到第一的确会带来短期的快感，但长期的后果注定会是“溜溜球效应”。企业会在头一两年里成为第一，然后在接下来的一两年里就一落千丈。接着，他们会重回第一，然后又是急剧下滑，如此循环反复。
请想象一下这样的场景：你所从事的行业里有30家企业。要想成为业内最佳，你们的业绩必须连续五年保持在行业的上游。你们的排名可能是第三、第七和第四，中间还有一次第一和一次第九，这样你们就非常有机会成为这五年里的业内最佳。
为了坚持稳定的盈利增长，我所面临的最艰难的一次斗争发生在我领导卡夫食品公司的时候。讽刺的是，这件事涉及到了当时因一次融资收购而元气大伤的纳贝斯克。那时，纳贝斯克的目标是超过30％的年盈利增长率，只有这样，它才能开始清偿KKR公司（Kohlberg Kravis Roberts）在这场史上最大的融资收购中欠下的高利息的巨额债务。
两年里，纳贝斯克的业绩一路飙升，这让卡夫的母公司菲利普…莫里斯集团（Philip Morris panies）的高级管理者们禁不住要问，为什么卡夫不能达到纳贝斯克的业绩水平。
菲利普…莫里斯集团的首席执行官杰夫·巴布尔问，既然纳贝斯克的年增长率能够超过20％，为什么卡夫的年增长率仅仅是一位数？为什么不加速卡夫的盈利，让纳贝斯克不再是“食品行业唯一的宠儿”？杰夫是我所见过的最严厉、最聪明的老板之一，他总是不遗余力地榨取最大的股东价值。
不需要做很多调查就可以说明，纳贝斯克已陷入了盈利增长不可持续的“溜溜球效应”。当时，在美国销量前10位的曲奇和饼干品牌中，纳贝斯克占了9个。凭借这种强势的市场地位，纳贝斯克可以相对容易地做到大幅涨价而不会使销量立刻锐减。消费者愿意在这些点心、嗜好食品上花钱。因此，纳贝斯克的利润猛增，两年里都是业内的第一。
但是，纳贝斯克的品牌价格比其主要竞争对手奇宝公司（Keebler）的品牌高多了。尽管消费者忠于奥利奥、趣多多和乐之等著名的品牌，但他们对高价格的容忍也是有限度的。由于价格要高出30％～50％，而且几乎取消了所有营销支持，因此纳贝斯克的销量开始以令人恐慌的速度急剧下滑。 。。
第二章专注于基本要素很关键（2）
当我在1989年初成为新任首席执行官时，纳贝斯克正处于濒临坠毁起火的境地。正如我的研究所预言的，纳贝斯克在美国有90％以上的业务市场份额在下滑，而我的新团队必须设法扭转局面。
认识到稳定增长的重要性，这是基本要素分析的一个实例。它可以引导你了解应该设定和达到哪些目标，几乎可以为其他的一切打下基础。
增长率应该是多少
下面来看看基本要素分析的另一种形式—为你们的业务找出合适的增长率，不仅仅是一两年的，而是在中长期内能够保持的。
我不是一个赞成十年计划的人。就我而言，战略计划的周期是三年。现实世界很少符合规划模板，未来很难预测，考虑到这种困难，你的计划必须要以坚实的基本要素为基础，其中最重要的就是评价和确定合适的营业收入增长率。
让我用自己熟悉的食品行业来说明。如果美国的人口增长率是每年1％，通货膨胀率是每年3％，而过去三年里的价格上涨平均是每年1％，那么我们就可以很有把握地认为，即使是对最有创新和进取精神的包装食品企业来说，要想保持每年超过5％的营业收入增长率，也是一项令人畏缩的任务。（尽管肥胖症在迅速蔓延，但美国人并不是真的更贪吃了；他们只是比过去更缺乏运动，因此消耗的热量少了。）
如果那听起来太美，不像是真的…… 因此，如果一家食品企业承诺说它们的年营业收入增长率会保持在6％～8％，那你就应该保持相当的怀疑。如果它们说营业收入增长率会保持在“8％以上甚至是两位数”，那么你就应该非常警惕了。
不幸的是，近年来有太多的高管愿意做出这种不合逻辑的预测；另外，华尔街也有太多的分析师不仅愿意随声附和，而且还往往更加过火地说：尽管8％～9％的增长率很不错，但真正的领导者将能让企业始终保持两位数的年增长率！
让我再举一个基本要素研究的实例，它是由美国国内一家著名的咨询公司完成的。其他的一些研究也给出了类似的结果。这些数据表明，在作为研究对象的1 056家企业中，只有158家能连续5年保持两位数的营业收入增长，而能连续10年和15年保持这种高增长的企业，分别仅为5家和3家。
然而在20世纪90年代的高科技泡沫期间，连14％～19％的增长率都被认为是缺乏活力的。首席执行官和华尔街的分析师都习惯性地承诺无限期的30％、40％甚至50％的年增长。
崩溃前的浮夸 尽管吉列在20世纪90年代的高管不如高科技行业的同行们那么能吹，但也像他们一样有些浮夸。当吉列在1997年收购了金霸王电池时，《华尔街日报》引述公司高管们的话说：“今年吉列的利润至少会增长15％……今后的增长率将超过18％。金霸王在过去3年里的平均年增长率是12％，但吉列预期在接下来的几年里，金霸王的利润增长率将接近20％。”
不管是什么消费产品，即使是在高增长的碱性电池市场中占据优势地位的金霸王，它怎么可能无限期地保持这种不可持续的高增长率？正如前面提到的，华尔街往往怂恿并附和这种一时的蠢行。但是，那些受到华尔街蛊惑的企业总是令它们大失所望。就吉列而言，这种蜜月期持续了大约两年；这之后情况已经变得很显然了：吉列的业绩无法达到预期，而且将来也不会。
崩溃的到来是猛烈无情的。正如我前面说到的，吉列的股价从1999年初期的6###美元，直线下跌到了2001年春天的美元。这正是我们的新管理团队接手吉列时必须要应对的。
股价仍然保持着强劲的跌势，大家对我们所说的一切都极度怀疑。所有这些都是非常合理的。膨胀的预测，背弃的承诺，一连串恶劣的商业实践—这些都注定会毁掉一家企业的信誉，使得扭转局面变成艰难的壮举。
不再预测了！ 在2001年初期，董事会决定暂时停止向分析师和投资者提供所有短期的指导信息，这件事让我们受到了抨击。公司可以就长期的计划、战略和发展方向提供信息，但不会再有年度预测、季度指南以及季中更新了。当时我还没有进入吉列，但已经与一些董事会成员进行了几次正式的讨论；我支持他们的决定。
第二章专注于基本要素很关键（3）
老实说，管理层的业绩记录让吉列的董事会既尴尬又沮丧。在连续15个季度里，吉列都没能实现之前做出的�