本本小册子，一张张传单，一篇篇文章。每份材料图文并茂，极尽攻击工会之能事，全面否定其作用。斯各特说，每份宣传品都针对工人在某一阶段的思想现状而有的放矢的。由于他散发这些材料时掌握工人的心理状态，掌握时间性，故而效果显著。我们想不到平时寡言少语的这个大块头有这么一手，举座无不为之哗然。
给我班上课的沃尔顿教授是美国人力资源管理学的权威。课上我们曾看了一部纪录片，介绍他在一家工厂蹲点时设计出的一套新型管理法。
影片介绍了美国明尼苏达州柴油公司赛德里亚分厂实行的治厂新法。新法的要旨是重新设计工作，改革劳动环境。新法取消了原来多层次领导的管理体系，全厂从经理到操作工全部编成以二十人为一个单位的有半自治权的小组。全厂分成四十个制造小组。制造小组的成员有的在装配线上工作，有的在机床上加工零件。新法要求每个工人学会做各种不同的工作。装配工要学会切、削、磨、铣，机床工要学会装配，操作工要学会维修机器，人人要成为多面手。
每个制造组要学会管理“家务”，从事一系列所谓垂直性工作。如清点存货，采购原料，检验进货，记录生产费用，登记组员出勤率，工作表现，编制预算，监督安全措施等。每个制造组有权招雇新工人，电有权辞退不称职的组员。每个组员每年轮流担任不同的垂直性工作。由于柴油机部件构造不同，有的制造组如活塞组可以独力操作，有的则需儿个小组合作制造。装配线上有七个小组操作。这样的分组在无形中给速度慢的小组造成了一种压力。
每个组有一个小组顾问取代以前凌驾于工人之上的监工。他的任务是培训工人，帮助小组提高自治能力。顾问需要有丰富而熟练的技术知识，善于处理人际关系。其作用不是发号施令，而是激发组员的积极性，促使整个小组在技术上和管理上走向成熟。
制造组的成员如果不懂得如何完成某些垂直性工作，可以找科室专业人员帮忙。科室专业人员组成科室人员支援组，在产品设计、财务分析、材料使用、机器维修、原料采购等方面支持制造组。
全厂最高一层领导是一个由厂长和董事组成的工厂作业组。负责与美国柴油机公司总部共同制定生产任务，拟订全厂生产计划，作出政策性决定。
第二领导层是工人代表会。由工厂每一部门推选的二十名代表组成。工人代表会定期召集工人开会，讨论厂里各种问题。会上工人可以畅所欲言，不必害怕打击报复。工资制度、奖励规则、厕所卫生、小偷小摸现象、改进生产的建议，都是正当的话题。工人的意见由工人代表会带给工厂作业组。
此外，厂长每星期邀请小批工人促膝谈心。由于厂长注意保密谈话内容，很快取得了工人的信任。
赛德里亚厂提拔加薪的标准不是资历，而是取决于组员掌握儿门新技术，以及是否愿在实际工作中运用学到的技术。每个工人要订出年度计划，规定自己在一年内掌握几门技术，完成几项任务。条件成熟的小组由集体在年终评比，不成熟的小组由小组顾问评定。
新法推行后，得到绝大多数工人的热情响应。单调的工作一下子变成了兴奋的挑战。有的工人情愿辞掉别处工资较高的工作来赛德里亚，有的工人明明可以提升为小组顾问却宁愿留在装配线上。新来的工人一律要参加为期半年的培训学习，以熟悉厂史，学习治厂理论，明确工作目的。
责任下放到基层小组固然提高了组员的责任感，但也不是没有副作用的。大多数人以前在传统性的工厂工作，来到赛德里亚后要自己定出生产指标，自己计算生产费用，编制预算，自己保养机器，周末还要加班补足缺勤的钟点。工作内容确是丰富了，灵活了，但对工人的要求也更高了，工作也更紧张了。有的工人坦率他说：“这儿的压力很大，很大。”有的工人回家后还念念不忘厂里的工作，以至无法让自己轻松一下，还有的工人真的以厂为家，甚而导致离婚。
总的来说，新法取得了令人鼓舞的成就。整个工厂面貌一新，生气勃勃。
与没有实行新法的美国柴油机公司所属比肯分厂相比，赛德里亚厂的缺勤率下降到百分之三，而比肯厂为百分之六；赛德里亚厂的机器利用率达百分之七十，比肯厂为百分之五十；赛德里亚厂产量质量提高，工伤事故减少，废次品率仅为比肯厂的四分之一。
赛德里亚厂的经验可在多大的程度上推广开去，是一个尚待探究的问题。在今天的美国，旧的对抗性的企业管理方法，已逐渐为职工和经理之间互相尊重、彼此合作、共同治厂所取代。丰富工作内容，工人参加治厂，已日渐普遍。
新的一代职工年龄较轻，文化程度较高，不再接受上一辈人的工作条件，不再满足于过去那种“你好好干，我照顾你”的劳资关系。他们感到不需要对所受雇的企业像大马一般的忠心了。老一辈牺牲个人自由与尊严以换取工作保障的思想已被抛弃。新的一代职工既喜欢劳力也喜欢劳心。他们希望能设计自己的工作，更加关心职业生活的质量。
关于职业生活质量，具体一些说，体现在下述八个方面：
一、报酬公平合理；二、工作环境安全卫生；三、个人能力得到充分发挥；四、有学习新技能，得到提升的机会；五、工作受到同事、上下级、家庭和社会的尊重；六、治厂民主化，职工可以自由发表意见；七、劳逸均衡，职业生活不影响家庭生活和社交生活；八、所服务的公司对社会有贡献，是一个有社会责任感的“企业公民”。
时代不同了、民可使由之，不可使知之的那一套已经此路不通了。在这种情况下，如果一味强调某个领导的个人魅力可以激发下属的忠诚，也许会失掉历史感。那种一个人能叱咤风云。一呼百应的时代似乎已经过去了。
要使一个企业加强竞争力，提高产品和服务的质量，就必须懂得发挥工人的积极性，充分利用企业的人力资源，充分激发工人的主观能动性；就要使工作对工人有意义，能满足他们物质和精神两方面的需要。
任何人不管信奉什么理论，都会同意责任心越强的工人，工作成绩越出色。新出现的劳资关系是一种休戚与共的伙伴关系，企业的成败不仅关系到经理，也跟每个职工有切身的利害关系。民主治厂的目的就是要工人和经理同心同德为办好企业而努力。
说实话，我觉得人力资源管理这一提法本身就有问题。因为官把人当作土地、矿藏那佯的资源来管理，把人当作实施企业战略的工具来使用。但是人的本身应该有价值。诚然，关心职工生活，以促使他们提高生产率，创造更多的利润比高压手段要进步一些，但是怀着图利的目的，存心为善，诚非发乎干衷。试想，工人如果知道你关心他们的唯一目的是希望他们多多为你创造利润，将会有何感受。这种作法似乎有点玩弄人的意味，效果恐难持久。
关怀职工本身，应该是一个可贵的目标。只有发自内心的关怀职工，真正尊重他们，信任他们，人力资源管理才真正有意义。
八 麦克阿瑟院长君子有三乐，而王天下不与存焉。父母俱存兄弟无故一乐也。仰不愧于天，俯不怍于人二乐也。得天下英才而教育之三乐也。
——孟子十一月的第四个星期四是感恩节，学校放假。
一六二一年秋，殖民新大陆的英国清教徒为了感谢上帝赐给他们在新大陆的第一个丰收年，保佑他们平安度过在美洲大陆的第一个严冬，一连庆祝了三天。华盛顿总统于一七八九年宣布感恩节不分宗教信仰，为全国性假日。
那天，班上的林奇邀我上他家玩。他住在波士顿西郊的高级住宅区贝尔蒙特区，老家在弗吉尼亚州。他来哈佛之前经营房地产。这幢二层楼的房子是他今年夏天为上哈佛特意买下的。他很有信心他说，两年后卖掉这幢房子赚回来的钱，大概足以支付在哈佛的全部费用。因为房地产增值得很快，生意上的成功无形中给了林奇一种与世无争，充满自信的悠闲神态。
这是一幢清静舒适、陈设讲究的寓所。虽然有暖气，屋里还生着火。仿古式的壁炉里火花欢腾闪耀，木柴劈啪作响。靠壁炉的一面墙露出褐色的砖块，存心不加粉刷，意在保留原貌的古朴。原来大多数美国人都有一种怀旧之心，总想捕捉一点消逝了的岁月。
他的妻子莫莉是位色彩设计家。老家在加利福尼亚。他们两年前结婚，生了一个女儿。莫莉说什么样的人适于穿什么颜色的衣服都有一番讲究。如何发挥颜色的感情作用，用颜色来表达个性，是一个非常有趣的研究领域。
不过这不是她的正式工作。她的正式工作是在家照顾女儿莎拉。在美国妇女解放的今天，愿意留在家里当主妇的女子越来越少了。可是莫莉告诉我，她小时候，因为家里兄弟姐妹多，母亲照顾不过来，她一个人常常很苦闷，至今仍有很深的印象。她不愿意让自己的女儿有同样的经历，所以决心好好照顾莎拉。
我们先上他的邻居马歇尔太大家吃烤火鸡。然后大家一伙再回到林奇家吃南瓜饼。这叫做“进行式聚餐”。南瓜饼的味道极佳。美国人对甜食的重视不亚于正餐，主妇往往在甜食上花很多心血。
南瓜饼的制法并不繁杂。先将南瓜洗净除去瓜子烘熟。刮下瓜瓤加入适量的糖、盐、鸡蛋、牛奶、桂花、姜粉、丁香等配料制成瓜馅。用面粉、牛油、板油、盐和水揉成面团，摊在平锅内成为饼皮，然后倒入瓜馅，用高温约烘一小时至瓜馅不黏即成。食时佐以掼奶油，甚至可以喷上少许威士忌酒提味。
感恩节后不久，圣诞节临近。十二月十六日经理学院学生会举办了一年一度的圣诞联欢晚会。那天晚上，我们每个人都穿上晚礼服，俨然一副绅士、淑女的打扮，神气十足地来到波士顿最大的夜总会——大都市夜总会。舞场大厅布置得五光十色，生气勃勃。学子咸集，佳朋毕至，觥筹交错，笑语喧哗。乐队在闪烁的彩色灯光下演奏爵士乐、摇摆舞曲和新潮音乐。歌星演唱流行歌曲。善舞者大显身手，不善舞者逢场作戏，跳累了就去喝上一会儿酒，喝累了又上场跳一会。晚会的狂欢差不多持续到次日凌晨两点。
圣诞节放假的前几天，我和其他六个同学应邀与院长约翰·麦克阿瑟共进晚餐。这是院长与学生定期见面的一种形式。学生见到麦克阿瑟的机会实在不多。经理学院每年有七万人访问。近四千人参加工商管理硕士、工商管理博士和在职经理人员课程学习。学校有近二百名教师和一千五百多名职员。每年又招雇三四百人。哈佛经理学院在世界各地有八十个校友俱乐部。
许多人对哈佛经理学院有兴趣。都想见见院长。麦克阿瑟校务在身，不可能会见哪怕是一小部分想来拜见的人。尽管如此，他平均每天还是要接见二十人。
院长府邸明亮华丽，陈设典雅，是一幢具有英国乔治王朝风格的房子。
晚餐在轻松的莫扎特乐曲声中举行。麦克阿瑟是经理学院的第七任院长，他是加拿大人。一九五九年获哈佛工商管理硕士学位，并继续留校攻读工商管理博士学位。一九六三年取得博士学位后留校教金融学。一九八○年哈佛大学校长博克从一百多名候选人中，挑选了当时任副院长的麦克阿瑟，接替有意重返教研工作的弗雷克担任院长。
麦克阿瑟以办事果断，柔中寓刚，善于外交著称。我发现这位体格敦实的院长平易近人、坦率热情，没有一点院长的架子。他对我们说，哈佛经理学院的成功不是因为学生在学校里学到了什么，而是因为学生毕业后有所作为；哈佛经理学院毕业生成功的原因，不在于他们到经理学院来镀过金，而在于他们自己的努力。学生在来到哈佛之前已经走在成功的道路上了，造就他们的不是学校，而是学生自己。
这一番话，说得大家不知所措。这时有同学说MBA 课程有意给学生施加巨大的压力。请问院长同意这种说法吗？麦克阿瑟说这种说法不公平。
“我认为学生自己在向自己施加压力，又互相施加压力。这恐怕是因为我们录取的学生都雄心勃勃、精力旺盛，对自己有很高的要求。而教师对同学的期望总的来说也很高，因为我们的教师也是有高标准的人。如果一个地方有七八百个出类拔萃的、对自己要求很高的人，压力就自然产生了。”
麦克阿瑟还说，最有意思的是，在职经理人员上课虽然不记分，也没有考试，他们学习起来却极其努力。
麦克阿瑟接任后，在原有课程的基础上，发展了几门新课。着重研究工商企业与政府的关系、人力资源管理，以及企业道德和企业的社会责任方面的问题。在他的大力支持下，经理学院开设了国际政治经济学。说实话，我来到美国之后，感到美国人对外部世界了解甚少。虽然没有到井底观天的地步，但谈到国际问题时，总有点“外行人”味道。未来的企业经理不放眼世界，势难胜任愉快。因此这门课弥补了一大缺陷。近年来，学生对自办企业的兴趣越来越浓厚，麦克阿瑟力排众议，亲自关心组织了以青年教师为核心力量的教研小组，开设了三门有关自办企业的课程，满足了学生的要求。
对于有才华的年轻教师，麦克阿瑟毫无保留地给予支持。保护他们不受学校里传统势力的攻击，俾能专心治学。例如几年以前有人指责企业战略专家迈克尔·波特出成绩太慢。但麦克阿瑟始终信任他。结果波特写出了轰动美国企业界的《竞争战略》一书。这本书现在是经理学院一年级企业战略一课的教材。
我们请教麦克阿瑟是怎样激发教师，特别是青年教师的。他说：“不同的人有不同的需要，能激发教师�