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甚至可以这么说，1996年开始着手制定的《华为基本法》，以及从1997年开始的流程改革和管理变革，都是为华为日后海外市场的顺利展开而提前做的管理转型。任正非一直强调的“冬天”论，亦成功地在华为内部建立了一套能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。在国内竞争对手的不知不觉中，华为已经一点一点为日后海外市场从量到质的变化做好了准备。
事实上，在任正非决定开始海外市场的探索时，一些华为人并不了解。毕竟当时国内市场正处于上升态势，很容易做出成绩来，而在国际市场上耕耘一年却颗粒无收。例如，俄罗斯市场是华为苦苦守候了5年才拿到单子，所以不仅一些员工不愿意做马前卒，而且一些部门管理人员因为不愿失去骨干力量，也在公司要求推荐海外人才时藏着掖着。为此，任正非做了多次动员工作，解决在华为扩张海外市场时的“人才”问题。
在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：
现在，我要号召各位领导从部下中，推荐一些人、放一些人到海外去，特别是到非洲去。为什么要讲这个呢？这次我和胡厚昆到南非开会，胡厚昆说了一句话，坚决不准南美地区部的从南非转飞机。非洲这么好，这么漂亮，都跑非洲来了，我这个南美如何干？胡厚昆在散步时从心里说了这句话。南非地区代表部办公环境的地方比我们现在的龙岗都漂亮得多得多，包括美国硅谷都比不上。整个非洲并不像你们想象的那么艰苦。如果把中国的社会阴暗面天天登在报纸上的话，人家对中国也是很害怕的。我认为海外是有很多希望和机会的。希望你们能放放你们的员工，到那里去，越是艰难的地方，越是能锻炼人的，成长的速度越是快。希望未来二三年把我们的出口销售额提高到20亿美元左右，这样整个公司生存安全的基础就比较可靠了。
任正非明确要求：如果有的部门管理者不想出国，可以，但是必须动员部下，有部下愿意出国，就尽量把机会让给他们。因为当时不仅国内电信市场正趋于饱和，而且华为用于国内市场的人员密度也远远大于国外的人员密度。
华为经过始于2001年的“冬天”，虽然在国内市场上处境艰难，其收入出现负增长的情况，但在国际市场上终于迎来大好局面。华为海外销售从2002年开始好转，并很快就超过国内销售额。海外市场的显著业绩也成为华为等来春天回暖的一个重要条件。
在2003年这一年，华为加大了海外市场的扩张力度，从非洲抽调一些骁勇善战的有经验的员工补充到欧洲、西欧和东太平洋地区，又从国内调一些人到非洲。
我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益匪浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。
任正非坚信“均衡就是生产力的最有效形态”，只有将国内市场与国际市场有机结合，才能使二者优势互补，共同发展。以华为在国内市场的稳固支持国际市场的开发，以国际市场的发展促进国内市场的增长，才能实现国际市场与国内市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100％的速度增长，2003年华为国际市场的份额占总销售额的27％，2004年达到40％，2005年海外业务收入占总营业额的一半，2007年华为海外市场的收入占总营业额的60％。而这一可喜势头是以其国内市场营业额的增长为前提的。
拒绝机会主义
通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的###络、服务网络及队伍建设。
机会主义是被许多暴发型企业奉为神明的戒律。在不成熟的市场环境下，机会主义者为了达到目标不按规则办事，甚至可以不择手段，而他们因此获得的“成功”更激发了逐利者对机会主义的热情。以至于有来自欧洲的企业家在考察完中国市场之后，得出一个结论：机会主义在中国企业界太盛行了，很多中国企业不是专心于在某一行业内做大做强，不是专心于练内功全面提升竞争力，而是想方设法通过某一种非正规化的捷径达到目的。
这或许是当前绝大多数中国企业的真实写照。这一现状也决定了当越来越多的跨国公司进入中国市场时，国内企业必将面临着相当大的竞争压力。任正非是一个讲究脚踏实地做实业的企业家，当别人还在国内市场上拼得你死我活的时候，他就开始考虑要走出国门，并把它作为未来一个重要的发展策略。
今天，华为的海外市场已经收获了累累硕果。2005年华为海外业务占全年销售额的57％，服务于“全球电信运营商50强”中的28家。2006年，华为海外销售额所占比例突破了65％，服务于“全球电信运营商50强”中的31家，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。
华为在海外市场的扩张之路，可以用任正非的一句话作为概括：“海外市场拒绝机会主义。”
华为拒绝机会主义的作风，由来已久，在公司创办不久，邓小平南巡讲话，中国经济经过三年治理整顿，进入恢复性的高速增长。但也出现了一个问题，由于投资速度过快，规模过大，导致经济过热。其中炒股狂潮和房地产热就是两种非常典型的现象，很多人疯狂地投入到炒股中，在深圳甚至出现了股民围攻市政府和人民银行以抗议认股方式不公正的事件。大多数企业则疯狂于房地产的投资，但任正非却不为所动，拒绝一切他认为是“机会主义”和短期行为的东西，踏踏实实走实业之路，最终换来华为的崛起。
在国际化这一生死攸关的战略上，任正非再一次强调要杜绝机会主义，可见他对华为发展海外市场的重视。这也使得华为十年如一日，执著于国际化战略，持之以恒地承诺，持久地投入。
因此，华为在国际市场上的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”、“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破，到系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，也是它在国际市场上长期遵循的原则。
俄罗斯市场就是其中一个典型的缩影。华为在1994年就开始关注俄罗斯市场，经过5年的耕耘，拿到的第一个单子只是购买几十个类似于螺丝钉的网络设备的小零部件。1998年俄罗斯发生了一场金融危机，整个电信业都停滞了下来，市场非常萧条。这一年，华为一无所获。但是华为人仍然坚守在俄罗斯，并继续加大投入。例如，华为利用当地人力资源组建了一支本地化的营销队伍，并在对他们加以培训后派往俄罗斯各地，为公司建立起一个###络；华为通过不同的拜访，结识了一批运营商的管理层，建立了互相了解和信任。建立于1997年的合资企业贝托华为也开始了艰难的起步……1999年，俄罗斯经济的复苏开始带动电信市场的回升，电信业连续三年实现增长。而华为的坚守也获得了丰厚的回报，自2000年起，华为在俄罗斯的销售每年以100％的速度增长。华为设备在俄罗斯通信市场占有率为14％，其中固网市场占有率约为20％。华为这份成功来之不易，其经验中最重要的一条就在于对机会主义说“不”，对国际化战略的长期坚持。
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繁荣的背后充满危机
在2003年前，低调的华为，低调的任正非在外界眼里充满一种神秘感，而由于华为的产品主要面向企业客户，无须像一般制造企业必须通过扩大宣传获得更多民众的关注，所以除了行业人士，其他人对华为一知半解。再者，任正非始终坚持做企业就要踏踏实实，不张扬，不求功名，并把这种思想灌输给每一个华为人，从而形成一致缄默对外的低调而神秘的企业形象。
即便如此，华为的大名早在2000年左右就已经在中国企业界流传开了，而这缘于华为总裁任正非的两篇管理名作《华为的冬天》和《北国之春》。在这两篇名作里通篇都在强调的是危机意识，任正非作为一个企业家的爱国情怀，忧患意识及对企业管理的纵深思考，显示了华为这个企业的成长基于一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这种忧患意识也成为了华为不断发展壮大的内在动力。而对于当时众多中国企业来说，这些观念无疑具有振聋发聩的意义。
然而，如果让我们向上追溯任正非在《华为的冬天》和《北国之春》中的思想根源就会发现，在更早的时候，即1995年，任正非就已经敏锐地意识到华为即将到来的危机。
1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、实验和市场推广之后，终于在中国市场上取得了规模商用。华为的08机与巨龙的04机一起，成为了中国广大农村通信市场的主流设备。华为人为此欢欣鼓舞，对公司的发展前景满怀信心，而任正非则清醒地意识到：
由于全世界厂家都寄希望于中国这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，由于外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，如果中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重。
1996年，华为全年完成销售额26亿元，经过八年奋战，华为正式进入企业的顺利发展阶段。而此时，任正非却尖锐地提出，面对成功，华为人必须要有一种清醒的认识，否则成功带来的不是企业的繁荣，而是令人措手不及的危机。
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。
任正非认为，成功是没有止境的。例如，对于生产的工艺、产品的加工质量，华为人都应该有一种“每天继续改进”的欲望；而市场营销则要从公关、策划型向管理型转变；至于中高层管理人员要善于做势，基层管理人员则要把工作做实。任正非坚持认为，成功只能说明过去，只有在思想中保持艰苦奋斗的优良传统，才能不为过去的成就所束缚，才能在更高的层次获得更大的进步。
同样是在1996年，任正非在华为发动了“市场部领导集体辞职”运动，市场部经过重新改组后，持续三个月均创造了历史最好的业绩，5月份销售额达到了315亿元。与此同时，捷报频传，华为与深圳商业网、广东视聆通多媒体通信合同顺利签订，天津HONET综合接入系统备忘录签订并开始实施、中国联通深圳公司与深圳市邮电局使用08机做专用接口局合同签订、广州市话2万门局（新业务的试验）合同签订……每一项目都意味着华为在新的领域、新的市场上，取得了战略性的突破。
在一次表彰大会上，任正非向奋战在各条战线、为此做出成绩的华为人，表示了真诚的祝贺，并号召全公司人员以他们为学习的榜样。在这样一个皆大欢喜的庆功会上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悦中的华为人要警惕繁荣背后的危机。
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
那么，任正非希望华为人如何对待目前的繁荣，预防可能会到来的危机呢？
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它有时会蜇人，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。
任正非认为，华为的发展道路不可能一直风调雨顺，狂风暴雨是一定会来的。他希望在那个时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力“补网”，等待危机过去；他要求华为人必须做到，在面对繁荣和赞扬时，要能像勤奋的蜜蜂一样，埋头苦干，不为得失而耿耿于怀。这种“在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，就是华为应具有的心胸与内涵”的精神后来被纳入了华为的企业文化中。
萎缩、破产一定会到来
在1995年、1996年，任正非一直强调“繁荣背后就是危机”，在思想上较好地引导了华为员工戒骄戒躁，不被胜利冲昏头脑。
在接下来的几年，华为实现了突飞猛进的扩张。不仅出台了《华为基本法》，引进了任职资格制度，还实现了产品的多样化，除了原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线�