其次是“俭”——无论是制造成本还是市场销售、研发成本都控制在远低于国外竞争对手的水平，而产品无论从技术还是质量上却不比国外产品低。通信设备成本主要包括三部分：设计开发成本、制造成本和安装与售后服务成本。同样的产品；中国的设计和制造成本都比较低，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30％到50％；中国技术人员工资相对西方国家低，花一样多的钱可以派出更多的现场技术支持和售后服务人员，提供更高的服务质量。低成本主要来源于中国“土狼”产品和服务的高性能价格比，从而增加了在海外市场的竞争力。*类公司最大的优势就在于研发的人力成本低。从目前的水平看，中国研发人员的成本是欧洲的1/5，是北美洲的1/8。这使得“土狼”的产品虽然比国外公司的价格低，但仍能保证不错的赢利水平。
再者是“猛”——看准目标后快速动员，集中力量聚而歼之。华为和中兴在研发和市场上步调惊人的一致，都是国内最早自行研制程控交换机，之后都进入了数据通信、移动通讯和光通信领域，华为甚至将研究机构直接设在欧美，以便近距离地了解国际电信巨头的技术新趋势，展开技术竞赛。以华为开发3G移动通讯产品为例，在国内还为上不上3G，采用何种标准争执不一，市场前景一片迷茫时，华为已经精研多年，投入多达60亿元，研发部门接近五六千人。为了掌握3G核心技术，华为还在瑞典、美国和俄罗斯成立无线研究所，招聘欧美和俄罗斯无线专家组成国际化开发团队，积极拓展海外市场。华为开发3G的时候比国外晚几年，但是直接采用更先进的R4标准，技术方面取得了半年到一年时间的领先，在国际新增市场争夺方面，明显处于优势。在服务的快速响应方面，能在客户提出请求后迅速到达现场，投入比国外同行多几倍的技术人员进行售后服务。
中国“土狼”是令人敬畏的，它们具备非常明显的成本优势，能够忍受更低的利润率，愿意开发规模较小的市场。在国际电信市场从高利润向合理利润回归的时刻，正是中国这些新兴厂商从各个市场缝隙渗透并逐步包围国际巨头企业的绝佳机会。“土狼”愿以普遍低于国际对手的报价无可比拟的研发能力以及令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这些被称为“土狼”的白手起家的企业已经长出跨国竞争的虽不丰满但很有力的羽翼。
四、 “土狼”成群才能有效突围国际市场
爱尔兰作家阿奎利斯？爱克斯曾总结出十条“狼性原则”，其中提到，狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。狼虽然通常独自活动，却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。同样，你也很难看到狼会因为生存的竞争而攻击同类。
在任正非的语录里，曾提到狼性文化中的“群体奋斗”，这是从华为内部来讲的，说的是团队精神。如果把一个公司作为一个个体来看，中国“土狼”们在海外鏖战时，最缺少的就是团结协作了。曾不止一次出现过为争夺国外订单两强相争、恶性压价、相互龃龉诋毁甚至拆台的行为。如今华为的净利润率只有5％，而中兴的这一比率更是只有3％左右，这就如狼群中竟然出现了自相残杀一样令人费解。
然而商场上的竞争并不少见，在国际市场上，任何一个中国企业的能量都是有限的，可以占领一个夹缝市场，但未必能够形成规模竞争优势。在这点上，中国“土狼”表现出了狼性不足的一面。而在残酷的国际狩猎场上，容不得屡犯类似的错误，这可能是致命的！当国外对手们认识到这一点时，他们将会坐山观虎斗，甚至采取手段将国内对手各个击破。不成群的狼也许未必敌得过一群狐狸。中国“土狼”必须学会结盟，分享国际市场，培养出更多的土狼来增强群体攻击能力，才能真正成为国际市场上不可小视的劲旅。也许到了那一天，我们听到的不再是“狼来了”，而是“中国企业来了”的惊叫声。
点评：
从个体上来讲，即使华为和中兴竞争得再激烈，它们都是出类拔萃的企业。两者各有所长，然而发生在它们之间的争斗对于寻求突围的中国企业可能是致命的因素。与通讯设备制造业的西方巨头对垒，在规模、资本实力、技术水平、品牌与市场渠道等方面，华为或中兴都仍然不具有对等的均势，离群“土狼”也许行之不远。整合以应对竞争对手的挑战，即使目前这还不是最紧要的事，但在不久的将来定会提上日程。
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第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（1）
华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，在18年后发展成为一家总资产上百亿、以研发和生产现代通信设备为主的民族高科技企业，产品成功地进入了亚洲、欧洲、中东、*、南美市场。在通信设备领域里，华为提供的产品线超过任何一家世界前10位的电信设备供应商，在多项领域获得全球市场第一、第二位的份额，一只脚已踏进“巨狮成群”的电信众寡头的领地。华为成为在新技术领域里第一家即将攀登国际化经营峰顶的中国企业，其命运将经受更严峻的考验。
一、 华为是这样炼成的
华为于1988年创立时，做的是从中国香港进货再倒手的电话交换机生意。正值国内电信市场起飞期，利润高、需求大，从低端到中高端，华为迅速膨胀。因为进入门槛低，很快就冒出了一大堆类似的公司，导致供货紧张、代理利润迅速下滑，这是华为第一个重要的转折点。任正非认为只有研发才能让公司生存下去，毅然将贸易中赚到的第一桶金全部投入到交换机的自行研发中，冒险押宝公司的未来。
通信产业关税较低，开放最早，因此华为在国内的竞争对手都是跨国公司。华为明智地采取了“农村包围城市”的战略，从广阔而不为国外巨头关注的农村市场做起，采用独具中国特色的营销手法迅速铺开。经过10年的发展，华为就从小贸易公司成长为拥有上万员工的企业，在中国市场的占有率已超过30％，位居国内市场第一，销售额连续以超过50％幅度增长。
2000年随着IT泡沫的破灭，国际网络电信巨头们开始告别增长时代，甚至沦入困境。而华为在国内市场的耕作也接近极限。任正非判断国际化是华为渡过难关的唯一出路。其实，早在“冬天”来临前的1996年，华为已经开始了国际化探索。华为在发展最好的时刻提出了国际化的战略发展方向，得益于当家人的远见卓识，这是关系华为命运的第二次重大选择。
华为国际化过程分为三个阶段。
在试水阶段，很难直接见到客户，华为只能通过不断碰壁和参加各种国际展览来推销自己。华为的展台通常规模比国际巨头更大、布置更细致，展出的也是最先进的技术和产品。给客户造成视觉上的震撼效应，从而引起关注。1996年华为在中国香港完成了第一单海外业务，1999年迎来了国际市场上真正的零突破——在也门和老挝正式中标。
在这个阶段，已经发现华为同国际大公司之间的差距。特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4％。华为以机动和策略开辟市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，尽管“屡战屡败”仍执著地坚持“屡败屡战”的国际扩张。
从2000年开始，华为国际化进入第二阶段，海外市场的增长速度就已经远远超过国内市场的增长速度，同时在国内市场份额基本达到了饱和点。
华为自2004年开始进入国际化突破阶段，全面登陆欧洲主流市场。大规模海外开拓从2001开始，采用循序渐进的分步式，从局部到全面的推进。早在2006年，已完成亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，其中在东欧、独联体、中东、亚太等地已进入主流运营商，并跻身英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强。截至2007年，全球50强运营商中的35家选择了华为作为合作伙伴。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（2）
取得这样的成绩部分得益于始于2001年的行业经济不景气，使得客户预算跟着缩减，让华为的产品更有吸引力，特别是产品和其他厂牌的兼容度好，替换成本低。
在国际化初期，华为以牺牲部分营运利润为代价，成功占据了相当大的市场。但在国际市场上，客户选择一个中国企业的产品，看重的是价格、质量和服务，华为以高性价比做到了这一点。欧美的主流运营商选择合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和持续成长能力。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期比国际电信设备制造商平均水平长一倍。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源进行了“先僵化，后优化，再优化” 的持续不断变革，参照IBM模式“削足适履”，基本建立了与世界一流企业接轨的管理体系，使华为得以通过英国电信、柏林电信等最严格运营商的认证，支撑华为在国际化可持续发展。
在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。2002年初，华为收购了光通信厂商OptiMight，加强了自身在光传输领域的技术实力；2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，取得了FSO设备的贴牌资格。除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointe munications是一家总部在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术，华为以风险投资的形式向LightPointe munications投资了200万美元。
2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD…SCDMA正式成立。
2005年起，华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作，进军欧美市场的动作频频。迄今，华为公司在全球共设立了12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。
2006年，华为公司规模突破高端市场，得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。2007年，华为在最为“顽固”的德国市场上捷报频传：先是拿下了全球最大的电信运营商T…Mobile在德国、英国、奥地利、荷兰和捷克的分组交换核心网项目，紧接着又拿下了O2在德国的9 000个无线基站项目。至此，西欧所有主要国家（英国、法国、德国、荷兰、西班牙等）的主流运营商均已被华为拿下。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。
点评：
国内创业企业多数是从贸易做起，但真正能从贸易发展转变为制造和技术企业的少之又少，能拥有自己技术的企业则更少。许多民营公司都曾有过华为同样的发展机遇，但是最终败于最辉煌的时刻。任正非要把华为做成一家国际化的公司，成为世界级电信解决方案供应商，选择了大多数中国企业最怕走的 “技术立企”艰难道路。华为把从贸易赚到的钱投入高端产品的研发，抓住了时与势，背水一战、孤注一掷而杀出困境。华为开拓海外市场，先避开发达国家市场，降低进入风险，借低价战略进入较大的发展中国家这个缝隙市场，使海外大的*难以或不屑与华为“血拼”。进入这些国家相对于进入欧美国家周期较短，相对其他发展中国家有人才优势，电信市场发展空间丰富，便于华为快速实现本地化。而且这些国家具备区域性影响力，华为可以快速辐射周边国家。因此得以快速牵引华为国际化进程。 。。
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（3）
尽管华为技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力，但其在强攻发达国家市场时，仍然需要发扬更多的狼性，集中资源重点突破，以高端产品挑战高端市场。高性价比的产品和数倍于对手的人海战术做到快速响应客户需求，是华为攻城拔地的利器。相对跨国巨头，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，避免了遭遇战，获得了宝贵的生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其价格下降空间较大。华为成功还有一个关键因素，就是执著，敢于屡败屡战。作为高科技领域的中国品牌，需要花1～2年争取客户的了解，再要2～3年通过严格认证，需要超常的忍耐和坚持。
二、 比较优势与核心竞争力之辩
华为的异军突起表明，中国企业能够攀升到价值链高端，在高技术行业重演在低端制造业的巨大成功。华为能够在提供与国际一流厂商同等技术水平而且具有低于竞争对手价格的产品，形成了可依赖的竞争优势。而这种优势主要源自低成本的智力型人力资源这一比较优势。华为形成了与国际同行相似的员工结构，技术研究及开发人员占46％，市场营销和服务人员占33％，管理及其他人员占9％，其余的12％才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
国内工程师的薪资只有发达国家工程师的很小一部分。西门子曾专门研究过华为的成本结构。华为研发的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2 750小时，而欧洲�