自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？
任正非认为，华为要迎接冬天，要平安走过冬天，就必须做好充分的准备，即实现思想、品德、素质、技能创新等，而自我批判就是其中一个优良工具。这一观点与任正非一贯提倡的“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的思想是统一的。
自我批判就意味着自我否定，甚至是对以往成功经验的批判，要达到这种境界并不是一件容易的事情。为此，华为规定，还没掌握“自我批判”这个自我管理方法的员工，希望各级部门不要再给以提拔。两年后，还不能掌握和使用“自我批判”方法的管理人员，将降级使用。华为以一种强制手段来确保“自我批判”的顺利推行，从而最终实现组织改造与优化。
忘我奋斗与牺牲精神
2006年，华为公司全年销售收入达到656亿元人民币，折合845亿美元。华为服务于“全球电信运营商50强”中的31家，服务全球用户超过10亿。华为毫无争议地成为世界级的通信设备制造商，不仅在国内牢牢把住了第一位的位置，在国际上即便连思科这样的劲敌也不敢小觑。
然而对于今年已然64岁的任正非而言，还远远不到可以停下脚步，稍作休息的时候。当华为终于在国内乃至国际市场上拥有了属于自己的一席之地时，国内竞争对手中兴通讯、大唐等正在奋力直追，而国际劲敌西门子、爱立信等也鉴于华为等新生代力量的强大，纷纷选择了合并。2005年10月，爱立信与马可尼合并；2006年3月，阿尔卡特与朗讯合并；2006年6月，诺基亚与西门子……使得华为再次面临着严峻的考验和巨大的压力，因此，任正非将生存的危机感和焦虑感传达给了每一个华为人，并一直强调“艰苦奋斗是华为文化的魂”。
任正非曾对员工说：
为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？
这种自上而下的危机感弥漫在整个公司，使得每一个华为人兢兢业业，不敢有一丝懈怠。早期的“床垫文化”、“狼性文化”就是这种文化的具体表现。
外界对于华为的这种文化，争议颇多，再加上华为员工流动性很大，而一旦华为出现类似于“胡新宇事件”，就会引起阵阵舆论狂潮。尤其是如今华为的员工更多的是“80后”的新青年，他们比起自己的前辈，更讲究个性张扬，更注重以自我为重心，自然与华为的这种“艰苦奋斗”精神多少有些格格不入。这也是华为人力资源管理在近几年遇到的比较棘手的问题。
但是，一切的争议和埋怨到了任正非这里，都无从立足。早在1998年，他就在《我们向美国人民学习什么》中强调了艰苦奋斗精神和忘我献身精神对于华为的重要性。
多年来我接触过相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦地追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么苦苦探索二三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？
任正非还举了很多这样的例子。
例如：在举世闻名的美国IBM公司，具有忘我和牺牲精神的管理者为公司做出了不可估量的贡献。他们中间有一位被称为“棒子杰克”的，其真名为伯特伦，但因为出名的严厉，反而使人们淡忘了他的真名。在IBM，凡是很自负的员工（包括很多高手），都会派到“棒子杰克”的部门去工作。由伯特伦来考验他们，这是过关的必经之路，由此也使许多人对他怀恨在心。伯特伦每天只睡三四个小时，有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题，任何人的汇报都欺瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍过他的晋升，但最终他获得了人们由衷的尊敬。
伯特伦在56岁时，卧病在床。他清楚自己来日不多了，但是他仍然继续工作。当伯特伦的上司屈勒去医院看望他时，他正靠人工器官呼吸维持生命，但令人吃惊的是，伯特伦临死也不忘IBM的改革，他在这时还向上司推荐主持工作站工作的人选。
再例如：伯兰是IBM企业联盟构想的提出者，“企业联盟”后来成长为几百人的部门。企业联盟就是IBM在向客户销售硬件之前，先派一批程序员去与客户沟通，了解客户的需求，然后再按客户的要求在30～90天内做出一些客户需要的软件。这给客户留下了很深刻的印象，也使得客户在购买机器时，首先想到的肯定是IBM。
伯兰在50岁时因为患脑癌而住进医院，虽然经过手术，但由于癌细胞已扩散，医生也没能挽救他的生命。伯兰躺在病床上，他在病房安装了一台电脑，每天花好几个小时追踪他的计划进度，发出几十封到几百封电子邮件。临死前，他还说了一句“我动弹不得，就像IBM一样”。彼时，IBM正由于机构臃肿重叠，冗员繁多而导致了它市场反应缓慢，渐露败相。直到后来郭士纳的到来，完成了对IBM的大手术，使它重获新生。
任正非无疑是带着无比崇敬的心情，来描述这些拥有忘我奋斗与牺牲精神的人们。他说道：
如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作十四五个小时的不间歇的努力。不带有成见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。
虽然任正非身体一直不好，但为了华为的生存和发展，他一直身体力行。从1992年开始，任正非就多次出访各国，探寻国外成功企业的经验，他多次在隆冬时节出访俄罗斯，远赴德国、美国，一边要承受由于时差、环境气候等带来的不适，一边还要竭力融入当地的文化大背景中去分析和理解当地企业的经营管理。为了跟上时代的发展，也为了便于和国外企业家沟通，任正非在五十多岁时开始学习英语，当华为员工经过他的办公室，听到从那里传出来的古怪的英语发音时，感受到的不是好笑，而是一种来自心底的崇敬，当然还有一种油然而生的紧迫感，由此，他们想到：我还有什么理由不努力好好学习，好好工作？
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企业家就是修好堤坝的人
我国著名企业家严介和对企业家进行了分级，即“一流的企业家只管人不管事，二流的企业家既管人又管事，三流的企业家多管事少管人。”
任正非又是如何给“企业家”下定义的呢？
管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者。它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者是谁？就是企业家。
在推动企业向前发展的诸多要素里，企业家是其中一个非常关键的战略要素。因为他必须以自己的创新力、洞察力和统率力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程指出方向，使生产要素组织化。从而增加社会财富，推动企业生产发展，推动企业这部大机器运转。
企业发展是一个动态的过程，因此在不同的战略阶段要求企业家能根据实际情况做好引领工作。具体说来，一个企业要实现持续发展，必须拥有以下这3种类型的企业家：
第一种，企业经营者。当企业处于初创期时，它最需要一位能力超群的企业经营者，他必须要能承担起企业最主要、最基本的生产经营组织和管理工作。这类企业家具有敏锐的市场嗅觉和灵活的适应能力，善于捕捉商机，迅速出击，获得成功。
第二种，企业管理者。当企业已经发展成为中型或大型企业时，由于影响企业继续发展的因素主要来自于管理，因此企业家要转向管理型，此时他的职能主要是组织、控制各职能部门，而一般不直接组织经营活动。在这个阶段，企业家的个人魅力成为影响管理的成效及水平的关键点。
第三种，企业领导者。当企业进入了成熟期，面临更激烈的市场竞争及更复杂的管理需求时，企业家不仅是管理者，还必须是具有战略思想的领导者，他要懂得统筹学理论，能在变化的环境中看清前进方向中的机会和威胁，他要保持强烈的创新观念和激情，关注新事物，勇于冲破各种习惯，坚持不懈于更高的目标。
在华为发展之初，任正非是第一种企业家，军人出身的他拥有技术优势，能敏锐地察觉到市场可能出现的需求。所以在他的带领下，华为从一个代理商向自主研发的技术型企业转型，虽然走过了一条曲折不平的道路，但是华为今天的成绩表明，任正非当时为企业选择的起点是正确的。而随着华为一步一步地壮大成长，随着诸如郑宝用、李一男、孙亚芳等技术能手和管理能手的加盟，任正非已经不再直接参与经营活动，他的角色逐渐向企业管理者转型。在这个时期，华为出台了《华为基本法》，确立了自己的核心价值观，并明确了华为要成为一家世界级企业的远大目标，任正非的个人威望也在这个时期达到了顶峰。
对于任正非来说，1998年是他个人管理风格转型的一个重要分水岭。在这一年，受世人瞩目的《华为基本法》刚刚出台，但在任正非看来《华为基本法》是一次对华为过去成功经验的总结。事实上，任正非这时已经瞄上了著名的国际商用机器公司（IBM）的流程化管理经验，多次出国访问也促使他关于“建立华为职业化管理体系”的想法逐渐成形。在自觉不自觉中，任正非将自己的角色从一个管理者向“领导者”过渡。
企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
2000年的任正非更多的是退居幕后，集中精力考虑华为的国际化进程。华为最终要成为一家什么样的企业，而最大的一个课题，则是如何让华为摆脱对人的依赖，最终实现依靠制度和体制完成良性的成长。为了达到这个目的，任正非不允许出现个别人主宰华为的情况出现，从这一点上也可以解释为什么当年李一男与郑宝用纷争，任正非一直没有介入，或许那时他已经在苦苦思索，如何找到一条两全其美的解决之道，既能挽留天才的李一男，又能有利于推动华为职业化的发展。或者我们还可以做一个假设，如果当年李一男没有出走华为，今天的华为也许会走得更远，但是关于公司职业化、流程化的进程未必能取得今天的成就。当然历史已然无法改变，任正非选择了壮士断腕的悲壮之举，成全了李一男，也找到了一条也许并不算捷径的转型之路，事实证明，华为是苦尽甘来。而为了这一天的早日到来，任正非也有意识地做了安排，淡化自己对公司的影响力。
今天，任正非仍然是华为的最高领导者，但是，更多的时候他是以一种精神的方式而存在，于是常常出现这样的情况：到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”
对知识的尊重和回报
“知本意识”被作为当代企业必备的十大意识之一，这是因为在21世纪，人类从“资本主导”进入“知本主导”的全新的经济时代。企业要在这样一个高速发展与瞬息万变的时代获得发展，必须仰仗和发挥人力资源与知识资本优势，使之成为企业重要的核心技能。与此同时，经济的一体化，迫使企业必须面对来自全球的诸如信息网络化的力量、知识创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种因素的挑战和冲击。因而人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出种种新的特点。正因如此，企业家在资本运作过程中，一刻也不能忘却“以知为本”这一本质的特征。否则，必将使企业陷入困境。
任正非的知本意识要超前于国内大多数企业家。这也与他的身世有很大的关系。1944年出生的任正非有一个充满饥饿的童年，而他的青年时代恰逢充满动荡的“文革”。幸运的是他有着“崇尚知识就是力量”的双亲，在那样混乱不堪的环境中，父亲仍然鼓励他“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”就是这一句话，让任正非静下心来将樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，还自学了逻辑、哲学和三门外语。而任正非对于那些改变了人类命运的科学家的崇拜和敬仰，也是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追寻也最终改变了他的命运。
由于没有荒废时光，在“文革”的动荡中仍然坚持刻苦学习，所以任正非毕业参军之后在部队中表现出了良好的科技素养。1978年3月，任正非以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。那时候的他只有34岁，而在6000多人的代表当中，35岁以下的仅有150人。
1978年，任正非从部队转业，�