4。你的产品。在你创建商业帝国的过程中，什么是你引以为豪的？哪些人是你理想的客户，什么样的产品或服务质量可以吸引更多的优质客户？
5。你的营销。你的竞争优势是什么——使你的产品或服务优于其他同类产品或服务的优势是什么？你怎么把这一信息传达给你潜在的客户？
6。你的销售。什么使你的潜在客户相信你的产品或服务，并从你这里而非你的竞争对手那里购买？ 7。你的客户经验。你的客户需要、想要的是什么？为使你的客户感觉愉快以至于成为你的回头客并且热心地将他们对你公司的友好之情表达出来，你能做些什么？
每个问题都很重要！你如果不能正确地提出并且回答这些问题，那么可能会导致效率低下甚至企业失败。链条总是在最薄弱的那个环节断裂，哪一条是你最薄弱的环节呢？
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“风”吹出来的10亿美元
阿洛伊斯·沃本（Aloys Wobben）1984年创立了德国风机制造公司（Enercon），并且在他的后院里制造出了他的第一台风力涡轮机。他喜欢鼓捣这类东西，由于在微风习习的波罗的海附近长大，小时候的生活经历给了他不少的灵感。他希望有一天自己的发明能对其他人有用。当他在激情的驱使下制造出一台运转的机器并且发现这样的机器有市场时，他设定了自己的目标并且计划创立一家大企业。
现在，Enercon公司已经成为世界上第四大风机制造商，拥有全球14％的市场份额，其涡轮机远销30个国家。沃本的个人资产也高达35亿美元，但是他制造涡轮机的兴趣始终没有改变。他没有办法放弃他的最爱——对产品工程设计的爱好。但是，造就他在商业上取得如此成就的是他感到可以运用自己的爱好去改变这个世界。
沃本的故事证明了我们所说的领导人三大基本原则的含义。沃本被一种目标意识所牵引：他以为世界提供动力为己任。另外，他发现其他人也与自己一样，感觉到了这一使命的重要性和紧迫性。风力涡轮机即是他的爱好也是他们团队所有人的爱好。有可能他一个人在车库里做这样的工作是很愉快的，但是他认为跟其他有着同样想法的工程师们一起工作更快乐。正是在意愿与爱好的和谐作用下，他才能将那些同样富有激情的，与他一样希望创造一家高效的世界级企业的人才聚集在一起。
做自己喜欢做的事情
你喜欢做什么呢？你工作的哪些部分可以带给你最大的满足感和愉悦感，特别是当你把它们完成得很好的时候？如果你可以自由选择工作的话，你会选择什么样的工作？你选择的工作与你现在所做的工作相比会有什么不同？
查尔斯·史考伯从13岁开始就喜欢冒险与投资，但是他起初创立的公司中，有几家是不赚钱的。当他将投资的个人爱好与他的将事务变得简单的天赋结合起来的时候，他才获得了长久的成功。他坚持克服诵读困难并且将复杂、冗长的句子转换成简短、容易理解的概念。在此过程中，他发现了对其他人来说很重要的一个使命——将普通投资者的投资变得更加容易、更加简单，并且成本更低。
史蒂夫·乔布斯因在他家的车库里创建了自己的电脑公司而闻名于世。他的意愿就是让每个人都能使用电脑——这是一个宏大的意愿。但这并不足以构成他中途辍学转而学习书法来满足自己艺术与美学爱好的理由。只有当他将设计这个个人爱好与意愿、宗旨——创造可以改变世界的易于使用的电脑结合起来的时候，苹果公司才得以诞生。
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考虑周到
所有的领导人做事情都会设定先后次序。每一天都会充满各种选择，但是，对于领导能力的三个基本原则，成功的领导者会三个都选而不是只选择其中的一个去践行。当你的个人爱好与你的工作宗旨结合在一起的时候，你的执行会达到最佳效果。想象一下这样的情形：你能为他人所做的事情有很多，并且你也有强烈的个人兴趣。关键是找到你的喜好与你的意愿、宗旨相交叉的那一点。当你这么做的时候，把经验转化成出色的执行就不会存在什么问题了。并且当你为团队找到其他胜任这样工作的具有相同意愿、激情以及执行能力的成员时，他们就会变得势不可当。
所以问问你自己：你知道员工应当遵循哪三个基本原则吗？
为了激发他人的兴趣与激情，你必须表现出你自身是多么的感兴趣与富有激情。向人们展示出你是多么的忠于你的宗旨、目标，以及公司的成功。让你团队里的每个人都确信他们被赋予了新的力量，可以完成他们以前所完不成的事业。
将员工们的激情与公司的宗旨结合起来吧。通过忠于你的员工与公司从而激发你的员工忠于你及你的公司；通过不断的鼓励与积极的训练增强员工的勇气和信心。
有一句谚语是这么说的：最好的领导人只不过是那些做不寻常事的普通人而已，这句话是很有道理的。出色的领导人可以让普通人将他们的意愿与激情结合起来，从而作出非凡的事情。将一群人聚集起来并且将他们组成一个高效的团队，这是你能得到最佳结果的一个最重要的能力，也是使你个人不断提高以及专业能力不断增强的最重要的能力。
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领导人并非天生，而是磨炼出来的
彼得·德鲁克曾经写道：可能会有天生的领导人，但是这样的领导人太少了，以至于在大环境的熏陶下看不出有什么不同之处了。”
领导者是自我发展的，他们在不断地自我提高的基础上进行工作。在《天分被过分夸大了》这本书里，《财富》杂志的编辑杰夫·科尔文认为：大多数的企业领导人，在他们职业生涯的最初阶段，并没有体现出什么过人的天分和能力。但是在许多年里，为了使他们其他方面的技巧能达到新的水平，他们花了大量的时间进行“刻意的训练”，他们需要的基本技能也因此得到了提高。他们将这些关键的技能都逐步集中起来，就像拼图一样，直到他们把合作者以及同事远远地甩在了身后。
长期的成功并不是偶然的。领导者通过学习与实践经历着一个连续的、不断提高的过程。在我们对110个国家的领导人所做的《世界成功领导人报告》中，我们从那些最有成就的人那里知道了这样的一个事实，那就是：“从他们的失败当中所学到的东西要比从他们的成功当中所学的东西多。”
你已经在你的公司里投入了相当的时间、经历、资本以及声誉——现在就是你获得丰厚回报的时候了。不断地问自己：“我从这个问题或者这样的情形当中学到了什么？”不要浪费了你所做过的错事。
比尔·盖茨说过：“挫折不是失败，而是一种反馈。”
从错误当中吸取教训
“我所犯的错误比其他任何人都多。” 当我们访问宜家公司的创始人英格瓦·坎普拉德时，他这样告诉我们。这位来自瑞典北部、创立了家具折扣销售巨头的人称自己是一位 “农场男孩”，而他是世界上最富有的十人之一。如同史考伯和其他高盈利的企业家一样，坎普拉德也具有诵读困难的缺陷，他所经历的挑战让他有了作为一名领导的许多感受。
大多数人认为学习能力差是弱点或者一种缺陷，但是优秀的领导人往往将其转变为智慧。他们会利用自身的独特性——无论是好的还是坏的，无论是美好的，还是丑陋的，他们都会把事情做好。坎普拉德相信他的努力会使他变得更为坚强，使他更下定决心让事务变得简单、更能为普通人所接受。克服了那些别人眼中的缺陷，将这些缺陷转变为力量，这是人们拥有的一种难得天分。
关键是你每时每刻都必须向他人学习，这样你才能修正那些有问题的方面。“因为我犯了太多的错，因此我雇了100，000人为我工作。” 坎普拉德跟我们开玩笑说，可是马上他又一脸严肃地告诉我们：“你要做的就是把工作做得更好，这样才能使事情变得更好。”
赞扬别人并且勇于承担责任
“你不需要什么领导头衔，你所需要的是做一个负责任的人。” 坎普拉德说。
“当事情变得糟糕的时候，每个人都在指责别人，他们会说‘这不是我的错’。”他皱着眉头，指着站在两旁的人说：“这就是为什么需要有一个人站出来承担责任的原因。”
领导人的工作就是赞扬别人并且承担责任。这意味着不要一味谴责、指责他人；这意味着当事情做得好时，你应当赞扬那些做事的人，而当事情做得不好的时候，你作为领导人应该承担责任。通常情况下都是由你一个人，而很少由一个团队出艰难的决定，使得每个人都向着一个共同的目标努力。你能否促成这样的共同意识和使命是衡量你工作效率的关键因素。
奥利弗·温德尔·霍姆斯曾经说过，这个世界上有三种人：第一种人，数量非常少，可能只占总人数的5％，他们是促使事情发生的人；第二种人，数量多一些，占到总人数的10％到15％，他们关注发生了什么事情；第三种人的数量最多，约占到总人数的80％，他们不知道发生了什么事情。
真正的领导人应该是第一种人。你应当推动事情获得进展而不是寻找借口。当你付诸行动的时候，你就发展了促使普通人具备出色执行力的能力。
坚持正确的行动导向
作为一名领导人和一位优秀的执行者，其所具备的最外在的、最能体现其领导人和执行者能力的恐怕就是其强烈的行动导向了。领导人是处在不断运动状态中的。领导人是积极主动的，总是在想能做些什么才能使收获更多、结果更好，他会充分认识到那些在第一次或者通常是前几次没有发挥作用的因素。
朱莉·安德鲁斯说：“成功对我来说就是十九次的失败并且在第二十次尝试的时候获得了成功。”
领导能力要体现在行动中，而不仅仅指的是个职位。它意味着不断地进步。领导能力意味着你做了什么，而不是你希望、梦想些什么，也不是你说了些什么抑或是你打算要做什么。当你在任何场合下像一名领导人那样行动时，作为你行为的结果，你也就变成了一名真正的领导人。
释放你的能量
当弗朗西斯·赫赛尔本女士掌舵美国最大的女孩团体——美国女童军的时候，该组织一片混乱。在她的领导下，这个组织的运作有了明显的好转，这也使得她赢得了美国总统自由勋章并且得到了彼得·德鲁克的盛赞。他说：“弗朗西斯·赫赛尔本女士是美国最好的执行总裁——不仅仅是一家非盈利机构里最好的总裁，而是任何组织里最好的总裁。” 弗朗西斯·赫赛尔本女士与彼得·德鲁克共同创立了领导与领导人学会，现在她是该学会的主席，并担任执行总裁一职。
赫赛尔本说：“不是要创造激情，而是要释放激情——促使人们将他们心中和头脑里无尽的能量释放出来服务他人，没有什么比这样的力量更为强大了。”
当美国女童军面临严重挑战的时候，她需要采取行动，但是仅仅用“命令和控制”可能会疏远志愿者，她不得不释放组织内部的能量。
她提出的一个最大问题是：“当我们的三百万成员的目光转向我们时，他们是否能找到他们自己。我们需要更多地了解孩子们以及六十五万志愿者，我们需要倾听他们的声音并且作出评估，并且最重要的是，委员会里的每个团队都必须‘分享’成果。”
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告诉人们事情的重要性
“当一个女孩打开女童子军手册时，她必须能够找到她自己的名字，”赫赛尔本解释道，“但是我们的领导团队不像我们的客户。我们发现有关女孩的文化并非都是一样的。在拉美裔社区，你不能直接跟孩子们谈话；你得跟他们的父母谈论经历对塑造他们女儿性格的重要性。而在美国黑人文化当中，你可以看到许多传统服务的继承。”对于你要服务的每一个社区，当你努力工作并且带着谦逊之心去了解怎样才能最好地服务客户时，你就会取得巨大的成功。
但是这里有一个重要的不同，“你可能需要告诉人们去吮吸鸡蛋，”美国军医当中第一位女性将军盖勒·波洛克少将说，“但你不必告诉他们怎样做。如果你命令人们去做他们不理解的事情，他们不会将所得到的一切都交出来。当你告诉他们为什么它是重要的时候，就会产生最出色的执行效果，并且这也是最好的鼓励方式。”她接着说，“当你设定了大方向而让其他人运用他们的创造力去解决问题时，我对他们会怎样做感到惊奇——他们所做的往往会比我想象的要好很多。”
少将最后说：“作为一个领导人，要清楚什么是必须做的，对人们来说这意味着什么。”
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明确的目标就是力量
生意以及生活当中80％的成功都是由你的目标清晰程度所决定的。有效的领导人都知道他们想要努力完成的目标是什么；向这些有效的领导人做汇报的每个人都很清楚地知道为实现总体目标领导希望他们做些什么。无效的领导人不清楚他们的责任是什么，因此他们手下的人以及身边的人也不清楚目标是什么，这会导致大量时间和精力的浪费。
在情势发生急剧变化的时候，你需要回答两个重要的问题，需要一遍又一遍地问自己这两个问题。
第一个问题是：我要努力完成的事情是什么？
把它写在纸上，坐下来花一定的时间好好想想你要达到的目标是什么，要尽可能地写具体。最重要的是，根据你的执行能力用打分或者其他方式来测评你是否能成功地实现你的目标。你可能也听说过“只有能被衡量的，才能够被执行”这句话。把它用在管理能力上就变成了“如果你无法衡量它，你也就无法管理它”。
对你所管理的事务进行测评
由于可行性与可计量性不是很理想，许多人对于执行以及可能的结果都不会设定确�