气。可是，对“民族的骄傲”来说，面子实在太重要，所以本应依据当下的旅客数量选择更合适的中型机，但强大的自尊却一次次阻止日航做出正确的决定。
另外，对“民族的骄傲”来说，安全是企业得以存续的前提，重视安全问题也成了自然而然的事情。但在日航，这一点被夸大成了金科玉律，于是我们看到，在日航的工作现场，工作人员到处都在追求着高于企业实际需要的安全水准。
“维修用品必须一律是新品，这一点从来都没有人怀疑过，更别说提出一些改进的方案了。”
正如上文所说，日航的工作现场并没有形成维持适当安全水准的文化。相反，他们全部的焦点都在于作为“民族的骄傲”应当怎样去表现，因而完全抛弃了作为企业人的身份和意识。
对成本的必要性毫无质疑——破产前的迷思3
日航是非常庞大的企业，集团拥有将近5万人的员工队伍。在濒临破产的2008年底，日航的总资产为1。7506万亿日元，而包括利息在内的全年总费用却超过了两万亿日元。
然而，当年的总收入却没达到两万亿日元，属于亏本经营。日航对“民族的骄傲”的追求已经到了狂热的地步。究竟应该如何管理这个巨大的组织，以及巨额的资产和成本呢？这对于破产前的日航是最重要的经营难题。
成本本应由各部门分别进行控制，然而共同费用和一般管理费是公司全体的花销，也就无法得到控制。于是这些成本一点点地堆积了起来。
公司会按一定的规则将这些成本分配给各部门，但各部门并没有审查此成本的必要性而是直接采用。也或许正因为这样，他们认为这些成本是作为彰显其日本“民族的骄傲”的身份的必要花费。
对于这种公司共同费用的讨论，也只是进行到如何分配就浅尝辄止，企业内部从来没有讨论过“这部分花费是否必要”以及“应该按照怎样的优先顺序进行分配”这些根本问题。
从结果来看，日航欠缺对成本结构的整体把握。这一点和“迷思2”之中提到的缺乏核算意识有很密切的关联。
商业计划书并不是自己制订的计划——破产前的迷思4
“商业计划书由企业策划总部来负责。哪怕计划和实际相背离，工作一线的员工们也觉得‘反正这计划本来也不是我们自己做的’。商业计划书并没有反映工作一线的实情，同时针对计划，策划总部对工作一线的员工也没有做更多的解释说明。最终，计划变成不过是企业策划总部下达的任务而已。”
一位高层针对过去的商业计划书做了如上回忆。
下面有一则真实的故事。稻盛和夫就任日航会长之后，曾要求一位负责经营策划的高管对计划的数据做出说明：
“你能对你制定出来的这些数字负责吗？”
那位策划高管始终没有回话。他与稻盛和夫的对话草草结束。
经营数据由企业策划总部设定，之后各部门以该数据为目标，在业务中努力达标。这应该是大多数企业的做法。但是，在破产前的日航内部，企业策划总部和工作一线实行双重标准已成常态，工作一线无论是谁，都不会对计划数据做出任何承诺。
虽然没有明确指示，但是工作一线通常都会自己制定非正式的数据目标，他们追求的也是自己的数据目标。工作一线认为企业策划总部轻视了工作一线，所以对其抱有不信任感，而企业策划总部则认为工作一线轻视了公司的管理，所以严厉要求其达标。一句话，没有人能够对计划数据负责。
不同部门犹如不同公司——破产前的迷思5
破产前，日航依据组织划分分为飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部、策划部共6个部门。不同部门自成体系，很少出现不同部门间的工作调动。
因此，各项重要决策也只是分别在各部门内部贯彻执行。不仅各部门之间不会互相插手彼此的工作，就连在自己部门内部，干预他人工作也是不允许的。
但是，航空企业属于服务型产业。为了提供服务，需要巨大的价值链做支撑。飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部虽为不同的部门，但在客户的眼中它们的职能都一样，那就是为客户提供飞行服务。
由于日航的组织结构过于垂直，所以演变为各部门各自为政，而没有考虑到日航的整体利益。
“航空运输业的性质，决定了它垂直的组织构造，这本身其实并没有问题。问题在于日航内部由于垂直的组织结构产生了不良风气和文化：员工只需要乖乖待在自己的部门里就万事大吉，对其他部门的工作坚决不插手或者干预。部门间缺乏沟通是造成这种文化的元凶。这就是我的感受。”
“过去在日航内部，我们基本没有和其他部门的员工交流的机会。不同部门就像不同的公司一样。”
以上分别是一位高层和一位普通员工所说的话。
但问题到这里还没有完结。
作为破产前日航的核心公司——日航国际，自恃其母公司在集团中居于高位，缺乏平等对待其他集团公司的意识。这样一来，就使得集团内部难以产生一体感。
破产前，日航不过是各个部门各自为政的组织集合体。员工们对此也很少质疑。
“企业缺乏一种站在高处俯视全局的视点。”
这是一位负责航线计划的高管所说的话。
工作手册比客户还重要——破产前的迷思6
航空业因为客户而存在。我想很少有人会质疑这一命题。但是，破产前的日航在考虑客户的状况之前，优先考虑的却是工作手册里是怎么规定的。
工作手册对于企业的运营来说确实是一项不可或缺的工具。尤其对于要遵守各种国际、国内规定的航空业来说，为了将业务和服务统一标准化，就更离不开工作手册了。
但是，工作手册本身有很多缺点。在航班照常运行或者发生紧急事故的时刻，工作手册确实可以发挥其效力。但如果是意料之外的突发事件，那么工作手册本身就有可能对解决问题造成障碍。让我们一起探讨以下这个例子。
一对老夫妻搭乘的班机由于各种原因不幸没能起飞，这个时候日航肯定应该考虑将两位老人转移到其他班机。但是，两位老人的机票种类并不相同，一张是正常购买的，另一张是用日航会员卡的积分购买的。一般来说，他们可以转乘其他航空公司的飞机，但工作手册上规定用日航会员卡的积分购入的机票只能转乘日航的下一班航班。那么，这个时候，是应该根据手册上的规定办事呢，还是应该优先考虑两位老人的情况呢？
破产前的日航一切从工作手册的规定出发，绝不允许员工在工作现场自行做出判断。
但是，类似这样的事情必然会发生，显然，将一切可能发生的情况都“手册化”是不现实的。
过去，日航片面追求统一标准化的服务，欠缺优先考虑客户的意识。这种情况放在制造业的话，属于不考虑客户的需求就生产产品，是非常盲目的。
但这也并不是说，日航所有的工作一线都依赖这类工作手册。其中也不乏果敢的挑战者。
“倡导在不花费人力和财力的前提下，摆脱工作手册，打破墨守成规的做法，这样的活动在日航中也有所开展。但是，这些活动并没有触及时任管理层的神经。”因此很遗憾，这类活动并没有广泛地在日航内部开展起来。
经营层是经营层，一线是一线——破产前的迷思7
过去，日航经营高层对工作一线有着相当强烈的距离感。高层很少到工作现场露脸，工作一线员工也对他们没什么印象。
但是，员工在工作一线怎样工作对于经营来讲至关重要，一线如果不赢利，公司的收益就不会得到提升；一线如果不控制成本，公司的成本就会无限膨胀。但是，在破产前，日航内部认为，一线的工作是需要高层来统领的。这和“迷思4”当中提到的商业计划书属于同一种情况。
另外，工作一线也有自己的苦衷。比如，全公司一律进行成本削减，这时候，就没有考虑到各工作一线的实际情况和基层人员一直以来的努力。工作一线连确认成本削减的权利都没有，只能服从。
在工作现场一次脸都没露过，连实际情况都不能把握的高层只顾发号施令，一线员工除了毫无质疑地接受并执行之外，没有其他选择。这样的企业真的能够永续经营吗？
意识到问题的高层
实际上，以上我们谈到的7个问题，尤其是资产负债结构的问题，并非没有被任何人注意到，公司高层其实已经注意到了这些问题。
“居高不下的人事费用令当时的人事部感到了很强的危机感，并且，人事调整和制度改革的想法也已经在日航内部酝酿多年。”
“能否对飞机的机体进行瘦身是决定日航沉浮的关键。这一点在2002年日航并购了日本第三大航空公司——日本佳速航空公司（JapaneseAirSystem）之后，尤其得到了重视。但是在不允许非经常性损益累积的大背景下，机体的瘦身工作进展得十分缓慢。”
“经营方面的相关信息，几乎不会传到空乘人员的耳朵里，所以就算他们拥有参与经营的意愿，也没有办法参与进来。”
如上所述，高层的认识其实是非常准确的。2005年，安全问题发生之后，在日航内部，“包括成本结构在内，只要能办到的事情，都一定要试试”的势头很强。但是，实际上到底应该怎么办、哪些事情应该优先办、谁来负责任等问题却没有得到充分的关注和解决。
更甚的是，随着时间的推移，这些问题一步步恶化。在财务基础弱化的同时，日航能够选择的改革方法越来越受到局限。
日航存在的6个问题
通过前面的分析，我们可以思考一下：破产前，日航内部的迷思是否仅为日航本身所特有？抛开其作为“民族的骄傲”的特殊身份，我想日航的问题中很大一部分，也是大多数其他企业内共同存在的。
我们走访了很多企业，并分析了它们的组织中存在的问题，然后将各个企业共通的问题列举出来，制作了图1–6（见45页）。也许这些内容会引起读者的共鸣。对照破产前的日航，虽然程度不同，但基本上每一条问题日航都符合。从这一点来看，我们此处列举的问题，与其说是破产前日航的问题，不如说是大多数日本企业中都存在的问题。
然后，我们从各个企业共通的问题之中抽出了6个基本的经营问题。这6个经营问题中，3个与经营基础有关，另外3个与工作一线有关。
有关经营基础的问题
（1）企业内部没有形成共有的价值观
（2）经营团队缺乏参与到工作一线的意识
（3）经营团队与工作一线有距离感
有关工作一线的问题
（1）没有站在客户的立场上看问题
（2）没有领导力
（3）缺乏横向领导力
与经营基础有关的3个问题
第一个与经营基础有关的问题是，企业内部没有形成共有的价值观。
这里提到的价值观与传统意义上指代个人兴趣和个人思考方式的价值观不同，它指的是企业的奋斗理念和愿景。员工是否了解企业的奋斗方向并理解企业的价值观，同时，是否向着企业的奋斗方向而努力工作，对这些问题的回答是十分重要的。
如果企业内部拥有共同的价值观，就可以加深经营与工作一线的互信，为企业的发展做出贡献。并且员工会为了提高企业价值而自发行动起来，从而让工作一线的气氛更加活跃。同时，经营方面的决策也可以自然而然地提前。
第二个问题是，经营团队缺乏参与到工作一线的意识。
一般来说，企业会把提高销售和利润作为全体员工的奋斗目标。然后企业会把这一目标落实到各部门，各部门为了达到目标而推进业务。然而，经营团队提出的目标和发出的指示却屡屡受到工作一线的轻视。甚至在有的企业，工作一线会自己重新设立一个目标。这样一来企业内部就形成了双重标准。
为什么会发生这样的情况呢？当然，这中间一定有很多原因，其中一点在于，经营团队在发出指示的时候，很少就指示的背景和必要性向工作一线的员工做出解释，所以工作一线十分缺乏这方面的信息，也就没办法真正了解指示的含义和目的。这是最大的原因。
工作一线的员工在不了解指示的背景和意义的情况下就积极地去完成任务，这种可能性很小。这一点不难想象。经营团队有必要针对有关指示向工作一线做出必要解释。
所以，问题的根本在于经营团队和工作一线之间沟通交流的不足。
第三个问题是，经营团队与工作一线有距离感。这里提到的距离感有两方面的含义，一方面指物理上的距离，另一方面指精神上的距离。一般来说，企业规模越大，这种距离感就越强。举例来说，在许多大型企业里，有的员工甚至从来都没有见过社长一面。
随着近年来经营环境的巨大变化，工作一线的员工经常怀疑：经营班子到底有没有正确地把握工作一线的实际情况、到底有没有将工作一线的情况都“收入眼底”。与此相对，经营班子也不断产生疑心：指示是否下达到了一线？一线员工是照做了，还是只是随便在应付？
这样一来，同一个企业之中就产生了两个阶层。被分割为两部分的组织，就不能作为整体发挥出企业最强大的力量。
以上3个有关管理基础的问题，每一个都与企业的“地基”息息相关。没有坚实的地基，企业的经营管理就会弱化。相反，如果地基坚实，就算企业遇到了暂时的失败，也能够重整旗鼓、卷土重来。
接下来我们谈到的另外3个问题，就是在这种不够坚实的地基上�