纵观管理实践，我们不难发现，一位管理者与领导者，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那么下属势必就没有了办事的积极性与主动性，而管理者也会感到自己很累。这就是韩非子“法术并用”观点之于管理的实用性。
与此同时，作为管理者，特别是企业高层管理者，要明白一个事实：大人物永远是作人，小人物永远是做事；而大企业永远是作人，小企业永远是做事。
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8．《墨子》七患谈国体 团队管理说三戒（1）
《墨子·七患》中讲：“国家有七种祸患。这七种祸患是什么呢？城墙和护城河坏得不能有防御作用了却去建宫殿，这是第一种祸患；敌国军队已经到了边境，周围邻国没有人来救援，这是第二种祸患；民力耗尽在没有用的事情上，赏赐的却都是无能之辈。由于在没有用的事情上已经把民力耗尽，所以急需要接待宾客时财富反而没有了，这是第三种祸患；做官的不干正事，只是白拿俸禄，游手好闲的人爱结交朋友，国君制定法律的目的是为了惩罚臣下，臣下害怕而不敢对国君争辩劝谏，这是第四种祸患；君主自己觉得圣明而不问政事，自己觉得国家安定强盛而不防备外敌，四周邻国策划进攻而不知戒备，这是第五种祸患；君主信任的人不忠诚，忠于君主的人却得不到君主的信任与重用，这是第六种祸患；储存的粮食和将要收获的粮食不够用来百姓们吃，发生了危机以后，大臣们也没有办法。这时，赏赐不能使人高兴，惩罚不能使人害怕，这是第七种祸患。管理有七患的国家，肯定要灭亡；用七患来守城，敌军一到国家就倾覆。七患存在的国家，国家必定有祸殃。
因为粮食是百姓生活的基础与依赖之本，所以当国家遭遇荒年时，百姓就容易闹事。这就是古代圣贤君主巩固农业，重视农业生产的原因。仓里没有储备的粮食，就不能抵挡灾荒之年；库里没有储备的兵器，即使是正义的一方，也不能讨伐与抵御不义的一方；内城外城没有整修完好，就防守不了；没有戒备之心，就不能应付突发事件。这就好像春秋时的庆忌不存戒备之心，他不应该轻意地与要刺杀他的要离渡江一样。夏桀没有防御商汤的准备，所以只能逃跑；殷纣没有防御周武王的准备，所以就只能被杀。桀、纣贵为天子，富有天下，然而他们都被百里小国所灭，这是为什么呢？就是因为他们虽富强但不做任何防御灾难的准备。粮食，是国家的宝物；武器，是用以自卫的爪子与牙齿；城池，是用来防御进功与安全的宝物。这三样东西，是国家的必备之物。用正常的差役，修城筑堤，百姓劳而不伤；用正常的田赋，征收租税，百姓费力而不苦。百姓所苦的不是这些，而是苦于官府在搜刮百姓的财物。用最高的奖赏，去赐给无功之人；使国库空虚，用大量钱财去置备车马、衣裘和珍奇宝物；使役卒和奴隶受苦，来修建宫殿和观赏玩乐之物。死了，又在棺外加很多层套棺，做很多衣裳。活着的时候，修亭台楼榭；死的时候，又大修坟墓。这样，就会使百姓苦于劳作，财物消耗殆尽。当然这样，国家遭遇敌军入侵时就容易失败，百姓遇到灾荒时就容易死亡，而这都是国君应该有准备却没有准备的罪过。对此，《周书》也说：‘国君没有三年存粮，国家就不是他的国家了；父亲没有三年存粮，儿子就不是他的儿子了。’”
墨子针对统治者穷奢极欲，耗尽民力，不顾国家安危的情况，指出了造成国家衰弱与灭亡的七患，告戒管理者，要防患于未然，必须重视粮食的生产，同时要节约开支，不要横征暴敛，否则就会出现国伤民亡的可怕败局。其实作为一个国家与一个企业的管理，在很大程度上也是一样的道理：管理者要想使企业在竞争中立于不败之地，就必须要在企业管理中严防墨子所讲的“七患”。从墨子所讲的七患中，当今的企业家与管理者，可以归纳三点引以为戒：书包 网 。 想看书来
8．《墨子》七患谈国体 团队管理说三戒（2）
第一，企业管理者，必须要注意在成本与利润间，有一个最科学的方案与力行节约的企业成本底线。因为企业物流过程与成本间的关系，是有最低底线的，不是成本越低越好。如果企业高层管理者对部门经理下达不科学或不客观的成本核算指标，下面的管理者就会形成为了完成指标，而造成原材料的成本最低化；由于原材料的成本过低，就会直接影响原材料采购的质量与标数。这样的话，就会使质量不合格的原材料，在进入第二步加工中造成更大的能耗而增加毛坯的不合格率，这样就会加大第二道加工时的成本。之后的第三道、第四道毛坯加工程序，就会在时间与成本上，都累加。当然之后的各个加工程序，都要因此而受到影响与时间成本的增加。所以说，作为企业高层管理者，特别是高层的综合管理者，千万不要只顾某一个部门的成本降低，反而忽略了整个企业流程中的成本增加。也就是说，企业综合管理者，要注重企业整个运营成本与经营成本的降低，而不应该只顾某一时段或某一部门的成本降低。这就是墨子七患中对防备与节约的实际应用。
墨子在七患中所讲的做官的怕不正，就是要求管理者与领导者，必须在管理中以身作则，起到正面的榜样作用。而墨子所讲七患中的君主信任不忠诚的人，忠诚的人却得不到信任与重用之患，则对当今管理者与领导者，更有警戒意义。也就是说，只有企业管理者与领导者，有识人用人的眼光，才能真正做到管理中的人尽其才，各尽所能。而只有做到此，管理者才能真正信任与重用有才能的人才。当然管理者真正做到了这点，也就能真正做到管理中的赏罚分明，让属下更信服。当然不同的人，不同的企业，会对墨子的七患，有不同的借鉴心得。
第二，企业家与管理者在企业管理中，千万不要因一时的成功与成绩，就沾沾自喜而不知道做好企业防御突发事件的准备。未雨绸缪，永远比亡羊补牢有积极意义。最起码，前者有积极主动性，而后者则说明当事者是在被动中，不得以而为之。在企业《大败局》中，所遭遇失败的企业中，多数由于企业高层在取得辉煌的成就后，在心里就开始滋生狂妄自大的不现实心理。与此同时，所谓的企业家们，也开始大搞个人英雄主义，而丝毫不把领导层和管理层的意见当回事，任意而行。
第三，企业家在取得辉煌的同时，就被电视等媒体炒作的名人光环所包裹。从此就使企业家成了一个“学者”或“社会活动家”。他们从不把企业的管理与发展方向当回事，而把自己主要的精力都投入到所谓的社会活动中。殊不知，企业家就是企业家，最本职的工作就是把自己的企业带好，让自己的员工获得自豪与满足，同时也给企业带来实质性的发展，进而给社会做出应有的贡献。相反，那些过多的社会活动，则应该是那些社会活动家或政客们的事。当然也不是说，企业家就只顾自己的企业利润率，而对社会及周围的事视而不见，而是说企业家应该明白自己的职责。当然一个企业家在带好自己企业的同时，还有精力观注社会公益事业的话，那么此时的企业家也要适当地参加一些有益的社会活动。
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9．《老子》不争居下 领导克怒人和（1）
老子所讲的将帅“不争”和“居下”，就是说身为将帅与管理者如何才能做到“克怒”。为了说明这个问题，老子在《老子·六十八章》中讲：“善为士者不武，善战者不怒，善胜敌者不与，善用人者为之下。是谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天，古之极。”老子所讲的意思就是：善于做将帅的，不崇尚勇武；善于做战的，不轻易发怒；善于克敌制胜的将领，不用和敌人交锋；善于用人的管理者，对人的态度一定是谦恭的。这叫做不与人相争的“德”，这叫做善于利用别人的力量，这叫做符合自然之法，生存之道。
老子一生最大的主张就是“退让”与“不争”，虽然在当今充满竞争的时代，老子的许多观点充满消极因素，但是老子关于将帅要“克怒”的观点，还是十分有积极意义的。因为老子将帅“克怒”的观点，也是当今企业选帅拜将的重要考察标准之一。一位合格的管理者与领导者，就应该有遇事“克怒”的心理素质，之后才是能力与方法。也就是说，一位优秀的管理者，则必须要有遇事“沉着冷静”，善于“权衡利弊”的能力。在企业间竞争也是同样道理：“善胜敌者不与，善用人者为之下。”如果一位企业管理者与领导者，特别是企业的高层管理者，就更应该学会老子的这种用人之道。
或许细心的管理者，特别是领导者，会意识到这样现象：同一个人，将其放在不同的岗位，及其在不同职位上的能力表现，或者说对于企业的人才成本与人才价值是不一样的。人才价值既然是相对于特定的空间与时间来实现的，那么作为人才本身来讲，自然就要学会利用交换空间与时间的方法，来体现自己更大的价值。
因此说，随着人才作为一种社会成本时代的到来，人才越来越成为了一种在人才市场中交换的商品了。既然人才成为一种商品，就必须具有商品的属性：使用价值与价值。也就是说，人才本身的价值，只是一种固定的符号而已，要想使人才的价值真正得以最大限度地实现，就要去实现人才作为商品的第二个属性：使用价值。而人才使用价值的实现，就要借助于用人单位与领导来实现。也就是说，一个具有价值的人才，如果得不到领导与单位的认可，那么人才就将暂时被扼杀掉其使用价值。或许，这正是当今一位高学历者或人才，找不到合适的单位时，在经济收入与生活能力上，不如一个普通人的道理。因为生活是物质的，要借助一定的经济基础得以保证，所以说一个不能让用人单位认可的高学历者或人才，也只能像“埋在土地里的珠宝一样，只能是暗无天日。”因此，当今用人单位，特别是主管人力资源的管理者，就更应该明白人才价值相对论的意义。
人才相对论的意义，对于用人单位来讲，就是管理者如何才能使人才价值得到最优化。从价值相对论来讲，要想提高价值的属性，就要从主、客观两方面来努力。我把人才相对论的观点，加以引申就可得到如下方法：
第一，就是通过企业内部培训来提高人才价值。当然这种培训不是简单地对学历与文凭的提高，更关键的是对人才的技能与技术，甚至是综合素质的提高。
第二，岗位交流、轮换法。作为现实中的企业岗位与人才的相匹配性，则是实现这种方法的关键。这正如鲁迅先生说过的话：让一个使惯了枪的人，突然让其弄起棒来，这的确是件难为情的事。在岗位与人才价值的匹配上，也是这个道理。只有让岗位人才与岗位技能相匹配，才能实现人才价值的相对优化。因此，作为企业人才管理者，就不妨对人才，进行适度地岗位轮换。如果岗位轮换有困难，就要对人才进行岗位交流。 txt小说上传分享
9．《老子》不争居下 领导克怒人和（2）
第三，知识复合性与人才岗位价值相匹配。也就是有许多岗位，诸如总经理及人才经理，策划经理等岗位，是需要人才价值的复合性。因为单纯的在业务或技术上优秀的人才，很难成为综合管理岗位上的优秀人才。当然这样的岗位现象，就会使人才价值的相对性得到消减。
第四，人才价值观与专业细分法。这是社会化分工越来越细的原因。如果你是位在复合型知识与能力方面不足的人才，那么你就干脆在某一专业岗位上有所建树。当然这点也是人才管理者与部门负责人值得注意的地方。
由于不同的企业及人才管理者，对于人才价值观的理解不同，所以说，人才价值观的实现就要借助人才价值的成本化管理。
在市场竞争日益激烈的今天，企业家及企业领导者，如何加强企业成本管理，相应降低成本，是每个企业是否能够成功的关键。企业管理者，在对企业成本的管理中，除了人们通常理解的产品成本、生产成本、市场成本等成本管理外，还应该有人才成本的管理。只有人才的成本尽可能地降低，人才的相对价值才能提高。
对于人才成本的提法，是市场经济与商品经济发展与成熟的必然结果。因为人才只有在市场中才能得以流动，进而在企业岗位中产生人才的相对价值，才有了人才的使用价值。当然对于人才本人及企业来讲，就是一个成本管理的问题，就是尽可能地使人才与岗位的配置达到最优化；对于人才本身来讲，就是如何在工作中找到适合自己能力与兴趣的岗位与单位。如果能够找到赏识与认可自己能力的单位与领导，那么人才在岗位中工作，就会达到心情愉快，进而提高工作效率。其实，人才本身的成本管理，只要人才成为了某一家单位或企业的人才，那么人才的个人成本管理就不是人才本人，而应该是领导者。企业管理者让：人尽其才，人尽其职，这才是人才管理者的关键。人才管理者，不是懂得多少纸上谈兵的人才理论，而是要从人才本身的心理与需求方面着手，让人尽其才。否则，人才管理者，单纯为了追求企业利益或管理者个人需求与偏好，那么人才就会在自己不心甘情愿干的岗位上工作。如果这是短期行为，人才或许能够忍；如果时间长了，人才就会选择离开。如果永远为了某一个企业或领导人，而能忍的人才，无非有两种可能：一是此人为了自己生活与某种时段需要，不得不忍；一是人才有更深层次上的抱负。
因此说，一个自以为是的企业，即使是世界大企业或知名企业，也不可能长时间招聘到企业真正所需，或岗位所需的人才。因为那些只知道忍而不离开的人才，其实是没有能力离开企业的人。这种人其�