籦．也可以不打开信封；c．还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？
不打开信封，当然不会给你的现状造成直接的利益伤害，然而问题当中蕴含的成长或发展的机会，因为你不打开，将与你失之交臂，从而不能突破你个人的现状。
企业的生存与发展也如此。就好比这个信封，撕开它就意味着你将发现新的问题与机会，实现对现状的突破，所以企业要敢于直面问题，从问题中发现创新的生意，这需要注意以下几个问题。
1．倾听新的声音
在我看来，如果一家企业要想领先，必须寻找创新点，管理层必须给予三种人以不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。这些人在公司边缘，他们不得不更要有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。
成功的创新活动一定包括一些所有人都会认为很差劲的想法，产生这些想法的人，似乎显得有点不可思议。可能你也喜欢他们，但他们往往会有一些新的点子，这个点子可能正点中你创新的火花。所以，你要鼓励你的员工不要过分在意自己的上司，要问而且要会问问题，要说而且要直说。
2．别忽略不起眼的细节
管理大师彼得·杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”这需要管理者对一切都得要抱一个怀疑的态度，对企业活动中既不相同却又相互关联的每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，你就发现不了问题，也就没有了机会。我在公司里，告诫我的员工不要轻易说“不”，“如果你一旦说不，那就等于关上了一扇门，你也就发现不了其中的问题了。”
但是，创新不能是一句空话。任何创新都应源自需求，不能无病装病，故作呻吟，为创新而创新。这是创新最起码的一个原则，企业创新也是一样。
首先要有正确的观念创新、清晰、正确的认识环境的变化是前提，找到要解决的问题所在，明确切入点，也就是搞清楚你如何适应环境的问题。
第二，企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。虽然单一因素的创新很重要，每一个因素的成功创新是企业创新的基石与保障，但非系统的单一因素创新，只能是创新活动，而不是完全意义上的企业创新。因为它不会帮助你建立一个全新的程式化。
3．加大无形拉力
创新的过程中充满了需要克服的艰苦的矛盾，有时在做法上、时机上、细节上很难把握。
不过，创新应该始终是管理者的最爱。目前许多企业运用下面四条腿走路，保证了员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹不断创新和前进。
（1）明确的远景规划，这给员工的工作提供了重要的方向性，指导和增强了员工在企业工作中的信心。
（2）支持平台，这给员工提供了工作中所需直接生产元素和辅助元素，帮助其有效地开展工作。
（3）目标管理体系，其中涵盖过程管理、绩效考核等，这是有形工作的推动力。
（4）人本管理体系，包括基于“人本管理”精神的制度和“文化管理”，这是提高职业道德、工作积极性、主动性，从而提高并加大工作效果的无形拉力。
在商品极大丰富、市场高度发达的现代社会，顾客消费观念及行为越来越趋于个性化。对厂家来说，要想了解并满足顾客的需要，途径是多种的，其中，倾听顾客的抱怨，并将之转化为企业创新的原始动力，可以说是最有效的创新途径。
另外，用心倾听顾客的抱怨，企业也因此有机会让产生抱怨的顾客进一步了解企业，促使他们认可企业并成为企业最忠诚的客户。
在中国鼎鼎有名的海尔，有一项关于“大地瓜洗衣机”的发明，这个发明并不是资深的研发经理搞出来的，它来自一位农民的抱怨！
1996年，海尔接到一位顾客的投诉，说海尔洗衣机排水管老是被堵，这是一位四川农民。服务人员觉得很奇怪，因为从来没有发生过这种事，不过他们马上上门去维修了。这时他们才发现，这位农民竟然用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯）！可想而知，覆在地瓜上面的泥土多，当然容易堵塞。不过，服务人员并没有推卸自己的责任，他们帮顾客加粗了排水管。在服务人员离开时，这位顾客感激之余，说“如果能有洗红薯的洗衣机，就不用这样麻烦你们了”。
说者无心，听者有意。农民一句话，海尔人却记在了心上。回去之后，他们经过了仔细的调查，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。进一步调查发现原来那是个“红薯之乡”，每年红薯都能大丰收，但是基本上很难全部卖出去，于是，当地农民就将卖不出去的红薯加工成薯条。不过，在加工前得先把红薯洗干净，但红薯上沾带的泥土洗起来却非常费时费力，于是农民灵机一动，就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村，有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。因此也就很容易出现像那位农民投诉反映的问题了。
有问题也就有机会，调研结果让张瑞敏萌生出一个大胆的想法：发明一种可以洗红薯的洗衣机。进一步的可行性研究表明，这的确是一个良机。但是，当时有技术人员对这计划想不通，认为太“土”，也太不合理了！但张瑞敏坚决地说，对顾客的要求说不合理是不行的，开发出适应顾客要求的产品，就能创造出一个全新的市场。
于是，1997年，海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的四人课题组；1998年4月投入批量生产，洗衣机型号为XPIMO…DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了一万台，全部投放农村后立刻被一抢而空。
虽然大地瓜洗衣机销量并不大，但它验证了海尔的“以消费者为中心”的理念。试想，海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢？张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化。其中，“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体；二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”因此，“使用简单化”就是要用最简便的方式，满足每个人、每个时期的不同需求。可见，在海尔，所有的一切都是紧紧围绕“顾客”而采取行动的。
同时，海尔并不满足于现在的生产组织方式，它还想实现从细分市场到个性化市场的飞跃。善于预测未来的阿尔文·托夫勒说，未来的生产不是大批量的，而是为每一个用户服务，即所谓“生产单个产品”的模式。这种模式在买方市场的推动下，已经提前出现在一些行业，如食品、服务、珠宝和香水等。就连汽车、房地产这类大宗产品，也开始流行按单个用户要求进行生产的做法了，从日本丰田汽车公司的“精益生产模式”中就可略窥一斑。
海尔从中得到了很多启示。他们认为必须摧毁过去的产品开发体制，变“向顾客推销产品”为“顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么”，进而发展到“顾客还说不清需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜”，而这一切，无疑不是在以“以消费者为中心”，处处为消费者着想。这样的结果，也同时给海尔带来了更丰厚的利润。
□以奇思异想引导人们的消费习惯
经营中的“奇思异想”并不是凭空捏造，它必须以敏锐的洞察力为前提，既能看到市场的长远发展前景，又能够在当前采取循序渐进的做法，逐步打开、拓宽市场，抢先别人占据最大的市场份额。
藤田田是日本麦当劳社社长。他领导的日本麦当劳社曾以雷霆万钧之势，创造了日销售额高达上亿日元的奇迹，迫使招架不住的日本快餐业界不得不全面进行革命性的变革。他洞察先机，在对日本消费者深刻了解的基础上提出新奇构想，善用犹太人的经商要诀及调动员工的积极主动精神，创造了一种“令人无法抗拒的魅力赚钱学”。
现年62岁，戴眼镜的藤田田，是日本商界的一位传奇式人物。1977年7月20日，藤田田在日本国内开设了首家经营汉堡包的麦当劳餐馆。时至今日，他已建立了日本历史上一个无可匹敌的快餐销售帝国。其所属的561家麦当劳餐馆，分布在日本最北部的北海道到半热带地区的冲绳县，每年销售汉堡包达15亿个，并以每年新增50家批发店的发展速度令人刮目相看。由于藤田田经营有方，麦当劳的日本分公司竟成了日本最成功的餐馆联号。1985年销售额高达8．8亿美元，利润6500万美元，这几乎占了美国麦当劳公司的全球销售总额的16％。今天，藤田田开创的麦当劳餐馆拥有非全日制雇员5．5万人，全日制雇员2200人。
藤田田的快餐业在日本饮食界掀起了一场革命，藤田田成了日本人心目中的英雄，他的经营之道和赚钱哲学被奉为圭臬。那么藤田田白手起家，靠什么诀窍取得了这么大的成就呢？
日本是一个高度现代化的国家，同时也是一个传统文化浓厚的国家。日本人以米饭为主食已成了数代人的习惯。但在饮料行业上遍布日本的却是咖啡馆。在藤田田所居住的日本国道16号线东京八王附近，仅方圆10公里之内，就有11家咖啡馆。咖啡馆的建立是第二次世界大战后的事，它已经兴盛了40多年。但是咖啡馆的发展已经到了尽头。不久前，美国最大的一家咖啡馆宣布歇业，向咖啡经营者敲响了警钟。对这一点，藤田田已敏锐地觉察到了。他预言，随着社会的进一步发展，人们在餐饮上会越来越追求省时和舒适，不能让人觉得快乐的行为，根本不值得发展或企业化。于是他突发奇想，决定在餐馆内设置游泳池和室内网球场，让顾客在用餐前先去游泳，用餐后打打网球。这座游泳池并不是普通的室内游泳池。游泳池的屋顶呈拱形，自由开闭。夏天打开屋顶，让阳光直射，冬天则关上屋顶，成为温水游泳池。而关上屋顶，可比一般温水游泳池节省三分之一的能源。
结果，前来就餐的人大增，利润直线上升。现代人追求多彩的生活，对于单纯的用餐是不会满足的，人们都想在进餐前做些事情，藤田田准确地把握住了人们的这种心理。
江之岛汉堡店距离江之岛车站约1公里，几乎没有行人。一般人认为这个店太偏僻，招不来顾客。藤田田经过调查，发现这里虽然行人稀少，但每天却有大约14000辆汽车通过，怎么留住这些乘车者是江之岛店生存的关键。如果以乘车者作为对象，要求这些顾客从车上下来，购买汉堡包后，再开车离去，可能使顾客觉得很麻烦，而丧失购买欲。
所以，他大胆地假设，让顾客开车进来，坐在车上就能购买自己所要的食品，然后开车离去，这样也许能赚到顾客的钱。于是藤田田马上委托日本松下通信工业和新力电气公司开发新式业务所用传真电话系统。藤田田把这种系统称为“开车通过”系统，乘车前来的顾客只要用电话订购所需要的食品，在出口处就能取得食品，这正好符合忙碌的现代人需要。藤田田把这一系统设置在江之岛汉堡店，结果大受欢迎，一个月竟有9500万日元的收益，在餐饮界引起了极大震动。紧接着，藤田田陆续在30家分店采用了此种系统，业绩也蒸蒸日上。
只有物美价廉的商品才能畅销，这可以说是商界公认的一条定律，但藤田田认为这种观念大错特错。他认为，货品要畅销并非一定是物美价廉，应该再加上X条件才对。X条件是什么呢？藤田田认为那是一种气氛，一种情调。如果说物美、价廉是好演员，那么适合购物的气氛就就是衬托的舞台布景，每项配合得宜，才有成功的演出。价格虽然贵了点，但品质好，再加上合适的购物气氛，商品一样畅销。所以藤田田下令对全国的汉堡店进行重新装修，内部华丽，外部壮观，使人赏心悦目，再加上餐品的优良和良好的服务，怎能不吸引人呢。
藤田田把企业经营分成“顺风经营法”和“逆风经营法”两种。顾客越来越少的企业是属于“逆风经营法”，相反，顾客越来越多的企业则属于“顺风经营法”。如果把目标订在“顺风经营法”，必须以每年增加的人口为企业的对象。因此，藤田田把营运目标定了下来，强迫每年出生的150万人口都吃汉堡包，只要这些人习惯汉堡包的味道，那么他就能获胜。藤田田时时告诫部下一定要好好掌握新生的150万人口。同时，藤田田还告诫部下“至少要忍耐30年的时间，30年后，孩子们长大成人，时代也变了，这些吃汉堡包长大的孩子，相继成为父母后，也会给自己的孩子吃汉堡包。”
让人惊讶的是，藤田田制定策略的重要依据，却是一项统计资料！那项资料表明日本的稻米消费每年平均减少20％，由此，藤田田预测：10年减少20％，20年减少40％，那么稻米生产必定逐年减少，20年后，日本人的食米民族形象将为汉堡民族形象所代替。那么从另一个角度来看，岂不是日本政府也保证了麦当劳汉堡店将要财源滚滚吗？就是这样，藤田田随时留心和赚钱有关的各种信息，出奇制胜，使自己的公司永远立于不败之地。
□远见卓识，勇于开拓
美国有一家杂志社的记者曾访问松下幸之助，与他谈论了很多问题。