，美国英特尔公司研发支出40亿美元，占其销售额的12％；辉瑞制药公司研发支出48亿美元，占其销售额的16％。在研发投入上的领先也导致了这些国际企业能够在科研领域保持领先地位。相比之下，我国大多数企业的研发投入却少得可怜。2007年10月10日，在北京召开的“2007英特尔中国研究论坛”上，中科院院士倪光南重点指出，国内企业平均只有21％的研发投入。在中国百家电子信息百强企业中研发投入也仅为39％，只有21家企业的研发投入超过5％，其中包括华为、中兴通讯。
华为是一家技术型企业，技术一直是它赖以生存的重要基础。早在1994年，华为就在北京筹建北京研究所。从1995年到1997年，华为北京研究所一直处于漫长的积累期，其间没有出过重大的研究成果。但是，任正非一直给予大力支持，每年投入8000万元乃至上亿的资金用于技术开发，基本遵循“按销售额的10％拨付研发经费”的原则。1998年，任正非还将这一原则写进了公司纲领性文件——《华为基本法》中。
任正非的这种对技术研发的重视不是没有缘由的。1997年，任正非一行前往美国考察，他们先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非发现，这些著名公司都十分重视研发，而且能够依靠研发创造机会，有力地促进了企业在未来的发展，这一点是当时的华为所望尘莫及的。
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为1998年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究。
这是任正非在《我们向美国人民学习什么》中提及的，而在他同年发表的另外一篇文章《要从必然王国走向自由王国》中，任正非再次强调，“坚持按销售额的10％拨付研发经费，追求在一定利润水平上的成长的最大化”是华为七大核心价值观中很关键的一条。他说道：
我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，“你们投这么多钱是从哪儿来的”，实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。公司过去每年以100％的增长速度发展，以后基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水平，这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
让我们来看看在过去近20年的时间里，华为是如何在研发投入上“按销售额的10％拨付研发经费”原则的：1996年研究经费达18亿元，1997年达3亿～4亿元，而在最近几年，华为在研发上的资金投入维持在每年七八十亿元以上，2006年更是达到了将近90亿元，有近3万公司员工参与了研发工作。这种一脉相承的思路，充分体现了通信行业对技术的苛刻要求，以及华为公司对技术研发的重视。
任正非坚持这样一个观点：
只有持续加大投资力度，我们才能缩短与世界的差距。
如今，华为公司拥有从光交换技术、光纤网络、3G到只有火柴盒大的移动宽带、USB调制解调器等完整的产品组合。华为三分之一的研发费用和研发人员都用在开发移动数据产品上。这也为华为赢得了越来越多的海外市场份额，例如，成功入选英国电信“二十一世纪网络”名单，进入沃达丰的全球供应链，与著名电信运营商Telefónica签署战略合作协议……
这些成绩也表明了全球电信业界对华为实力的肯定，目前，华为产品已经打入全球100多个国家和地区的市场，服务于300多家运营商。在全球50大主流电信运营商中，华为与其中的28家开展了密切合作。
技术市场化、市场技术化
在自主研发上的出类拔萃，使得华为公司有别于绝大多数的中国企业，尤其是民营企业。而正是这点推动华为走上了高速发展的道路。
但是在一片颂扬声中，任正非逐渐发现了一个问题，即一些华为研发人员醉心于对最好最新技术的追求，却往往忽略了客户的真正需求。
如1996年，华为全年销售额为26亿元，已处于一个上升时期，因此，一些员工认为八年的艰苦奋战已经胜利。但是在一次工作汇报会议上，任正非指出华为的知识分子有闭门造车之嫌，他鼓励技术人员坚持工农兵相结合，坚持与生产实践相结合的路线。他还当即表示，要送给主管生产计划和主管销售计划的管理人员每人一双新皮鞋，其含义是让他们以及公司所有的管理人员深入实际，到生产第一线进行仔细调查研究，务必落实各项工作。
“知识分子要与工农兵相结合”曾经是中国共产党从新中国成立初期到20世纪70年代末一直坚持的知识分子政策的重要组成部分，其目的是让中国知识分子虚心向人民群众学习，甘当一个小学生，而不是过一种远离实际、远离生活、远离人民的孤芳自赏的生活。显然任正非相信这一政策对于杜绝华为研发人员闭门造车现象也是适用的。
任正非说：
群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的。今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”，我们要深入其中、身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。
不久，任正非正式提出了“技术市场化、市场技术化”的口号。
我们号召英雄好汉到市场前线去，现在一大批博士、硕士涌入市场，3～5年后会对公司的发展做出推动。现在C&C08即使达到国际先进水平，也没什么了不起。因为您的产品是已有的产品，思想上仍是仿造的。唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。例如：首先发明光纤通信。为使公司摆脱低层次上的搏杀，唯有从技术创造走向思想创造。杂志、资料不能产生思想创造，只有用户的需要才能产生。所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的需求。
为什么任正非如此重视用“思想创造”替代“技术创造”？我们可以从2002年6月任正非在一次会议上的讲话中找到答案：
如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为凡·高的“向日葵”。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。
任正非所说的“商业导向”就是指客户需求，具体地说就是“从对科研成果负责转变为对产品负责”。而这个口号的提出，则源自华为在建设公司龙岗基地时的一个启发。当时华为分别向国内外多家设计院进行招标，任正非发现国外设计院的设计费虽然很贵，但他们对工程负责；而国内的设计院只对图纸负责。联系到华为研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责才造成不少质量问题，任正非最终决定聘用国外的设计院。此后，华为正式提出并宣传这一口号。
任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品负责”这一口号的理解：
现在在座的所有的人都必须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也像对待你的儿子一样。
华为之前走过不少弯路，例如，在研制C&C08交换机上因为各种失误导致华为损失了6千万～1亿元。任正非认为，虽然C&C08交换机为华为创造了巨大的市场，但是如果当时在研制时能本着对产品负责的态度，也许就不会付出这么大的代价。
为了使我们的研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”这句话，我们年终将把库房里的呆滞物料打成一个个包，发给研发人员做奖状。每人一包，你可拿到市场去卖，请你回答，我们这历史累积上亿元的呆滞物料是怎么产生的？就是你们一笔一画不认真产生的。这么多的呆滞物料，经过这么大努力的处理还有数千万元是不能利用的，几千万元啊！我们有多少失学儿童，就是因为少几毛钱、少几块钱不能上学，这要让我们每一个研发人员铭记在心。
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今年我们发中研部呆滞物料奖，明年我们要把用户中心的飞机票，也打成一个个包，再发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的浪费奖！华为公司实行低成本战略，其实我们的产品成本并不高，而是研发浪费太大！浪费就是马虎、不认认真真……我们要真真实实地认识到我们所存在的问题，我们的最大问题就是上次在中研部提到的问题：幼稚，一定要反掉幼稚。我认为我们到下个世纪将不会幼稚，我们必须从现在开始就要反掉幼稚……
任正非将闭门造车、自以为是的研发态度归结为“幼稚”，这是一种刻意为创新而创新，为标新立异而创新的表现。这种把简单的东西复杂化的做法与数学家华罗庚提倡的“把复杂的东西简单化”（神奇化易是坦途，易化神奇不足提——华罗庚语）是相违背的。
为了克服研发人员这种幼稚病，华为安排中研、中试、华为电气研发人员在春节时拜访客户。还给每个小组发一个录音机，让他们将客户的牢骚和意见录下来带回公司，让全体员工共同倾听客户的心声；任正非还要求市场部配合这次活动，找出意见最大的客户，鼓励他们讲真话，讲真话者要发奖金，目的就是让公司研发人员真切地感受到客户的心声，了解他们的需求。
对于新进员工如何克服“幼稚病”，任正非的忠告是：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。
任正非要求华为全体员工要牢记：
我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于确保所创新的产品拥有高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责，实现我们全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。
研发体系不要僵化、教条
创新的内、外动力
外部动力系统
内部动力系统
创新是有局限性的
尊重，学习，批判地继承
一定要搞基础研究
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东方不亮西方亮
对于中国企业来说，无论是出于应对经济全球化的需求，还是企业发展的必然结果，走国际化发展路线都是一个必然的选择。随着“国内市场国际化，国际竞争国内化”的新竞争格局的形成，中国企业面临着两个抉择：要么坐待跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。虽然，经济全球化的趋势要求中国企业必须成为国际化的企业。此外，随着一些行业的国内市场日趋饱和，向国外发展也成为中国企业获取更大的发展空间的一种必然选择。
在国际化进程中，华为公司应该是行动比较迅速和富有成效的。它对以生存为底线的国际化道路的尝试，较之于那些以国际化为扩张战略的中国公司，是具有积极的启发和借鉴意义的。
我们要积极扩大海外市场：“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，我们的员工要前仆后继地奔向国际市场。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益会上去。
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”这是2002年任正非在讲话中最常说的一句话。这一年，国内外电信产业相继步入“寒冬”，华为也未能逃开厄运，公司在国内市场上业绩惨淡。然而在一片愁云密布当中，华为的海外业务终于有了起色。2002年第一季度，华为出口额首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。2002年华为年销售额为221亿元，出口额近55亿美元，占总销售额近20％。此后，海外市场发挥的作用越来越大。2003年华为上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售额为35亿美元，占上半年总销售额近24％。华为终于在海外市场冲杀出了一条生路，非常及时地在国内市场委靡之时发挥了关键作用。这要归功于任正非在1996年甚至在更早之前做出的发展海外市场的英明决策。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈以及参与国际市场的重要意义。果然在1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。一方面，国际市场萎缩直接威胁到中国企业在国际市场的拓展；另一方面，由于国际市场需求紧缩，导致国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们的颓势，这势�