零售商不可能购进所有种类的球杆，因为库存单位数量相当大（一个大的零售商的存货可能有多达10 000个库存单位）。球杆分为右手用球杆、左手用球杆、女式球杆，还因不同角度和不同杆身而不同。有限的物理空间和成本使得零售商不可能购进所有的类型，因此零售商试图将存货最大化，以满足尽量多的顾客。
零售难题
过去的20年中，高尔夫零售业务越来越难做。20世纪70年代，所有的高尔夫球杆都是通过俱乐部专卖店销售，整个美国，只有50家俱乐部外的零售店，它们大多数是家庭所有、夫妻经营。随着俱乐部外零售店数量的增加，形成了过多零售商“分一块馅饼”的局面。因为相比其他行业来说，高尔夫球业并不是很大。一个高级执行官说：“这个不像制药业，每个人都需要用药。”
20世纪70和80年代，高尔夫球业品牌效应并没有1999年那么的重要。因此零售商更有机会销售利润率更高的私有品牌产品。在零售商看来，利润率逐年稳步下跌，但CGC却认为原因在于零售商产品中品牌产品（低利润率）占的分量更大了。
CGC另一个的零售难题是未来因特网的地位。1999年，开始有网上零售商通过因特网销售CGC产品（不直接销售），但这个渠道只占取CGC小于1％的业务量。管理层不相信它会大幅度取代零售渠道，因为球手希望能触摸、感觉、挥击球棒，而且他们也不喜欢产品被延迟送到。
1999年秋季，CGC管理层认真考虑了进一步拉近和大顾客之间的关系，但一个执行官说：“我可以告诉你，这并不意味分层次定价。”当被问及制造商是否意识到它们比从前任何时候都需要零售商时，一位零售经理回复道：“如果它们不这样做就将倒闭，因为是我们在支持产品的销售。”
接下来该怎么做
向会议室的窗外望去，伊里·卡拉威看见一辆保时捷停在公司停车场，牌照上写着“THX ELY”。这是CGC成功的小小的象征，体现了深入人心的公司文化，CGC在享受了多年正增长后，1998年业绩开始下滑。为了减轻问题以及重建公司，卡拉威已经做出了几项改变。唐·戴离职后，员工数量减少了、表现差的单位已经关闭、非核心业务也已经终止。卡拉威问道：“还可以研发出什么样的产品？CGC该怎样发展与零售商之间的关系？还有，CGC的营销策略是不是应该调整重心？”
尽管有这么多的问题，卡拉威对他的公司依然保持着自信。当被问及CGC能否继续领先于高尔夫行业的竞争时，他引用了牛顿第一定律：“没问题。运动中的物体有保持运动的趋势。”他继续道：“这个故事还没有结束。”
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（1）
营销的根本目标是创造价值。这可以通过两种方式实现：一是在组织内部，由公司不同层面做出贡献；二是在组织外部，为顾客创造价值。营销通过把顾客的声音带进组织内来完成这个职能。本章就是先描述营销怎样对组织做出贡献来描述营销各个方面的。
在公司内部创造价值
〖1〗在公司/业务单元层面创造价值
如果我们从整个组织的层面来考虑，营销是通过公司文化来创造价值的。很多组织很关心顾客对其的关注度。它们试图在公司灌输一种顾客比它们的股东更重要的共同的价值观念。强生公司备受称赞的处理了1982年羟苯基乙酰胺中毒危机事件，提升了公司价值，这归功于公司在危机发生之初就把这件事记入它的信条。公司第一信条是这样的：“我们相信我们要对医生、护士、病人、母亲，以及所有使用我们产品和服务的顾客负责。”有趣的是，这24信条中的最后一条是这样说的：“当我们按照这些原则执行的时候，股东应当得到公平的回报。”公司文化中将顾客放在第一位很显然不仅仅是将这一条列在公司信条中这么简单。为了能让文化引导公司的行动，那么公司文化不仅仅被强化，而且还要能衡量。这种衡量包括对员工和顾客的评估以及使用一系列的工具，包括顾客和顾客调研、顾客访谈、市场定位评估。它们的共同目的是设计一个机制，将顾客的声音带入公司，从而公司能够更接近顾客（见图2—1）。
在产品层面创造价值
《营销战略附录》（The Note on Marketing Strategy）描述营销过程是先从5C分析开始的，即了解顾客的需要、公司能力、竞争、合作者和背景。这是对试图回答关于产品或者服务应该如何最好地适应市场这个原则问题的一个重要信息。这个阶段营销的主要任务是形成产品的价值定位，它在定位陈述时会有更明确的描述。定位陈述的重要性不能被过分夸张，因为它建立了营销组合在执行层面的基础。一个简单的定位陈述的模版是：
对（目标市场），（我们的产品/品牌）是在所有（竞争组合）中（最重要的一项），因为（有最重要的一个支持理由）。
一个假设的例子是：
对租车的商务人士而言，ACM是所有租车公司中提供服务最好的一家公司，因为这家公司由员工拥有。
在这个例子当中要注意的是，营销是打开目标市场希望产品带来的益处和产品与其他竞争产品差异化大门的一把钥匙。
在执行层面创造价值
如图2—1所描述的，营销下一步要做的就是细化产品的战术组合要素，价格、广告、促销支持和渠道管理。有效的执行包括这四个营销元素的整合，所以它们要与定位无缝衔接。这意味着再一次仔细地做消费者调查、产品测试、渠道审查，从而每一个执行元素既独立又一致地运行。有很多例子证明，一些企业有很好的战略但是执行得很差，导致了最终的失败。迪士尼公司最初试图针对它在巴黎郊外的欧洲主题公园采取撇脂定价策略，这在美国是个成功的案例，但是将其引入欧洲却是不合适的。
为顾客创造价值
很明显，如果营销不能为顾客创造价值，那它就不能在公司内部传递价值。一个新产品的开发过程能让我们很好的理解营销是如何为顾客创造价值的。
我们认为新产品开发的传统过程是从想法产生到产品商业化的连续的阶段（见图2—2）。新产品的头脑风暴应该有尽可能多的来源，可以包括顾客对现有产品的抱怨、竞争对手技术的进步，以及内部研发实验室。然后这些想法被挑选，那些公司不感兴趣或者资源不能支持的想*被舍弃。很小的一部分想*被翻译成顾客能够理解、评价的概念。第一步通常是抽样顾客对这些概念进行评级。那些被认为是可行的概念会被进一步以价格、渠道、营销传播的形式进行详尽的说明。然后通过收益和盈利分析进行业务的可行性分析。那些通过以上所有步骤的产品将会被限量生产，在真实的市场上进行测试，而且通常来说是地域性的。最后那些成功的产品将会被全面的商业化。书 包 网 txt小说上传分享
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（2）
图2—2 新产品开发过程
有两件事情立刻会显现出来——这通常是最艰苦也是花费最多的过程，而且它更多的取决于消费者乐意去评估产品获得潜在成功性（创意阶段、市场测试阶段、全面商业化刚完成阶段）的能力。第一个因素经常会导致公司在产品开发的过程中跳过某些步骤，更快的将产品推向市场。虽然在短期，这样能省下不少费用，但有时从长期来看，这样会花费更多，尤其是在某些发生的错误本可以通过仔细的调研避免的时候。那么第二个因素怎么办呢？那种突破性的创新产品，消费者很难轻松地对它们进行评价。当试图预测第一台传真机或者第一台录像机成功可能性的时候，传统的市场调研工作该怎么做？为了回答这些问题，我们需要区分两种迥然不同的产品开发方式——市场驱动和驱动市场策略。
市场驱动策略 由未被满足的消费者需求开始。例如将因特网技术引入到掌上电脑当中。之前描述的传统的产品开发过程就非常适合这种情况。顾客是已知的，很容易被观察，他们的需求很明确，而且我们可以测量出顾客对新产品的满意程度。这种类型的产品创新经常被叫做递进创新（这里，不需要向顾客描述新产品的功能以及如何去使用它们）。此时，营销的角色不仅仅是仔细的调查未被满足的顾客需求，同时要设计出一个营销计划，使得递增创新的产品能够以可以接受的价格，便利的渠道与顾客有良好的沟通。这个看起来很容易，但就像摩托罗拉公司开发手提电话那样，它操作起来要困难得多。由于摩托罗拉只重点开发模拟电话，而忽视了顾客对数字技术的兴趣，在1990年末，当诺基亚、爱立信等竞争对手进入这个市场的时候，摩托罗拉的市场份额缩水了一半。
驱动市场策略 由新技术开始，例如第一台掌上电脑。它不再依靠传统的产品开发过程。谁有可能是我们的顾客呢？对一般大众的水平分层或者对特殊职业（例如医生，销售代表）的垂直分层，手提电脑会很有用？如果我们只是简单的调查潜在顾客，那么他们怎么能够把对一个从来没见过、从来没想过得的产品需要描述清楚呢？这种类型的产品创新经常被叫做突破（不仅要指导顾客他们在哪里可以买到这个产品，同时告诉他们为什么需要这个产品）。在这种情况下，市场调研的本质在更多程度上是定性的而不是定量的。在β测试中，将会观察一小群“领先使用者”（那些具有“技术狂热者”特性的人）对产品原型的使用。有时这会需要工程师、设计专家、营销部经理这样的跨职能团队拜访领先使用者，观察他们怎样使用新产品。在这种情况下，营销的作用是创造顾客，从而建造一个全新的产品类别，而不是简单的满足现有顾客的需要。这是一项非常艰难的工作，例如掌上电脑的前身——苹果公司开发的牛顿掌上电脑的失败，它完全被撤出市场，而仅仅几年后掌上电脑取得了不可思议的成功。在驱动市场策略中，重要的一点是不能过分纠缠于技术，以至于使公司将产品推向了顾客。这种技术推动被认为是“优于市场”，可能会导致完全忽略顾客意见的一种危险的境地。
小结
这一章概括了营销在组织内部和外部创造价值所起的作用。营销以建立一种以顾客为中心的文化、开发价值主张和定位、细化4P营销组合（产品、价格、渠道、促销）的形式在公司内部做出贡献；营销需要去调研顾客明确的，以及潜在的需求。将顾客的声音带入新产品的研发过程，这包括市场驱动策略（满足已知的顾客需求）或者驱动市场策略（创造顾客）（见图2—3）。txt电子书分享平台
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（3）
弗里波特工作室——及时打住业绩的下滑
我们从未对弗兰（Fran）失去信心。但是当你的预测70％都有问题的话，那你就会有问题了。我们寄希望于弗兰能够找到问题的解决方法，进而，我们在第二年就可以实现收支平衡。
——里昂·比恩公司（；Inc。）总裁，里昂·戈尔曼（Leon Gorman），弗里波特（Freeport），1999年10月
1999年11月，高级副总裁及总经理弗兰·菲利普（Fran Philip）遇到了一些艰难的选择。她要么想出一个可行的计划让弗里波特工作室在下一年扭亏为盈，要不然就要冒被母公司——零售商兼目录销售主力军里昂·比恩关闭的危险。
弗里波特工作室（Freeport Studio）是通过目录里昂·比恩销售女性服装的新品牌。里昂·比恩为挽救其停滞不前的销售额，以及降低季节间销售不平衡而创造了这个品牌。经过对内部需求以及外部机遇的彻底审查之后，里昂·比恩认为女性服装品牌不仅与公司现有的运营模式相适应，而且也有巨大的市场潜力。
弗里波特工作室于1999年1月在一片兴奋声中开始推出。但是激情不久就随着最初几个月销售额的不理想而逐渐消失。春季的业务似乎有所好转，但是低谷随后就出现了——7月份的结果比预期低了70％，而秋季的整体需求比预期低了60％，到了11月份，业绩预期也从刚推出时的600万美元的盈利修改成为200万美元的亏损。随之而来的烦恼是积压了将近1 200万美元的存货。
菲利普非常苦恼。她知道自己几乎没有时间来修改春季的目录，因为1月份这份目录就要寄出去。早在这些目录开始表现得差强人意时，市场调研人员就马上开始了广泛的市场调研。作为一位最有经验的编目人员，菲利普知道她需要那些信息。“我不知道是这些衣服本身，还是这些创意，或是拿到这些目录的顾客，” 菲利普凝视着窗外的深夜对自己说：“但是，到春季目录发出去的时候我会做好一切力所能及的事情。”如果她失败而使目录遭到关闭的话，员工就不得不在里昂·比恩寻找其他的职位，而公司也会失去发起增长攻势的一个大好时机。
里昂·比恩
里昂·比恩于1912年通过把皮革鞋面和橡胶鞋底粘合起来制造更好的狩猎鞋在缅因州的弗里波特创建了自己的公司。比恩接下来就向缅因许可的非居民狩猎人寄送产品宣传单，并保证他的缅因狩猎鞋会使对方“完全满意”。当他最初生产的100双鞋中90双都因为散了架而被退回来时，比恩履行了他的诺言，找到问题的所在并退换了那些鞋子。
这次的生意展现了比恩的人格和价值观：信用、诚实、友善，并且就其个人而言，他真正想了解顾客。以节俭而著称的比恩鼓励客户把穿破的缅因狩猎鞋送回来进行修理，而不是扔掉它们。在讨论生产激励机制的时候，据报道，比恩出于保证质量的考虑曾“宁愿员工做好工作，而不是匆忙地完成更多任务。毕竟我一天只吃三顿饭，第四顿是吃不下去的。”在整个生涯中，该公司都为实现比恩的价值观以及其黄金法则而奋斗，该黄金法认为：以合理的利