巨人网络成功上市后，媒体对总是功成身退的史玉柱会不会改行做别的项目颇为关心，对此，史玉柱的回应很坚决：
不会。我是做IT出身的，我最早是（做）程序员。现在（算是）回（归）到IT了，是回娘家了，这是求之不得的。此外，我本人特别爱玩游戏，我的工作主要（就）是玩游戏，没有几个老板（会）像我这样的。我会充分利用这一点（的）。我终于找到自己的归宿了，感觉很好。将来退休了我也会继续玩游戏。
与此同时，史玉柱还宣布将从脑白金和黄金搭档的管理中退出来，以便把更多的时间投入到巨人网络中。这些言论并没有消解媒体的疑虑。2007年，曾有人问史玉柱：“您下半辈子都献身网游了，但您过去十几年涉足了那么多领域，肯定也看到了很多诱惑，现在说这个话会不会为时过早？”史玉柱的回答是：
11年前我胆子确实很大，但今年45岁了，从那次摔跤之后一直没什么冲劲。现在像我们企业这种规模的，哪个（企业）不是到处投资。我认识几十个朋友，都在（到处）投资。我近（几）年一直反对多元化，这说明我胆小。我有个企业家朋友圈子评（谁的）胆子最小，我是第一名。
现在的史玉柱终于可以底气十足地说：
过去10年，我抵挡住了诱惑。
宏伟目标是可怕的
管理学之父彼得…德鲁克对目标的作用有过这么一句经典的话：“目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”如何制定目标又是一门很深的学问。
德鲁克认为：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”他说，如果企业每年都以10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康的现象。它使得企业极为脆弱，与予以适当管理的企业相比，它（快速成长的公司）有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。#米#花#书#库# ；http：//www。7mihua。com
经过挫折之后，史玉柱已然明白了这一点。
巨人以前的企业文化非常不对，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后（却）把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。
史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标，一个很宏伟的收入目标。史玉柱认为：
企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是（既）追求长期利润（又追求）社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。
史玉柱心目中的巨人集团，是第四种企业。为此，史玉柱制定了一个“百亿计划”：要求1996年产值达到50个亿，1997年完成100个亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿”。
为了配合“百亿计划”，1995年，史玉柱启动“三级火箭”，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。
“三级火箭”实际上是一个完成“百亿计划”的实施步骤，它规定：
“三级火箭”的第一级就是巨人集团第一年的发展规划。具体实施方案是：以巨人脑黄金进行市场导入和测试，并进行队伍的培训和锻炼。在史玉柱看来，巨人集团已经确立了在保健品行业的实力地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。
第二年，是“三级火箭”的第二级，这一年，巨人集团将形成规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。在这一攻坚阶段，史玉柱仍将速度作为重点提出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。
第三年，即“三级火箭”的第三级，在史玉柱眼中，未来的巨人集团，首先是实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二级的计划进行体系上的规范和完善，整个体系良性运作；其次是要进入连锁经营领域；最后是要进入资源领域。
从史玉柱的“三级火箭”理论来看，他所希望的巨人集团，最终将是一个经营品牌的企业。它经营一系列产品，但这些产品并不是自己生产，而是由其他的企业做代工。
在实际运作中，时间方面，他把原计划6年才可能完成的计划压缩到3年内完成；在实施步骤上，把三步当成了两步走（把第一级火箭和第二级火箭一起实施，在1995年全面启动）。
然而在“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑，其结果就只能是“跌倒”。
巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，（那么结果）必然（是）损失惨重。
我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往（也）最好。
现在，史玉柱不把资产、销售额、利润这些作为他的目标。
巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。
“1997年对我来说是一个转折点。”史玉柱说道。现在的史玉柱不像1997年以前那样动辄给自己定一个量化的目标，然后再分解成每月每周每天。
史玉柱现在的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。他说：
把每件事做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了（有以下）十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。
最怕现金流出问题（1）
企业没有现金，就像人没有血液一样，没法生存。一个星期之内，巨人迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。
史玉柱在经历了商场的折戟沉沙之后，他总结道：
10年前的民营企业，现在还活着的不到20％。主要问题其实不是管理不善，而是财务危机——投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。
1992年，巨人集团决定盖一座38层的巨人大厦作为自己的办公大楼，当时盖一座38层的大厦大约需要2亿元，这对当时的巨人集团来说并非不能承受之重。但在1992年下半年，巨人大厦设计不断加码，从38层升到了54层。
1994年年初，有人提议史玉柱要为珠海争光，建全国第一高楼，54层又变成了64层，后来在准备宣布把楼层定为64层时，据史玉柱回忆：当时想，64层也没有和国内一些高楼拉开太大距离，“话都到了嘴边，头脑一热，竟对外宣布，巨人大厦要做到72层。”可以说史玉柱当年的年少轻狂是其建造72层巨人大厦的一个主要原因。而盖72层的大厦预算陡增到12亿元，而当时史玉柱手头仅有2亿元。
在要盖楼的时候，珠海市政府一再给予巨人集团很多的优惠政策。可以说巨人大厦不断加高和行政暗示也有关系，这也助长了史玉柱建造中国第一高楼的决心。
开始是18层，然后是38层、48层、54层、64层，最后加到72层。过去我一直不愿意说这个事。后来我去拜访过梁广大（时任珠海市委书记），他说确实是有这个成分，想要我们往上盖。当时中国大学生流失率很高，本科毕业就出国的很多，回来的又很少。国家领导人交给他一个政治任务，像重奖科技人员一样，在中国树立大学生成功创业的典型。想通过把巨人大厦盖高，让大家注意到这一标志性的东西，注意到我们的（中国的）企业，由此来吸引大学生留在国内创业。
梁广大选中的是史玉柱。这个典型的树立是通过建一个标志性建筑，轰动珠三角和全国，于是巨人集团就计划做全国第一高楼。珠海市政府还具体给了一些优惠政策。据史玉柱回忆：
土地非常优惠，几乎是白送的。本来是1万多平（方）米，后面又给了我们3万多平（方）米的地。
那时珠海的地价，实行的是楼面地价（建筑面积摊到的地价），珠海应该是全国第一个这样计算的，市面价格在2650元/平方米，政府给巨人集团的是125元/平方米，相当于白送。
同时，由于政策和房地产的狂热，促使史玉柱想都没想就进入了房地产行业。
准备盖的时候（1992年），正是中国房地产最热的时候，当时盖楼，是不愁卖的，只要有块地，有图纸就能卖了。
然而不幸的是：
当我们动工的时候，宏观调控就来了，对卖楼花有限制，必须投资到一个数额才能拿到预售许可证，开始盖的时候还没有限制，后来越来越规范，限制越来越多，所以我们没办法把这个项目搞下去了。
当时，史玉柱手上只有２亿的资金，这些钱仅仅能为这栋楼打地基。史玉柱显然不是没有看过大厦的设计图纸并计算过这个工程的成本收益，可是他按捺不住内心的愿景与冲动。他还是将先前靠巨人汉卡、保健品等赚得的所有钱都调往巨人大厦。这一举动至今仍被史玉柱视作其生涯中“最发昏的举动”，甚至“直到它死的那一天，我都没觉得这个楼盖不起来”。
现在巨人大厦能看到的也只是地表上的三层而已。史玉柱说道：
盖楼最花钱的在地下，我们相当于地下要盖18层，地下盖18层相当于地面上盖50层。我们一共打了68根桩，最短的桩打了68米，最长的桩打了82米，而且地下20米之后都是岩层。之后我们还建了2万多平方米的地下室，大堂高是17米，也都是很花钱的，我们还往上又建了三层。
做到没有钱的时候，史玉柱已经投了25亿元。
联想控股董事局主席柳传志这样形容当时的史玉柱：“他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大娄子。”
柳传志表示出了对史玉柱的厌恶。他指责史玉柱说话、做事极不负责。其理由之一便是巨人电脑、巨人汉卡在1991年和1992年威风一时，但其广告费比他的营业额都高，更遑论利润。“接着就转到珠海，开始建巨人大厦，这个巨人大厦的广告做到什么程度？香港的各大报纸，头版有一排头像，有马克思的，叫思想巨人，拿破仑叫军事巨人，孙中山是政治巨人，等等，最后经济巨人没说是谁，变成了巨人大厦，巨人大厦居然承诺3年之内不能回本的话，不能拿到百分之一百八十以上的回报的话，我就赔你多少钱，这在报纸上全部都公开登出来。当巨人大厦楼还没盖出底来，就不行了，就改去做脑黄金……巨人果然出了问题，当初巨人大厦募集款项时，有不少的香港人，还有当地的老百姓、工厂的女工等，都把自己一两年的积蓄拿了出来，现在这些人当然不答应了，报纸上也不断地报道这件事，虽然他还没有受到法律上的处分，但也很惊心动魄了。”
1995年，巨人集团推出12种保健品，投放广告1个亿。脑黄金取代巨人汉卡成为巨人集团新的摇钱树。1995年，仍然认为形势一片大好的史玉柱往巨人大厦地下三层又砸了一亿多元。直到1996年5月，史玉柱依然按照此法来建造巨人大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下850万元资金全部投入到巨人大厦。
1996年7月，巨人大厦资金告急。全国保健品市场普遍下滑，巨人集团保健品的销量也急剧下滑，维持巨人保健品业正常运作的基本费用和广告费不足，巨人保健品业的发展受到了极大的影响。
这时，史玉柱仍然决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，一心想着去填补巨人大厦资金的空缺。史玉柱当时的想法是：“我可以用脑黄金的利润先将巨人大厦盖到20层。先装修20层。卖掉这20层，再盖上面的。”那时，脑黄金每年已经能为巨人集团贡献1个多亿利润。然而出乎史玉柱意料的是，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。脑黄金卖不动了。尽管百般腾挪，史玉柱手中的资金最终还是枯竭了。正如柳传志所言：“他把所有的边界条件都按最好的方向去设想，稍微一个环节一垮就要出事。”
老天似乎要为难史玉柱，巨人大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水问题，巨人大厦为此多投入了3000万元。在此期间，珠海市还发生了两次大的水灾。巨人大厦的建设受此影响，地基两次被泡，整�
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