这张价目效用清单是这样列出的：
40000美元——是与竞争者同一型号的机器价格；
4000美元——是因为产品更耐用而必须多付的价格；
3000美元——是产品可靠性更好而多付的价格；
3000美元——是本公司服务更佳而多付的价格；
2000美元——是保修期更长而多付的价格；
52000美元——是上述应付价格的总和；
4000美元——是折扣；
48000美元——是最后的价格。
凯特比勒公司通过账单的详细说明，让顾客在思想上切实感觉其所付价格物有所值，同时还将公司对顾客的诚意作了巧妙的表达，可谓“一箭双雕”，使消费者心悦诚服地购买高价商品。
现在的经济情况是两头夹击，一头是成本加速飙升，一头是价格直线下滑，对企业的冲击无疑是雪上加霜。怎么办？当你的成本已降到影响产品质量的时候，就要果敢放手，调转过来，在涨价上做文章。只要你对所掌控的市场有信心，就大大方方提价吧！不过要把握好价格的涨幅，太高了会有“哄抬市场”之嫌，太低了难以消化成本压力，价格适当与否决定成败。
在产业的价值链上，成本与价格是相辅相成、一环扣一环的。当上游价格上涨，必然抬高下游原材料价格；而当下游市场萎缩，必然对中游环节造成夹击。2008年的冬天，比以往的经济寒冬更冷更酷，以往的冬天多只是经济萧条，商家厂家都把精力放在压货处理上，全力拓展销货路子，现在的冬天还增加了一个高成本时代的大背景，企业不仅要考虑销货，更多的还要降低成本。
在市场日趋同质化的竞争中，各家企业的产品品质、性能都差不多，消费者唯一能选择的可能只剩下了价格的差异，这样，消费者越来越关注价格，越来越选择更廉价的产品。在一线销售市场，低价无疑成了消费者购买决策的最后一个筹码。正是由于消费者追求优质低价，导致越来越多的企业都在降成本上花心思下工夫。
在同质竞争的时代，企业降成本不可能是一次性的，因为竞争在持续进行，价格也在持续下滑，在产品没有完全退出市场之前，企业只有持续降低成本，才能适应不断相互杀价竞争的需要。
目前，企业降成本大多集中在对资源的有效利用，通常采用范围经济、规模经济和经验经济这三种方法，实现单位成本的持续降低。
所谓范围经济，讲的是企业的生产具有高度的柔性，能够适应不同需求生产不同的产品，由于不同的产品能分摊一些公共的管理费用，生产的范围越宽，节约的成本就越多。这时，企业可将不同产品间的共享成本剔除，形成净成本，作为定价基础。范围经济的最大特点就是将共享成本最大化利用，产品的增量成本就趋于最小化，从而使产品定价更具竞争优势。这就好比到宾馆开房，假如一个标准间一天是500元，设一个床位，单个成本就是500元，设两个床位，单个成本就是250元，如果设五个床位，单个成本就只有100元了。依次类推，在共享成本一定的情况下，利用程度越高，单位成本就越低。对企业来说，在一定的资源条件下，利用率越高，单位成本就越低，由此产品在价格上就更富有竞争力。
规模经济实际上是范围经济的一种特殊类型，范围经济是做不同产品，而规模经济则是做同一种产品。在固定成本不变的情况下，由于生产率的提高，产能的扩大，即使增加一定的投入，随着产量的提升，单位产品成本也会降低。规模经济就是通过增加产量达到降低单位成本的目的。
规模经济强调当前产出规模，经验经济则强调累计产出数量。生产同样产品的一个新公司和另一个老公司可能有着同样的产能，具有相同水平的规模经济，但老公司有更多的累计产出，因而可能由于经验经济，比新公司的成本更低。实际上，经验经济是企业文化和企业产能的高度结合，在成本上比范围经济、规模经济更具优势，更具持久竞争力。
创新渠道 疏通实现价值的利润流（1）
企业的基本价值链有两条，一条是供应链，这是整合资源、创造价值的渠道；另一条是销售链，这是整合资源、实现价值的渠道。这两条整合链以价值为纽带，构成企业软实力运作的主干链条，而产品能否快速精准地送到顾客手中，最终取决于通向市场海洋的销售渠道。
快速消化成本的销售通道
将物流上升到价值流，将价值流转化为利润流，这是成本软实力运作的轨迹。
——软实力“成”语
渠道的结构、畅通性等总是影响着企业的利润。互联网已经渗透到了我们生活中的方方面面，并改写了经济社会的部分规则，也改变了企业的渠道建设。为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的渠道建设。市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的判断依据。面对新的市场情况，企业要因变而变，不断创新渠道，疏导利润通道，确保价值的实现精确顺畅。
渠道，通俗地说，就是销售途径，指企业将经营对象从生产者流向消费者所经过的整个环节。这个环节一般由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成，为使产品到达企业用户和最终消费者的手中，销售各环节发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。有效协调的销售途径不仅能在合适的地点以合适的质量、数量和价格供应产品或服务来满足需求，而且还通过各环节成员的各种营销努力来促进需求。
实际上，渠道就是一条通向市场的价值链，价值链上个销售环节彼此相互依存。从利润趋向的角度看，渠道具有如下特征：
渠道是一条价值实现通道。产品价值创造在生产现场，完成生产后，产品就要进入流通渠道，与消费者相连接，通过市场交换，满足用户需求，最终实现产品的价值，为企业赢得利润。
渠道是一个利益网络系统。渠道上的生产者、运输商、广告商、批发商、零售商和消费者，按一定目标结合起来，做到利益共享，相互合作，为实现共同目标发挥各自的营销功能，产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权或使用权，流向消费者。购销次数的多寡，决定了渠道层次和参与渠道的组织的多少，形成或长或短的渠道，渠道的长短通常由比较利益决定。
渠道是需要持续优化创新的。渠道不仅承担着调研、购销、融资、储运等多种职能，在适当的地点，以适当的质量、数量和价格供应产品和服务，满足目标市场需求，而且通过各环节的共同努力，开拓市场，促进需求。渠道运作效率直接影响到企业的效益，根据竞争的需要，企业还要及时调节与创新渠道，进一步细化市场流通，达到更精确有效的营运。
随着竞争的加剧，市场需求的不断变化，销售模式在不断演进，使得传统渠道也在不断创新。目前市场上传统渠道的变化主要体现在：
单一产品的渠道越来越少。消费者个性需求越来越强烈，产品的市场生命周期越来越短，这种个性化、快速化的市场形势，给经营单一产品的分销商带来了极大的不确定性和风险。为保证持续稳定经营，现在分销商一般都经营多种产品，不再只代理单一性的厂家和产品，经营种类呈现多样化趋势。这种销售就是不吊死在一棵树上，尽管市场无常，因为销售商手中经营的项目很多，就可以做到“东边不亮西边亮”，从而保证收益的稳定性。但是，多样化的产品势必会分散分销商的精力，而终端市场的开拓很大程度上还必须依赖分销商人力、财力、物力的投入，由于分销产品的种类多，必定造成营销单项产品的投入减少，而投入少，销量就会萎缩，厂家的市场地位就会动摇。 。 想看书来
创新渠道 疏通实现价值的利润流（2）
单一物流的渠道越来越窄。传统的销售渠道就是“搬箱子”，产品完工经检验后直接装箱，销售商为了减轻在销售过程带来的不必要麻烦，一般都不会拆箱验货，直接将包装好的产品转移给用户，这是最简单的销售方式。随着人们消费心理的日益成熟，人们对产品本身以外的非产品部分的要求会越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的需求越来越强烈，而销售商如果还停留在以往的“搬箱子”水平上，其所能提供的服务越来越难以满足顾客所想的“超值”服务需求。
产品微利使渠道越来越短。由于同质竞争，相互杀价，争蛋糕的越来越多，能分到手的蛋糕越来越少，由此产品竞争就进入微利时代。微利的市场说明产品进入市场成熟阶段，这个时候企业利润的获得很大程度上取决于对各环节成本的控制，过多的销售环节会摊薄利润，使企业的收益降低。同时，销售渠道过长，必定带来诸多问题，如信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家在更大范围内的促销活动，而厂家也无法快速对市场变化作出反应。因此，有很多企业为了减少中间环节，采取直销措施，即在充分掌握需求信息的基础上，将货物从厂家直接发给用户。
从渠道可持续运行来看，销售商应该注意以下几个方面的建设：一是网络营销。电子商务是一种高效率、低成本、低风险、直接面对客户的新型商业模式，销售商应充分发挥互联网和专业化的信息系统作用，利用先进技术手段，提高销售业绩。二是信誉度。人无信不立，企无信则亡。销售商应该注意自己的市场口碑，确立良好的信誉，既要稳住回头客，还要争取更多的顾客。三是品牌经营。品牌是企业实力和产品质量的象征，尤其是特色个性品牌，如果能在消费者心中深深扎根，就能保持产品的持续稳定销售。四是服务经营。竞争的激烈程度决定了产品越来越趋于雷同，大家都经营同一种产品，剩下的差异就取决于各家的销售服务品质。像以往“搬箱子”式的销售已越来越不合时宜，经营者更应注意消费者的心理需求。优质全面的服务，是超越同质竞争的重要法宝。
彰显核心价值的个性优势
经营软实力的渠道，不仅是成本的消化道，更是价值的播种机。
——软实力“成”语
核心价值的表述有两层意思：一是企业长期追求的价值目标，二是企业持续赢利的能力。核心价值的内涵是动态的，用户价值是企业长期追求的目标，用户价值需求在不断变化，因此，具体的价值目标是差异性的，需要企业不断调整，随需应变；持续创造用户价值，靠企业优势支撑，最终演化为企业持续赢利的能力，但是，企业优势是在竞争中消长的，如何持续保持企业优势，这就需要企业不但时刻盯住用户个性需求的变化，而且要在适应用户需求变化的过程中，进行自我改善、自我学习、自我更新，以保持企业应对变化、持续创造价值的能力。
企业软实力在很大程度上是“势”因素在主导，这种“势”是企业潜在的长期蓄积的发展能量，具有强大的推动力。“势”的基础是按规律办事，是核心理念中蕴涵的思维潜力。“势”的动量不但能快速高效整合资源，而且能让硬实力化为软实力，让石头在水上漂起来。德鲁克说：“世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，将是一个瞬息万变的年代。”尽管变化是不变的法则，但是变化不是无端的，而是有规律的，在一定程度上是可以预测和把握的。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”又曰：“激水之疾，至于漂石者，势也。”这个“势”就是规律。 txt小说上传分享
创新渠道 疏通实现价值的利润流（3）
企业优势有广义和狭义的理解，狭义的企业优势称为战术优势，就是企业竞争制胜所凭借的手段；广义的企业优势称为战略优势，是围绕核心价值所表现的核心能力，其内涵包括六个方面：
一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；
二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态；
三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；
四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法；
五是定势，就是确定企业未来发展的战略目标和企业生存境界；
六是造势，着眼于企业未来发展，努力培育和塑造强势的企业文化。
企业未来发展就是在一定“势”的前提下，对所处的宏观环境和产业环境进行系统的审视和考察，以便发现机会和威胁，同时对自身拥有的资源和能力进行科学评估，以便识别优势和劣势，并在预测未来、适应变化和整合资源的基础上，使战略、环境、资源、文化四者之间达到一种动态平衡的生存状态。
对于“势”的把握，最具操作性的工具是SWOT分析，“SWOT”就是四个因素的字母缩写，即优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。用SWOT分析企业的“势”，就是综合和概括企业内外部条件各方面内容，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。其中，优劣势分析是一种比对分析，将企业自身的实力与竞争对手比较，而机会和威胁分析主要是判断各种内外影响因素将给企业带来什么结果。
比对两家企业，如果所处的市场环境相同，都有能力向同一的目标消费群体提供同一的产品和服务，只要其中一家企业运营能力更强，赢利潜力更大，那么，