“三助”分别是：
？ 自助——每一个岗位上的针对具体操作的自我帮助；
？ 互助——每一个小组、每一种配合中的互相帮助；
？ 公助——基于车间层面，以及企业层面调整的互相帮助。
“三助”不仅仅是提出相互协作的口号，更大的作用在于，“三助”对“问题”重要程度作出了分类：什么是在自助层面上解决的问题；通过互助能够解决哪些问题；什么问题必须借助公助层面上的努力来实现缓解。自然地，在公助层面上必须定期完成的重大问题也就随之一目了然了。
目视管理
大野耐一认为，在车间里实现目视管理至少需要做到以下几点：
？ 完成车间内设备、被加工物、加工工艺、在库状态、搬运操作……等一系列的内容，通过各类相关的看板逐一清晰地表示出来
？ 不断完善生产指令方面的看板：现在正在加工什么；接下来将要加工什么；现在生产线整体或是单台设备的负载情况如何（多了还是少了）；需不需要加班……等信息，要做到越来越准确和及时
？ 不断完善生产工艺方面的看板：加工的具体循环时间；每一项具体操作动作的顺序和要领；标准手持量……等信息，要做到越来越系统和准确
？ 设置停止的“警报”。不论是生产线整体，还是单台设备……等诸多生产要素的哪一环出现问题，造成不良品时，就立刻停止并发出“警报”（作者注：也就是ANDON）
通过上述工作，让丰田生产方式的各类问题“一目了然”原因就在于：准确地界定了什么是正常情况，如果实际情况与“正常情况”产生差异的时候，就进入“异常管理”的状态——由相关的管理者及时介入，解决具体的问题。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（4）
自働化所追求的目标
帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力，当然不是一件容易的事情。因此就需要换一种方式，具体描述出理想状态，也就是推进自働化的努力要追求什么样的目标。
自働化要追求什么样的目标？很多人从不同的角度给出过很多的描述。大野耐一所罗列的主要内容有：“明确问题”、“为问题得到顺利的解决创造条件”、“确保产品和工作的品质”、“提高对改善必要性的理解”、“持续挑战更高标准”、“围绕‘异常’实施有效管理”……等。
推进自働化需要考虑的问题
与推进准时化生产的过程一样，推进自働化也是一个非常艰苦的过程。
大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列问题：何时以何种方式停止生产线、目视管理、实现自働化的工作逻辑（也就是推导责任的顺序）、定义问题的标准、消除故障的方法、从根本上解决问题的方法、返修不良品的方法……等。
如果说，准时化可以让问题变得更加明确的话，那么自働化则就是：可以让解决问题的努力更富效果。
转变传统的思维
举一个相关书籍中最常使用的案例吧，在几十年前的美国和现在的中国，如果你走进某一个企业的加工车间里，你会发现他们是按照设备的种类来布局整个车间的。比如说，这片厂房中都是车床，那一个车间里都是磨床。这是一种传统的管理思维：在一种操作完成之后，将半成品移送到另一个工序，随之完成另外一种操作。这样做的结果是：在当前一种操作生产出来的100或1000个半成品转移到后一道工序的时候，如果发生问题，那么影响就将是非常巨大的。很有可能使成百上千的加工物需要返工，甚至是完全报废。
几十年前的丰田公司提出的口号，就是要让这样的传统思维改变成“一个一个地加工”的思维。换句话说，他让原本只会操作车床的工人，还要去操作磨床、刨床，甚至是承担焊接工作。通过几年的努力，丰田公司的操作者已经可以一个人操作多台设备。最早，他们是把设备“一字”排开，后来因为过长，为了压缩人们走动的时间就变成了“等号型”，也就是一个工人在自己身体的两侧都有设备；再后来是“U”字型，直至发展到“口”字型。
发现问题的“竞赛”
这个过程就是让操作者针对一套设备不断地总结操作中的规律，同时发现操作中的问题，在实现“自働化”之后就再增加一台设备，等到能够完成“自働化”之后，就再增加一台设备。
于是就出现了这样的局面：操作者的思想伴随着经验的增长而越发成熟，发现问题的能力越来越强。于是这种自下而上的问题发现者的“竞赛”也就开始了。
想一想，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够成为问题的发现者和解决者，这个企业的竞争力能够不提高吗？！
准时化与自働化
这就是自働化！ ——让每一个人提高自己的水平，使得整个团队因为每一个选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然由此带来的结果就是：比赛的成绩越来越好，也就是企业的经营业绩越来越优异。
由此可见，提升“自働化”所指的对象不是设备，甚至不是使用设备的人，而是问题。因为提升“自働化”所指的对象是问题，所以也就需要延伸至管理者思维层面加以思考，延伸到相应的制度安排的层面加以系统的思考。
结论
因为管理必须针对“意外”本身，因为直接用眼睛监督被管理者的时代已经过去，所以需要一种方法体系——帮助每一位企业成员学会思考。
当企业通过推进准时化生产，发现了大量的问题之后，也就产生了新的需求——怎样帮助每一位企业成员提高解决问题的能力。
自働化的想法的诞生和发展，就是在上述的大背景下产生的。因此，它与设备本身没有什么关系，而是直接针对问题的管理体系。
这样的管理体系所强调的是持续改进管理方式，并植根于“不能少，但更不能多”的看板管理的理念，聚焦于管理者的思维以及相关的制度安排。
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（1）
《岗位说明书》与标准作业之间最大的区别就是“是否包含作业成果标准的内容”。
标准作业不仅仅包含针对作业成果的标准描述，更是一系列富有针对性的指令的集合。
编写标准作业，与其说是管理者向操作者提出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者提供了更直接的服务。
只有在精细化的指令下，才有可能完成精细化的操作——如果不编写相应的标准作业，就永远难以期待“精细化操作”的出现。
标准作业的编写格式本身，就能起到帮助相关人员提高思维质量的作用。
对标准作业的误解
每当我面对企业提出“你们有没有标准作业”的时候，很容易就得到“我们有标准作业”的答案。而实际情况是，包括一些咨询企业在内的绝大多数国内企业，都会将岗位说明书、以及一系列的制度、流程……作为“标准作业”。
然而这样做法是错误的，岗位说明书不等于标准作业。
在说明什么是真正的“标准作业”之前，我们先来认识一下“标准作业”的前身“作业标准”。
“作业标准”是对工作成果的具体要求。这里的具体要求包括：
？ 到底需要多少时间（是10分钟还是3分15秒）；
？ 成果中包含几个客观的指标；
？ 使用什么样的工具（用板子还是改锥拧紧螺栓）……等服务于具体操作的方法说明。
砌砖的案例
在这一领域里，西方国家早在一百年前就开始了系统的研究。其中最著名的就是泰勒时代的疲劳曲线的研究、照明的研究、动作合理性的研究。
通过《科学管理原理》一书被广为流传的改善砌砖的案例，更是该领域中的典范。管理者通过系统的观察，将砌砖工作归纳为20几个具体的操作动作，之后合并了一些操作，删除了一些操作，将删除的操作分配给没有砌砖技能的“小工”。经过这样一番“改造”，使用一个具有砌砖技能的工人，每天的产能提高了3倍。
透过这个案例，《科学管理原理》一书的作者向大家证明：绝大多数自然而然形成的操作方法和习惯，都或多或少地缺乏科学的依据，同时也展示了通过科学的分析、合并、删除……等一系列的改造，不论品质还是成本，还是产能，都将有大幅度的提高。
岗位说明书不等于作业标准
标准作业与岗位说明书的最大区别就在于：
“标准作业”——是用具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列数字；还有涵盖了布局、间隔、高度等各类难以用语言准确描述的示图……等作为主要内容的。
而“岗位说明书”往往是用一些难以量化的概念，比如工作、质量、方向、检查、成本、信息……作为其主要的内容。
用一个简单的例子就可以看到两者间距大的差异。那一年我去丰田工机参观，去之前他们寄给了我一张地图，是从车站到第一个我要参观的厂区的路线图。因为有了这张图我没有走任何的冤枉路。令我惊讶的是，当接待人员和我结束了几句寒暄之后，他就直接地问到：“您收到我们的地图了吧？”我说：“是。”“您有没有走冤枉路呢？”我说：“没有，没有。”因为在那张图上不仅标注了需要拐弯的路口，而且标注了拐弯处的标志性建筑，甚至标注了每一段路程步行大致需要的时间。
可以这样理解这一做法的原则：针对一项工作提供指导，以帮助操作者避免不应遇到的问题。 txt小说上传分享
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（2）
下面对比一下我们国内的企业。当有公司外的人员来公司的时候，不同的人会有不同的说明方法，不但没有提供准确详细的地图，更不会根据来访者的情况（是步行、还是开车、还是搭乘公共交通……），给出不同的指示方式。
由此可以看到，标准作业必须是非常具体的，不允许随意产生歧义。而岗位说明或者其他的制度和流程，在这一点上是无法和标准作业相比的。
责任意识与标准作业
每一项工作，都需要完成一系列具体的操作。要做到对这这些操作时完成指导，单纯地用概念是无法做到的，需要的是类似提供地图一样，提供详细具体的指导，例如：走多远向左转，再走多远向右转，看到XX标志时应左转……等类似的说明。
从这个意义上讲，要将标准作业彻底的贯彻，需要将“责任意识”作为基础；需要企业员工对自己“做成了什么”提出的要求；需要企业管理者标注出曾经的问题，避免类似的错误被重犯；需要将有效的经验广泛推广，以节省其他人学习和思考的时间。
有没有“作业标准”是关键
前文中已经提到了：标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。例如：进刀的角度、采用什么型号的钻头、打孔的位置……等。
这样也就很容易区分“岗位说明”和“作业标准”了——只要看其中是否包含了“作业标准”的内容。
标准作业3要素
能不能编制出标准作业，直接影响管理的最终效果。只有了解标准作业包含几个核心要素，才能编制出标准作业。日本能率协会给出的标准作业3要素是：
？ 操作的循环时间
？ 作业顺序（作业手顺）
？ 标准手持量
操作时间最短化
在本章的其他内容中，多次提到“影子”的问题。从丰田生产方式看，成本、品质……等一切涉及企业经营管理的问题，都是方法的“影子”。
只要提到方法人们就会联想到问题和效率。丰田生产方式就是通过提出更严格的时间要求，将“效率”具体化（也就是“分钟化”，甚至“秒化”），另一方面借助提高效率要求，帮助当事人发现不曾注意到的问题。
显然，当提出了“操作时间最短化”的要求后，每一个相关的责任人就必须寻找新的方法。为避免误解，丰田生产方式反复强调：“操作时间最短化”必须针对完整的操作，也就是不能说为缩短某一个操作，而增加其他操作的难度，该环节操作时间的缩短不可让完整操作时间的延长为代价。
作业要领书
任何一项工作都首先会涉及到“作业顺序”的问题——先干什么，后干什么，为此要先准备什么，随后检查和确认什么。
“作业顺序”首先要求编写标准作业的人，弄清楚“作业顺序”的问题。编写标准作业的人必须根据每步具体的操作内容给出“操作的要领”——在“作业顺序”和“作业具体内容”的旁边注明要领。
通常可以看到的操作要领有：“必须用左手紧紧按住工件”、“不能用手直接触碰”、“瞄准的公差是~”、“在装箱时必须保证A面向上”……等内容。
作业指导书与标准作业票
在我国的企业中，常常可以听到管理者这样的语言：“这事我跟他说了不知道多少遍了！”、“操作规程就在他眼前挂着呢！”、“怎么做的方法，我反反复复给他做过很多次示范”……等。书 包 网 txt小说上传分享
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（3）
想一想自己的父母和老师曾经给自己讲过多少次道理？手把手教过自己多次演算的方法……？可结果一定是自己在高考中取得令人满意的成绩吗？两者间显然没有一一对应的关系。
帮助操作者掌握一项技能，促使其的工作成果完全满足企业要求……等事情，也不是管理者说几次，示范几次就可以轻松实现的。
因为丰田生产方式明白这样的道理，所以在梳理“作业顺序”问题的时候，特别加入了“作业指导书”与“标准作业票”。
作业指导书，就是指导者在给操作者讲解和示范时必须遵守的基准。依照作业指导书，指导者对操作者讲解和示范，必须在�