在线资料：一篇指导你如何进行面试角色扮演的文章（）。
帮招聘专员准备
在你的面试官为应聘者准备了一些备用问题之后，你还必须帮招聘专员准备。把职位描述（包括职位名称和级别信息）发给你的招聘专员，还有一个长长的预备面试官清单。这个清单越长，面试安排起来就越容易。
如果你正在新建一个团队，那从你的伙伴团队中借几个面试官过来，并且把面试分散，以免给任何个人增加太多的负担。然后记得为你得到的帮助有所表示。不管你是怎样找到那些预备面试官的，请让你的招聘专员从他们中挑选出谁去参加面试。
把你所有的面试官像菜单一样呈给招聘专员：第一轮面试，从这5个中选一个；第二轮面试，最好在这些当中选一个；如此等等。你可以重复使用面试官的名字并且带一点创意，目的只有一个，就是让面试安排起来尽可能地容易，这样你得到的面试就会更多、更快。
再次帮面试官准备
最后，在面试到来的前一天，你会收到一封面试反馈指示的e…mail。写下你对面试流程的指示，马上回复这封e…mail。把你要招聘的职位解释给你的面试官们听，告诉他们你想重点考察这个应聘者的哪些方面，以及你想要面试怎样进行。
每个应聘者都能给你的空缺职位带来不同的东西。每个应聘者也可能以不同的方式引起你的注意。你必须把这些跟参与面试流程的人解释清楚，同时也要说出你对应聘者的优势和弱点的感觉。
接下去，告诉面试官你想让他们中的每一位分别侧重考察应聘者的哪种能力。每个面试官都应该有一个清晰的任务，尽量避免重叠。要为后面的面试官留点空间，以追踪当天早些时候提出来的问题，但要保证每个面试官都扮演着自己的角色。这可以避免问题重复、时间浪费和惨痛的失察。
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友情提醒
最后，提醒面试官下面的这些事情：
？ 在下一轮面试开始之前，私下跟接下去的面试官简要地说上几句。谈一下那个应聘者，以及你的聘用或不聘用的决定。让下面的面试官知道你已经问了哪些类型的问题，还有哪些类型的问题需要再问一下。
作者注：考虑到面试官们每个人都有一个清晰、几乎没有重叠的任务，你可能想知道，为什么还要把你的印象或你已经问过的问题告诉下一位面试官呢？那是因为世事难以预料，我们都是人，不可能总那么死板。也许你的面试官临场做了些改变。也许面试离题了。也许某个有趣的性格特征值得特别的关注。谁知道呢？灵活一些是件好事！
？ 面试之后快速写下反馈，并发送出去。
？ 首先写出你的聘用或不聘用的决定。
？ 接着对你的印象做一个简短的概括，包括你的感觉和真实情况。
？ 对于你的每一个印象，给出面试过程中具体的例子加以证明。应聘者说过的话尤其有用。
？ 写出你问过的问题，以及哪些问题还需要再问一下。
？ 根据你的希望做一个结论。
？ 在做聘用或不聘用的决定时，不要使用“两可”的字眼；做出你自己的选择，然后为它辩护。默认情况下，“两可”的聘用就是不聘用。
？ 不要担心与前面的面试官有不同的意见，也不用感到尴尬。说出你的真实感觉，以及你真正看到和听到的东西。
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最后的难题
有了前面所有的这些准备，参与面试流程的人应该能够跟每一位应聘者进行强有效的面试了，揭示出应聘者如何能够在你提供的空缺职位上取得成功的真相。
最后的难题落在了你的AA面试官身上——面试流程中最后的一位面试官。像面试流程的其他部分一样，你应该在你的面试流程菜单上列出几位可选的AA面试官。AA面试官应该符合下面的条件：
？ 至少跟你的招聘专员一样熟悉你空缺的职位和期望。理想情况下，你应该亲自跟AA面试官讨论那个职位。
？ 整天忙碌于面试过程，收集最近的反馈，对其中糟糕的进行纠正，并且关注在有麻烦的领域。
？ 如果应聘者实力很强劲，准备好当说客，说服他选择你的职位和团队。
作者注：在微软，最后一位面试官叫AA（As Appropriate），是因为他的资格比较老，只在适当的时候才做最后一轮面试——也就是说，当应聘者真正有意选择某个职位的时候。
有了一组优秀的面试官，还有各方面充分的准备以及积极的招聘宣传，你的面试流程将会成为你的强项而不是弱点，成为你的“动力燃料”而不是拖你后腿的累赘。你将使你的空缺职位很快地被优秀的人才填补上，你也能够恢复元气，全力以赴、重新投入到为产品发布而进行的工作中去。
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你期望什么？
2004年11月1日：“最难做的工作——绩效不佳者”
考核结束了，你可能已经进行了仔细的考量，想你在一个不同的团队中表现是否很好。你想了得到很多分和分的情景。你会被一帮“跛足”的追赶者包围，你会得到一个更快的晋升。可能你已经决定了不要那种改变——一个明智的决定。然而，你可能想知道为什么会有这种不公平。那些“跛足”的追赶者从哪里来的？他们为什么在这里？对此有人在做些什么吗？
作者注：实际上，“跛足”团队在1~2年内就会显现出来，但最好所有人都能卷入进去，即使以前他们从来没有那样子过。这也是本栏目所要阐明的观点。
好吧，自己照一下镜子。你是否给你部门的所有员工都打了分，允许绩效不佳者从你身边悄悄溜过？你是否让入门级的员工多年来一直保持着入门级的水平？你是否把平庸的员工扔给了另一位管理者或者另一个团队，而不是你去帮助他们？猜到什么了吗？你才是问题！
绩效不佳者不是问题。只要他们还能明辨是非，那就没什么问题。当然，他们并不优秀，但他们通过了考核，那看起来就足够了。你没有对他们的绩效设置更高的期望。结果是，绩效不佳者仍然还是绩效不佳。他们找的是让他们更舒服的部门。他们雇用像他们自己一样平庸的家伙。最后，他们拖垮了所在的组织，然后像沉船上的老鼠一样四处逃窜。
但那不是他们的错；那是你的错！你必须对他们有更多的期望。我知道那很难。绩效不佳者未必是卑鄙下流之辈。他们常常友善而充满思想。他们有家庭，有行为规范。他们关注做一份好工作，并且试图把事情做对。但“关注”和“试图”是不够的，不过，要跟他们说明这一点也不是件容易的事。
一定要克服它，也要克服你自己。对平庸的员工太随便其实是对他们的不尊重，也是令人讨厌的。你不是在帮他们，也不是在帮你自己，更不是帮公司。实际上，你把这三方都残忍而自私地伤害了。
为什么呢？因为你在放任绩效不佳者走向失败。你的员工每天早上起床，穿戴整齐，然后一头扎进他们终将失败的工作，而这恰恰是你一手造成的局面。你知道那感觉起来像什么吗？你欠他们了，你不够正派，你本应该指出他们所处的位置，并且告诉他们采取什么措施去改进的。
作者注：为了抛出一个观点，我这里说得过于苛刻了。如果管理者什么也不说，那会放任绩效不佳者走向失败；然而，在大部分情况下，管理者都会跟员工一起讨论他们的绩效。不幸的是，他们常常没有表现出应有的清晰和坚定，因为他们不想自己看起来是那么地冷漠或残忍。实际上，信息表达得清晰而坚定是管理者能做的最友好、最有建设性的事情了。
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知难而进
那么，假设你有一些员工，他们在某个地方（或者很多地方）不能达到你的期望。你会怎么做呢？很简单。在每周进行的一对一面谈中，你对他们说出你的期望，指出他们哪里表现得不够理想，而你的期望中的又是什么样子。告诉他们不要着急做记录，你会发送e…mail给他们的。
为什么要把你的期望以e…mail的形式发送给他们呢？是为律师准备的证据，对吗？错了！你写下你的期望，是为了能让他们了然于心。
绩效问题究其原因，信息的错误传达往往难辞其咎，而且是最大的问题之一。如果你的员工很清楚你的期望，那就不会有问题。当他们表现得不够理想时，你的员工必定很清楚其中的原因，他们也知道该做些什么去加以改进。短短的一封e…mail大有帮助；把你的期望一点一点列出来，指出他们不足的地方，同时也指明做好的情况应该是个什么样子。
寻求专业援助
但如果你看不到他们有改进的迹象怎么办呢？如果你感觉按照目前的状况发展下去，他们只能得分怎么办呢？赶紧联系人力资源部门的专家。专家会协助你，以确保你的员工得到正确的信息，如果他们需要的话，也可以得到适当的帮助。
作者注：在微软老一代的打分系统中，分和分是不受欢迎的。分和分是让人高度向往的。分是容易让人接受的，而且绝大部分人都得这个分数。
有时候，绩效问题是由一些个人原因引起的。依据具体的情况，微软可能有义务帮助员工度过那些时期。人力资源部门的专家知道有哪些做法，并且可以适当地给你的员工一些应有的帮助。不要在你的员工面前扮演心理学家、医生或律师的角色。把所有那些事情留给人力资源部门的专家吧，只有他们才有资格去做出那样的处理。
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没人想失败
如果绩效问题依然如故，人力资源部门的专家可以帮你找到一条最佳行动路线。尽管在有些情况下，你要对你的员工进行重新评级或改变他们的角色，但在更多的一般情况下，你可以给你的员工如下3个选择：
？ 主动离开公司
？ 改进
？ 被迫离开公司
微软在帮助员工实现转变方面做得非常好，这也是让人力资源部门的专家参与进来是如此有益的原因。通常情况下，当员工面临的选择很清晰、但还是达不到期望的时候，他们就会释然离开公司，去寻找更有希望成功的新机会。这是次好的结果，可能你想不到，这也是常常发生的事情。
作者注：不是所有有绩效问题的员工得到的选择都一样。针对每个独特的情形，人力资源部门能够帮助你量身定制适当的应对措施。这里我只是列出了常用的几种。
目标是成功
最好的结果是，员工的绩效能够提高足够多，达到甚至超过了你的期望。卓越员工又回来了！你不再需要解雇谁。你也不必花上几个月的时间去招聘新人，还要让新人跟上大部队。你的员工维护了他们的工作并得到了尊重，他们走向了成功。那是一个巨大的共赢局面。
因此，如果绩效不佳者选择自我改进，你必须相信他们有能力做到，并且他们多多少少会取得一点成功。即使你确信这个人不可能彻底转变他的职业生涯，你也必须相信他总会以某种方式克服眼前的障碍。
为什么呢？因为如果他能成功自然更好，而如果你怀疑他，他一定会知道。当你不相信一个人的时候，他能够自己判断出来；从而他认为，那意味着他在微软已经没有机会取得成功了。记住，如果你不相信你的员工能够改变，你实际上是在把他们推向失败。那可能导致悲剧的结果。
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无所求，则无所获
为了把你的员工推向成功，你必须回过头去为可靠的绩效设置清晰的期望。你的期望必须是书面的，以把曲解和误解降到最低的程度。每周复审一下这些期望，面对面地跟员工交谈，同时还要做记录——哪些地方已经有了改进，剩下还要做些什么。
绩效不佳者常常一开始会有个较大的提高。但如果管理者对此过于兴奋，急着告诉员工他们很满意，结果却只会是让员工停止了进步，甚至出现倒退。问题是员工产生了错觉，似乎他们已经超出了期望，而实际上他们只是稍有改善，但仍然还不够理想。
你必须表现出对他们的勉励，但要关注在最后的成功上，要这样说，“嗨！我很高兴看到你取得了重大的改进。我真的很欣赏你为此所付出的努力。保持这个趋势，继续提高这些其他的方面，你就能一步一步达到你的职责寄予你的期望了，最后到达成功的彼岸。”这样你就能展示出你的注意和关心，让你的员工打消疑虑，同时又重申了一个清晰的期望水准。
通常情况下，如果一个绩效不佳者本身不具备扭转局面的能力，即使他尽了最大的努力，表现仍然不够理想，他就会意识到自己的短处。如果你想让他们也能成功的话，让他们主动离职，但要保持和睦，并且让他们知道你对待他们很公平、保持着尊重。这样你才给了他们真正的机会。
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你不会总能如愿
有些情况下，绩效不佳者会过于顽固或高傲，他们不承认他们达不到你的期望。那你就要为一次被迫辞职（解雇）准备所有必要的文件了。人力资源部门的专家会帮助你和你的员工走过这艰难的一步。
如果你确实需要解雇一位员工，你必须给你的部门发送一封尴尬的e…mail出来，“＇员工姓名＇离开微软，追求其他机会去了。”最难办的一点是，你只字不能提关于那件事为什么会发生的缘由。你必须保护你以前员工的隐私，哪怕他跟别人说了一个不着边际的理由。
你部门的员工想知道到底发生了什么事情——这种情况时有发生。他们会问你某位员工为什么会离开。尽管你不允许把关于那位员工的任何私人情况告诉他们，但你可以回答他们真正的问题。当人们问起别人的情况时，实际上，他们几乎总是在为他们自己的工作安全担心。那也许显得有点自私，但其实也是很自然的。
好好利用这个机会，给他们一些反馈，以帮助他们把工作做得更好，并且打消他们关于他们自己地位的疑虑。你也可以让�