时候你都不知道从哪儿做起。
马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。
马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻：
就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。
长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富”。是不是人才，关键是看把它放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。
所以，从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年的时候给马云题的。马云说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”
形成团队自身的竞争机制
造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。
要确保组织发展既平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（OrganizationDevelopment），而叫P&OD（PeopleandOrganizationDevelopment），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的作用。
如何才能形成团队自身的竞争机制呢？马云认为最主要的还是要靠学习。
前些天，我组织公司的一些高层看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。
在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。
在培训方面，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部。另外，针对庞大的销售队伍，阿里巴巴还组建了专门的销售培训部门；而“送课下乡”项目则确保了培训学习资源能到达一线员工住的地方。针对关键岗位的人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位，制定胜任力模型，培养后备力量。
在阿里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺，不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管目前市场上流行的是360度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多的是采用员工座谈、“小字报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、调整管理理念的需求。
马云坚信，只有令个体不断增值的企业，才是员工向往的发挥个人价值的好平台。
不能让雷锋穿补丁衣服上街
在点评《赢在中国》一位选手的时候，马云说道：
你自己很善良，也很有激情，也很幽默，也会讲很多的故事，但你的团队离开你的时候，你要想到一点，我们需要雷锋，但不能让雷锋穿补丁的衣服上街去，让他们跟你分享成功是很重要的。
不能让雷锋穿补丁衣服上街去与牛根生的“财聚人散，财散人聚”的思想是一致的。牛根生是这样解释的：
“这世界上挣了钱的有两种人，一种是‘精明人’，一种是‘聪明人’。精明人竭泽而渔，企业第一次挣了100万元，80％归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有80万。聪明人放水养鱼，他第一次挣了100万，分出80％给手下人，结果，大家一努力，第二次挣回来就是1000万！即使他这次把90％分给大家，自己拿到的也足有100万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是1个亿。再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以，‘精明人’挣小钱，‘聪明人’赚大钱。‘精明’与‘聪明’，一字之差，谬之千里。”
迈克尔·乔丹在结束自己的篮球生涯时也说：“在别人看来，我站在篮球世界的顶端，每当听到这样的赞美，我都感到惶恐。我取得的所有成绩都是和队友们以及教练一起努力的结果，还有赞助商和支持、鼓励我们的球迷们，荣誉属于你们每一个人，我只是幸运地作为代表，一次次地领取奖杯。”
迈克尔·乔丹在每一场比赛中都和队友们团结一致地去争取胜利，取胜之后他总是和队友们互相拥抱、分享胜利。正是迈克尔·乔丹这种无私的分享精神，皮蓬等一大批NBA巨星才甘于充当配角，紧密地团结在他周围，为公牛队赢得一个又一个冠军。
一个人拥有优势时，学会保护自己并没有错；但要明白，要想继续强化自己的优势，还必须学会共享。因为大家共处一个价值链，共处一个系统，所以一荣俱荣，一损俱损。因而，当企业家挖得第一桶金的时候，需要与团队一起分享他的成果。
马斯洛理论也说明了，要使一个人追求自我实现的境界，则必须先满足其最基本的物质生活的需要。只有当物质生活等这些匮乏性需要得到满足之后，人才才能够最大限度地发挥自身能力来达到创造的需要。
雷锋之所以能够存在，并且不计酬劳，是因为雷锋所生活的环境使他得以跨越最基本的需要，直接以最高级的需要作为追求目标。而现今的社会中，社会创造的物质财富越来越多，导致人们越来越依赖于物质需求。以至于人们“发扬”了一个很世俗的观点，即“物质代表着成功。”
所以，马云认为，由于任何人的成功都离不开企业和团队这样一个平台，当“雷锋”分享了团队的成功果实，得到自尊的满足，才会创造出更多的财富。一个良好的团队，不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持，某个人取得成就的时候，千万不要忘了一起拼搏努力的其他团队成员。只有分享，才能共赢。
第8章 追求良好工作氛围——马云论公司内部管理
快乐不是一个概念，概念永远不是一个企业的核心竞争力。任何一个创业者，永远要把自己笑脸露出来，你的脸看起来好像是很痛苦的样子，很难想像一个痛苦的脸可以给人带来快乐。所以快乐是需要展示出来，你要把自己的快乐展示出去。
唐僧一样的领导人
许多人认为最好的团队是“刘、关、张、诸葛、赵”团队。关公武功那么高，又那么忠诚。刘备和张飞也有各自的任务，碰到诸葛亮，还有赵子龙，这样的团队是“千年等一回”，很难找。而我认为中国最好的团队是唐僧西天取经的团队。像唐僧这样的领导，什么都不要跟他说，他就是要取经。这样的领导没有什么魅力，也没有什么能力。孙悟空武功高强，品德也不错，但唯一遗憾的是脾气暴躁，单位有这样的人。猪八戒有些狡猾，没有他生活少了很多的情趣。沙和尚更多了，他不讲人生观、价值观等形而上的东西，“这是我的工作”，半小时干完了活就去睡觉，这样的人单位里面有很多很多。就是这样四个人，千辛万苦，取得了真经。这种团队是最好的团队。这样的企业才会成功。
今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。我们每个人都欣赏团队，这样才行。
《三国演义》中的刘备团队被称为是管理学中最好的团队，这也让很多企业家们羡慕不已。刘备的一干兄弟在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后，选择合适的根据地（荆、益两州）推行正确的内外政策（“西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理”），并不失时机地主动出击，图谋统一天下（分兵出荆州和益州）。不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙地抓住各种机遇接连夺取荆州、益州和汉中，迅速建立起了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。
但是，马云认为刘备团队在现实中是可遇不可求的，现实中最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队，他们的成员都非常普通，但最后成功地取到了真经。
马云认为，唐僧把目标（去西天取经）看得很清楚，具有很强的使命感。他面对各种诱惑，依然保持着清醒的状态。不该做的事情，他不会去做。因而他是一个好领导。
在唐僧的团队里，唐僧知道对孙悟空要管得紧，所以随时会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。唐僧看起来是无能的，但他的领导力却是很强的。这样，一个明星团队就成形了。
马云自认为是与唐僧一样的领导人。“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
马云认为，中国的企业家应该向唐僧学习，用人用长处，管人管到位。不然只会造就一个明星企业家，而非一个强大的企业系统。
2006年，对雅虎中国的收购整合工作暂告一段落，阿里巴巴B2B业务上市工作即提上了日程，第一步就是将原来的事业部制改为集团控股子公司。
很多人都问五家公司分开后，马云做什么去。马云的回答是：
具体的业务发展交给集团五虎将，他们比我聪明。淘宝网总裁孙彤宇有90％的时间在考虑淘宝的发展，我最多20％，怎么可能比他聪明？
我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去包容。我去做了孙正义的董事，了解日本发展怎么样；我到雅虎，了解美国整个的趋势发展。然后就是招人，建文化，建组织。
对于为什么要把权力下放，马云这样解释：
以前我自己拿着斧头往前冲，到后来指挥下面的兵马往前冲。以前睡两三个小时，起来就往前冲，没有累的感觉，有的是精力。现在突然发现，精力、体力跟十年以前不一样了，跟年轻人去拼，可能会像老将黄忠一样一刀被杀了。我们凭的是经验、胸怀和眼光。年轻人精力、体力、智力都比你强，他们可能干得更好。
我强迫自己和原先所谓的高层团队全部脱离。我觉得自己过渡得还可以。当然，我放手的时候，知道已经没有大问题。淘宝看不出来有人可以打败它，更看不出来有谁能在三五年内灭了阿里巴巴。
阿里巴巴最值钱的东西
我们的一位高管进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他问：写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从1995年开始是什么让我们这些人活下来。我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重（即“独孤九剑”）。没有这九条，我们活不下来。所以这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
价值观的重要性也是马云他们经历了惨痛失败后总结出来的教训。
2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷的同事觉得技术是最重要的，当时在硅谷的发展是互联网的顶峰，所以硅谷说的一定是对的。阿里巴巴美国公司总裁坐镇香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。当大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届“西湖论剑”会议之后，我们提出了阿里巴巴正处于高度危急状态的问题，我问当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天我们会好起来现在就不动了。我便和公司的首席运营官关明生先生探讨这个问题，他曾在GE公司工作了16年，他说GE成功有个很重要的原因是它的“价值观”和“使命感”。
因而，在第一届“西湖论剑”之后，马云就发起了“毛氏运动”，其中有一项运动是“整风运动”。“整风运动”