策，结果只是普普通通地简单完成任务而已；高明的商人巧妙地运用决策艺术，从而调动员工积极性和创新性，出色地、创造性地完成任务；愚蠢的商人因不能控制自己的表现欲，与下属争风，导致下属抵触情绪产生，使下属在主观上向着不完成任务的方向努力；自以为聪明的商人通过耍小聪明来完成决策，会导致下属的不健康的行为，形成危险的组织文化；而随意下放决策权的商人会使下属无所适从，且后患无穷。可见，领导决策真是一门艺术，因为同样一个决策，因运用的决策过程和方法不一样，所产生的效果迥异。
最常见也最简单的决策方法就是商人有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这种决策方法优势是简洁不罗嗦。虽然商人享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务。这种方法一般适用于中小企业，有一定的缺陷，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感的心理需要。
在实际的操作中，有的商人虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己的差异程度采取不同的处理策略，具体方法如下：
一是下属拿出的方案和自己的方案一致，就会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办”。商人就在表扬下属的过程中完成了自己的决策。下属当得到领导的欣赏和肯定后，就会全力以赴地创造性地执行决策方案，因为下属的心中会充满着成就感、自豪感，自己是在执行自己的方案，自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者，换句话说整个方案都是自己设计施工完成的。自己在干自己愿意干的事情时，思维是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功，想出的办法全是为了成功。下属在此种状况下执行任务，其结果肯定是出色的、漂亮的，令人满意的。
二是下属的方案和自己的方案大致一致，也就是说下属的意见和商人的意见不完全一致，但重叠的部分很多，虽然有一些不妥之处，但商人会肯定地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意。”于是商人就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为商人首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，修改的过程，也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务的过程中，积极地把思维打开，一切朝着成功的方向努力。
三是下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性，尽管商人认为下属的方案中正确的方面只是很少一部分，哪怕只有百分之一，商人也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见，这不仅是下属和商人意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样出台的方案是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者，而且在讨论过程中商人也听取或采纳了自己意见，从而有了被认可的感觉。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。
四是下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的领导也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行？”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了领导的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。
五是领导没有方案时，应主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的领导，也不可能事事时时都是智多星，领导也有没主意的时候。好的领导此时会通过各种方式和途径认真地征求下属意见，下属看到领导如此得下士和民主，也会竭尽全力来为领导出谋划策，从而使领导做出一个民主的、完整的、优质的方案。下属在执行此方案时，会认为领导采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，进而积极地、创造性地完成任务。
□决策要有战略性
商人有很多工作，决策只是其中的一项。商人在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是商人的一项特定的任务。
只有当上了商人才需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望商人能做出对整个机构、对机构的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是商人工作的意义所在。
因此，假如他是个卓越的商人，他必然能做出有效的决策。
卓越的商人会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。不过我们所说的这一过程与今天许多书本上谈到的决策过程毫无相似之处。
卓越的商人并不需要做很多的决策，他们只在重要问题上做决策。与其说他们是要“解决问题”，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。他们就是要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间，不能过于急迫。他们将同时摆弄许多不断变化着的事情的技巧看成是思想缺乏条件化的表现。他们想知道自己的决策对各方面都将会产生什么影响，这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。
卓越的商人懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间做出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而已。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。
西奥多·维尔（TheodoreVail）虽还算不上是位知名度很高的美国企业家，但他却是美国商业史上最有成效的决策者。自1910年起到20年代中期，他一直是贝尔电话公司（BellTelephoneSystem）的总经理，在此期间，他将贝尔公司建成全球最大的、也是发展最快的一家公司。
电话公司由私人管理，这在美国是理所当然的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个人口比较集中的省份：魁北克和安大略。除了美、加之外，其他发达国家的长途通信都是由政府经营的。贝尔公司是惟一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断了这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。
贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是“美国保护主义”发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是一味地防止自己让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制定一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔做出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。
“为社会提供服务是我们公司的根本目标。”维尔一上任就提出了这样的口号。在上世纪初，提出这样的口号，就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制定出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务工作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济利益，那是最高管理层的事情。
与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为“公众管理”是惟一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。
“公众管理”这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿薪水不干实事的闲职。
维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。
维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验室——贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：“如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力？”很明显，由于贝尔是垄断企业，所以它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。
维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，商人仍然可以把“将来”当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于开发更为先进的技术。贝尔实验室就是在这种指导思想下筹建起来的，它并不是世界上第一家工业实验室，就是在美国也算不上是第一家。但是，贝尔实验室把更新现有的产品作为己任，尽管这些产品当时收益还不错，还能为公司赢得利润。从大胆更新现有产品这一点来说，贝尔实验室的确可以说是世界上绝无仅有的第一家。
贝尔实验室成立于第一次世界大战期间，在当时可算是工业界的一大创举。为了获得更好的效益，实验室的科学研究不但要创造出不同的未来，还得要充当“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”。即使时至今日，企业界里真正能理解这一点的人也并不是太多。在当时，绝大多数的工业实验室都把维持“今天”作为己任，他们从事的是一种“防御性的研究”，可是贝尔实验室从一开始就旗帜鲜明：坚决不搞防御性的研究课题。
最近10到15年的发展已充分证明：维尔的观念是多么的正确。首先，由于贝尔实验室开发了电话通信技术，终于使整个北美大陆的自动电话联成了一片。接着，该实验室又将其电话技术系统延伸到维尔及其后人根本无法想象的领域，比如电视节目的转播，计算机数据的传输，以及通信卫星等。使这些新传输技术成为可能的那些科学及技术发展大多数都来源于贝尔实验室，诸如数学信息理论、晶体管新产品及生产工艺以及电脑逻辑及设计等。
最后，在20世纪20年代初，就在维尔的任期即将结束的时候，维尔又做出了他的第四项重大决策：创建了大众资本市场（masscapitalmarket）。这项决策的出发点还是为了要让贝尔公司作为私营企业能够继续存在下去。
企业被政府接管，往往是因为得不到所需的资金，而不是出于社会主义的考虑。在1860年到1920年这段时间里，欧洲的铁路运输公司先后都被政府所接管，其主要原因就是因为筹集不到所需要的资金，因此无法更新设备。英国的煤矿开采业和电力工业先后被国有化就是出于这样的一种考虑。第一次世界大战结束后，出现了通货膨胀，在此期间欧洲大陆的电力公司纷纷被国有化，主要也是出于这一原因。这些电力公司由于不能提高电费收益以抵消货币贬值所带来的损失，于是便无法筹集到发展和更新设备所必需的资金。维尔在做上述决策时，是否已看到了这个问题，我们从档案里还找不到根据，然而他的确十分清楚地意识到贝尔公司所面临的如下处境：公司需要大量、稳定和持续的资金供应，而这种供应从当时存在的资本市场上是无法获得的。其他一些公用事业单位，特别是电力公司，都企图以发售股票的形式来吸引当时（20年代）惟一的公众投资者——想经营风险事业的投机商。他们组建控股公司，设法让母公司的股票具有一定的投机性和吸引力，而公司日常运