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3为实施“群策群力”计划提供足够的支持
任何计划的实施都离不开管理层的支持，“群策群力”同样如此。要使“群策群力”在企业的发展过程中作出应有的贡献，领导者应该任命一个或多个“群策群力”程序经理，他（他们）的任务主要是为“群策群力”计划的实施提供支持，具体如下。
（1）在企业内部进行“群策群力”计划的宣传，促使企业所有员工都能关注和参与“群策群力”计划。
（2）为“群策群力”排列先后顺利。根据问题的紧急和重要程度进行排序，而且为了保证“群策群力”会议的高效性，他（他们）需要提前安排参与人员并确定主题。
（3）为“群策群力”提供行政支持。行政支持尽管是一些琐碎的事务，但是如果处理不好则会影响整个会议的效果。
（4）协同跟踪“群策群力”的后续工作。“群策群力”程序经理还需要协助主管经理对“群策群力”会议的遗留问题进行检查和跟踪考评，形成第三方监督，以确保“群策群力”会议上所提出的每个问题都能够得到妥善解决。
（5）强化“群策群力”在员工心目中的影响力。对“群策群力”会议所取得的成绩进行宣传，使所有的参与者都能够感受到被尊重，尤其是那些建议被采纳的员工。
4建立明确的“群策群力”目标
韦尔奇发现如果不将参与“群策群力”与员工的绩效考评结合起来，“群策群力”计划几乎就无法开展。这一情况在通用电气公司的模仿者身上也发生过：他们试图让各业务部门以自愿的原则引入“群策群力”计划，结果非常糟糕。只有领导者确定了明确的参与“群策群力”的要求时，它才能够迅速开展。例如，“应该把1％的时间投入到‘群策群力’之中”，或是“今年的奖金与‘群策群力’的实施程度相关”。
法则6 群策群力（3）
5当场作出决定
“群策群力”计划明显的与众不同之处是：韦尔奇坚持要求参与会议的经理对每一项意见都要当场作出决定，他们必须对至少75％的问题给予是或不是这样的明确答复。如果因为信息了解不够等情况导致不能够当场回答，他们也必须在约定的时限内提供答案。任何人都不能对员工在“群策群力”会议上提出的建议和想法置之不理。
这样做有两个直接的好处：一是有助于经理决策能力的提升，同时激励他们不断了解和掌握更多的信息，否则根本无法作出任何决定；二是员工看到自己的想法迅速得到认可和采纳，将会以更加积极的态度参与“群策群力”。员工总是能够提供切实可行的解决方案，因为距离工作最近的人最了解工作。
6迅速采纳并实施员工提出的优秀建议和方法
当员工提出切实可行的解决方案时，经理要迅速采纳并实施。这样做会使员工的好点子源源不断地涌现出来。而在实施“群策群力”计划之前，这样的结果是不敢奢望的。正如通用电气公司家用电器事业部的一位员工所说：“25年来，你们为我的双手劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不需要支付任何工资。”
7举办尽可能多的“群策群力”会议
基于“群策群力”的价值，韦尔奇希望在通用电气公司内举办更多的“群策群力”会议。“我希望每个公司都能够进行数百次的‘群策群力’，我知道这是一项工作量巨大的工程，但绝对值得。”他在回忆那段历史时对记录者这样说道。
在概述中，我们已经阐述了“群策群力”的四个作用：促进高效沟通、省去运营系统中不必要的工作、释放员工的潜力以及塑造无边界的企业文化。那么，这四个作用依靠什么来实现呢？那就是举办尽可能多的“群策群力”会议。
三、“群策群力”会议的运作
对于希望在自己企业中实施“群策群力”计划的领导者来说，“群策群力”会议的运作才是最为关键的部分。
在韦尔奇看来，“群策群力”会议有点儿类似于新英格兰地区的城镇会议，每次大约有40～100名员工受邀参加，他们可以自由谈论对公司的看法。下面是“群策群力”会议的运作方案。
1一个典型的“群策群力”会议应该持续三天左右
2“群策群力”会议主要分为三个阶段：会前、会中和会后
（1）会前要做一些准备工作，具体如下。
1）指明将召开“群策群力”会议的部门或业务机构。
2）根据组织者（通常由外部的顾问担任）的指示发放邀请函，邀请函中要详细阐述“群策群力”的内涵和价值，并明确会议的时间安排。受邀者是否愿意参会根据个人意愿而定。
3）发放确认函。确认函寄给那些已经应邀的受邀者，确认函中要明确具体的会议地点。
4）明确会议的着装要求。要求所有与会者都着便装，目的是为了消除与会者之间的差别。
（2）会中时间为三天。召开“群策群力”会议的地点通常不是办公区域，而是选择一家饭店。办公区域不适合进行高效沟通，因为很多人会在休息时间溜回自己的办公室处理一些事务。有意思的是，尽管在饭店举行“群策群力”会议，但是与会者严禁光顾饭店的健身中心（当然也包括其他休闲场所）。因为会议的目的是为了改进公司的经营，而不是改进员工的身体状况。 。 想看书来
法则6 群策群力（4）
在会议期间，组织者还需要完成以下工作。
1）安排人员全天候守在会议室外，及时传达紧要的工作信息。不紧要的信息则可以在中途休息时传达。这样做是为了不影响企业的正常运营。
2）召开“群策群力”会议的地点尽管不在办公领域，但也不能离得太远。因为，与会者可能需要就某项议题征询员工的意见。当然，如果在电话中能够解决是最佳的选择。
3）确定一位协调人，通常由一位能够从宏观层面把握公司整体业务运营状况的专家出任。他的任务是在必要时打破会议的僵局和冷场、推动各项议题的顺利开展、鼓励与会者自由坦率地发表自己的看法。
三天的会期安排如下。
第一天：
会议开始，由业务主管或某位高级经理介绍具体的业务经营状况，通常包括该业务的优劣、势以及该业务在企业整体战略中的地位和价值。然后，“老板”（介绍人）离开会场并被要求回避。回避的原因是如果他参与其中将会使会议气氛变得沉闷，坦诚相待的环境将被会破坏。
接下来，协调人将与会者分为4个小组，每组8～12人。4个小组分别在4个相互独立又彼此邻近的房间里展开讨论。与会者被要求针对4个方面的问题进行评述：报告、会议、测评体系和审批程序。
与会者必须明确表述出哪些报告和会议是无意义的，哪些测评和审批程序是可以被取消的。在讨论过程中，所有与会者都应该畅所欲言。
在这一阶段，协调人的任务是保证每个小组都能够切入正题，并确保不要有两个小组或更多的小组在同时讨论同一个议题。
当然，与会者所提出的建议也需要进行分类，分类的依据主要有两点：① 实施的难易程度；② 产出比的高低。建议主要分为以下四类。
A。 唾手可得的果实。此类建议最普通、最易实施，但往往产出较低。
B。 珍贵的珠宝。此类建议实施后的成效会远远高于第一类建议。
C。 既高又难的建议。此类建议所涉及的问题很难识别，但实施后能够为公司带来很好的成效。
D。 弃之不用的建议。此类建议价值不大但实施难度很大，最好的办法是弃之不用。
第二天：
继续进行深入的讨论，以寻找更丰富、更切实有效的解决方案。另外，各个小组还可以与公司内部的专家联系以寻求最佳方案。
第三天：
这一天是讨论最为激烈的一天，因为这一天的下午，“老板”会返回会场，他要对与会者所提出的每一个解决方案给出确定答案：是、否，或是要求补充更多的信息资料。他只能有这三种选择。
通常情况下，80％左右的提议会被“老板”批准。如此高效率的方式再次证明了企业运营系统中存在着很多不必要的环节。
（3）会后，组织者还有很多事务需要处理。
1）指定某人进行记录并制作备忘录，在每项提议后面注明行动步骤，作为检查依据。
2）备忘录将以最快的速度发放到与会者手里，请他们核实备忘录是否准确地反映了“老板”最终的决定。
3）备忘录还需要发给参与“群策群力”会议的每一个人，以形成公众监督，确保提议最终达到妥善的实施。
4）在每一项提议旁注明提议者的名字，他（她）将负责跟踪提议的实施情况。
5）备忘录必须是准确、清晰的描述或提议，而非模棱两可的语言。
6）组织者为每一项提议都指派一位负责人，负责跟踪该议题的落实情况，确保按期完成。
由此，一次完整的“群策群力”会议就完成了。
四、“群策群力”会议的运作步骤
根据“群策群力”会议的操作方案，我认为“群策群力”会议的运作需要以下六个步骤。
（1）选择部门和业务领域，确定议题。
（2）确定与会人员。
（3）确定一位协调人来促进会议的顺利进展。
（4）通过为期三天的讨论，形成各种改进方案。
（5）由经理人最终确定方案采用与否。
（6）跟踪改进方案的实施情况，以确保最终效果。
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法则7 持续变革（1）
“变革是一条没有尽头的路。”
——杰克·韦尔奇法则7持续变革
在担任通用电气公司CEO的20多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气公司不断整顿、关闭或出售一些业务，大量员工被辞退，与此同时，韦尔奇却不断加大一些看似无意义的投入，如修建健身中心、宾馆和会议中心等。外界对他的这些举动感到不解，给了他两个令人不快的称号——“中子弹杰克”和“美国十大最强硬老板之首”。
尽管如此，韦尔奇还是坚持持续变革，在他看来，一家企业要么不断进行变革，要么接受灭亡。他希望通用电气公司成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。
“数一数二”战略、“三环”战略、断然出售缺乏竞争力和前途暗淡的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项变革在今天都已经成为企业界效仿的榜样。但是，在韦尔奇发动这些变革时，他面对着顽强的阻力，幸运的是他有着一个坚强的后盾作为支持。后来，在总结变革的经验时，他认为拥有一支强有力的变革团队是重中之重。
在实施“整顿、出售或者关闭”这些硬措施的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气公司的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能够赢得未来。
在对变革进行思考的过程中，韦尔奇着重思考了这样一些因素：面对现实——要适应市场环境的变化，就必须不断进行变革；未雨绸缪——不要等到灾难来临时才进行变革，要在危机发生之前应对它；在提升公司效率与供养大量无用的员工之间选择前者——领导者的职责是促进企业的成长和发展，而非收容无用之人；先人后事——没有执行的人，任何变革构想都是空想……
正是因为韦尔奇不断推行变革，才使得原本充满官僚主义气息的通用电气公司转变为一个充满朝气、富有生机的企业巨人。用一对数字或许能够更为直接地说明问题：在韦尔奇任职的20多年里，通用电气的市值从1980年的130亿美元上升为2000年的4 500亿美元。
（1）变革始终存在，企业中的所有员工都应该正视它。
（2）不要等到不得不变革时才采取行动。
（3）适合的人是变革的根本。
（4）消除一切影响变革的阻力。
（5）不要在变革面前犹豫不决。
（6）“硬”措施与“软”价值并举。
韦尔奇用行动告诉我们，变革是必不可少的。那么，如何在企业中实施变革呢？
要回答这一问题，我们首先应该回顾一下韦尔奇在通用电气公司所进行的各项变革。韦尔奇将自己在通用电气公司发动的变革分为两大部分：“硬”措施和“软”价值。
一、“硬”措施
1“数一数二”战略
为了强化通用电气公司的竞争力，韦尔奇设计了“数一数二”战略。这一战略的核心在于运用了一个简单却严格的评判标准：每项业务都必须赢得自身所在市场领域中的数一数二地位。韦尔奇的这一战略取得了相当不错的成果：到了1989年，通用电气公司在所涉足的14个核心业务在市场上都处于数一数二的位置。（详见法则5：数一数二）
2“三环”战略
韦尔奇圈定了通用电气公司的三个战略范围：核心生产、技术以及服务。在这三个范围之外的其他产业，都将遭受“整顿、出售或者关闭”的命运。韦尔奇的观点很简单：“如果你不在三大领域之内，你就很可能会妨碍公司的整体发展。”
法则7 持续变革（2）
3压平通用电气公司的“婚礼蛋糕”
通用电气公司的管理机构被韦尔奇描述为经过精心设计并拥有很多层次的“婚礼蛋糕”。这个蛋糕在韦尔奇担任CEO时已经超乎想象的庞大，成为了官僚主义滋生的温床，于是他决定使这个“婚礼蛋糕”变小。1985年，韦尔奇开始了被�