问题。
这些新型产品对于公司的增长战略至关重要。杜邦最近宣布，提高新产品的收入目标……将过去5年中推出产品的销售收入占总销售收入的比例，从过去的20％提高到35％，其中的许多具有高增长潜力的新产品都会是基于生物材料的。一些持续注意杜邦的进展的外部观察相当敏锐，他们认为这家企业在达到了这些目标之后，也不会停下脚步，这仅仅是开始。杜邦与创新有着历史上的渊源，所以它能够如此快速地推出新产品倒也不足为奇。然而，真正让人感到新奇的是杜邦目前选择的路径。当杜邦转向农作物及其他废物流（waste stream）等生物质材料，就发出了重大变革的信号，标志着这家企业的科学研究的焦点从聚合物转向生物。
塔布和杜邦公司内部其他富于热情的人所做的工作，就像是催化剂，这家公司对可持续发展作出的承诺，显然已经进入了高级管理人员的办公室，也正在改变这家企业的核心。
“可持续发展不是遥远的目标，而是眼前的现实，”豪利戴这样说，“对于杜邦，2015年就是今天。可持续发展就是我们现在正在工作中的产品和服务。我们的2015年目标就是我们对公司的未来的投资，对我们客户的未来和全球家庭的未来的投资。这些目标也关乎我们这个星球的未来，既是我们今天生活的这个星球，也是我们决心要在明天留给未来的更加美好、更为安全和健康的星球。”可持续发展的驱动力创造出一系列尚未满足的需求，正是在这个描述增长的象限中，像豪利戴这样的领袖可以为满足这些需求确定必要的战略。
把可持续发展作为高毛利战略
对于杜邦和其他许多企业来说，可持续发展模型是一个有用的工具，把可持续发展的众多议题梳理归类到既容易理解也易于行动的不同领域之中。这个工具扩展了可持续发展的概念，超越了传统的环境影响、风险和降低成本的范围。它为企业提供了一种方法，让企业看到，通过将可持续发展作为核心目标，而不只是附加目标，开展价值创造的效益。一家企业选择在越多的象限中构筑战略，就能创造越多的相关利益者价值。它对于杜邦是个非常有用的工具，把可持续价值引入了公司战略议题。塔布说：“可持续发展已经被接受，成为杜邦的企业宗旨，不仅仅是可持续发展的宗旨，而是杜邦在21世纪的核心企业宗旨。”。 最好的txt下载网
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（8）
最大的挑战之一，是为这家企业中的每一部分都提供具体的方法，让它们接受这个宗旨。说到底，每个人都能够发现降低废弃物的方法。但是，可持续发展的挑战要大得多。塔布提出的问题是：“你是否真正能够调整自己的产品和服务，让它们更贴近社会的需要？”由于对许许多多的企业来说，这还是一个正在形成的概念，这样的努力仍然被看做是由核心业务之外的一些人开展的非主流行动。但是，一旦意识到了可持续发展与价值创造之间的相互联系，人们就会理解，从长期来看，可持续发展本身就是一项高毛利战略。如果环境和社会产品的产生是以一家企业的财务表现为代价的，那么这家企业就不是在推行一个可持续的商业战略。可持续发展的努力必须要提供附加的财务回报，要做到这一点的办法，就是通过增加市场份额，减低产品成本和改善客户价值。
类似杜邦公司的豪利戴这样睿智的首席执行官们已经作出了努力，保证这项面对未来的工作不会成为所谓企业总部的极端行为。豪利戴指出：“我们从来没有忘记，我们是一家商业机构，我们的首要任务是为我们的股东创造价值。可持续发展意味着，通过开发满足市场需要的产品，为我们的股东和社会创造价值……这些产品也有益于环境、健康、安全和世界各地的人们的福祉。许多公司说，对环境有益的也可以对业务有益。我们的观点是，凡是对业务有益的必须对环境和世界各地的人民有益，否则你就不是在走向可持续发展。”
投资未来
像杜邦这样的企业巨人，只是正在为未来投资的组织类型之一。过去几年里，风险投资投向“创新与未来”（图中横轴以上的两个象限）成为趋势，使这些领域的投资数量获得了显着的增长。由于风险投资一般是为规模较小、往往是处于初创阶段的创业型企业提供融资，人们自然会设想，这样的外部投资与大公司的大规模内部投资相比，没有什么相通之处。然而，风险投资一向被看做是一项重要的引导性指标，指出未来主流资本的流向，往往预示出一个全新的领域或行业的快速增长。最优秀的风险投资家的独特才能之一，就是能够在早期识别出高增长行业，比如：电信、半导体，以及生物技术。正因为如此，人们得知清洁技术风投（Cleantech VC）正在逐渐兴起之后，并不感到吃惊，虽然这个类别在2001年几乎还不为人所知。
清洁技术风险投资网络（The Cleantech Venture Network）协助推动了这个投资类别的形成和发展，起了催化剂的作用。清洁技术风险投资网络目前是清洁技术集团（Clearntech Group）的一部分，它成立于2001年，那时候还是投资“清洁技术”（clean technology）的早期时代。这个组织的创始人之一尼古拉斯·帕克（Nicholas Parker）在20世纪90年代有过投资几家环境基金的经验，但是让他担心的是当时大量资金的投向。“我特别不喜欢的是，污染事件在哪里发生得越多，那个行业赚的钱也就越多；被污染的土壤越多，恢复性项目的数量就越多；烧煤的工厂建得越多，烟道里装的除尘器就越多。我不想成为这一切的一部分，我想一步跨过去，越过这一切。”
帕克和他的合作伙伴科斯·拉布一起作出了一个决定，建立一个“创业家与他们的融资伙伴的社区”，大家在这里可以共同学习如何在快速增长的市场中培育企业成长。他们开始先是收集那些当时尚未整理过的数据，比如：数据表明，2002年已经有4％~5％的风险投资流向清洁技术，并且在这些投资中，有许多是由英特尔、可口可乐这类规模庞大、广受尊重的企业完成的。随后，他们就组织大型论坛，把投资人和创业者聚在一起。他们创建了一种会员服务，让人们可以通过上网获得交易信息。他们还把相关信息打包，提供给大型养老基金，说明在这个领域里投资是明智的选择。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（9）
从那时以后，清洁技术方面风险投资一直在以每年提高50％的速度增长，这在所有投资类别中是最高的。成长的势头还在持续增加：与2006年同期相比，2007年第四季度中投向清洁技术公司的风险投资额增加了一倍。从其微不足道的创立开始，清洁技术集团已经发展成为一家会员组织，在全球拥有8？000个清洁技术投资人会员和9 500家企业和专业服务组织会员，同时，其中还包括一个由1 300名精英会员组成的核心社团，成员来自风险投资公司、投资银行、政府和大型企业，所管理的资产超过6万亿美元。
从雇佣军到传教士
当前，风险投资领域中最可信、最为成功的一批领袖，把清洁技术称为21世纪的最大投资机会。这些人中有科雷尼尔·珀金斯（Kleiner Perkins）的约翰·多尔（John Doerr），硅谷最为人尊重、最有影响的人物之一；维诺德·科斯拉（Vinod Khosla），太阳微系统（Sun Microsystems）的创始首席执行官；史蒂夫·凯斯，美国在线的创始人之一；以及维珍集团（Virgin Group）的理查德·布兰森（Richard Branson）。正像帕克所说：“在这里，所有人都有一席之地，无论你是传教士还是雇佣军。出于雇佣军的原因加入的人，最后都成了传教士，因为他们除了接受‘更大问题’的信息，没有别的选择。”
然而，在目前大批流向清洁技术的主流投资资金中，风险投资只占其中的一小部分。许多大型金融机构都在建立数十亿美元级别的投资组合，其中包括退休基金中的加利福尼亚州公共雇员养老基金（CalPERS），保险公司中的瑞士再保险公司（Swiss Re）和美国国际集团（AIG），投资银行中的高盛、摩根大通和花旗银行。
同时，小公司与大公司的联系也在逐渐建立。清洁技术风险投资网已经与沃尔玛和微软合作，成立了目标明确的“加速器项目”，鼓励小型企业提出创新的清洁技术方案。然而，参与风险投资的网络，对于几乎所有大型企业来说，都是打开了一扇通向创新之窗，如果不加入进来，它们也不会有这个机会。许多大企业开始意识到，只靠它们自己创新，是无法从不可持续的桎梏里走出来的。它们需要途径，去接触新的技术、不同的业务模式和市场机会。更重要的是，大型企业的参与带到“桌上”的不仅仅是资金，还有许多其他东西，比如：大规模进入市场的通道、物流、一支巨大的车队、一批区域性或全球性的工厂，也可能是它们需要净化和重新设计的炼油厂。
大、小企业可以一起工作，驱动创新
大公司正在主动与小型创业企业一起，探索协同合作。通用电气，这家总资产1 730亿美元的跨国企业集团，就是这方面的例子之一。通用电气能源金融服务子公司，是通用电气的一个资本和金融部门。2008年初，这个部门宣布将其2010年的可再生能源的投资目标提高50％，达到60亿美元，这比起原先宣布40亿美元的投资目标是个重大提速。
值得注意的是，通用电气能源金融服务子公司投资的许多项目中，没有采用通用电气的风力涡轮机，也没有采用它的其他设备。他们在一段时间以来，直接投入了其他公司的项目，涉及太阳能、填埋厂气体处理、电网效率和锂离子电池。他们对形形色色的小型和中型企业的投资，显然正在改善整个可再生能源和清洁技术领域的增长前景。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（10）
2008年初，通用电气的这个业务部门达成了其最高价值的风电交易，交易额高达3亿美元，投资于横跨美国俄勒冈、明尼苏达、伊利诺伊和得克萨斯共4个州的风力发电项目。这也使这个部门跨过了30亿美元投资的门槛。这家公司期望到2010年清洁投资占其能源和水资源投资组合的比例从2006年的约10％，提高的20％~25％。
通用电气对未来的投资
除了上述这些对外部成长性公司所作投资之外，通用电气也正在成功地建立一种内部文化，它与尼古拉斯·帕克看到的，在清洁技术创业投资领域中，创业者和投资人之间的那种“活跃的创造性社区”有些重要的相似之处。马克·利特尔（Mark Little），通用电气的全球研发总监，这样描述：“我在这家公司工作了26年，还从来没有过如此令人激动的时刻。我们的创新对这个星球的福祉可能带来的那种广泛的影响，本身就有极大的激励作用……我无法向你描述，这一切对我们的工程师、市场人员、金融服务人员，以及领导团队的士气，是多么大的鼓舞……这些技术发展都是大动作，都很费钱，也意味着要有犯错误的能力和从错误中恢复起来的能力。这一切不是给胆小畏缩的人做的，这需要有耐久力。”
他的话引发了一个重要问题，也就是这种耐久力的源泉在哪里，这也涉及通用电气是如何开始走上了这条路途。这个问题的答案是，拥抱一种投资创新和增长的新的思想方法。
通用电气的首席执行官杰夫·伊梅尔特，通常要对每个业务部门进行年度战略评估……这些部门正在投资开发的产品，每一个产品如何与市场结合，以及市场将会如何增长和变化。有的时候，这还意味着重新定义市场。从2003年起，他注意到一个现象，每一个业务部门都带来一个同样的、正在形成的客户要求：提高效率和降低排放。对于通用电气规模庞大的基础设施业务……比如能源、水、航空和铁路等，是如此，而对于家用电器和照明业务，也是如此……完全没有例外情况。随着燃料价格开始上涨，对于替代能源的兴趣也开始增加了。
新的思考方式出现了
洛林·博尔辛格（Lorraine Bolsinger），通用电气负责“绿色畅想”行动的副总裁，如此讲述了变化发生的过程；“杰夫（伊梅尔特）是个追随所有趋势的人，在思考这些问题的重要性上，与常人的看法也不一样。我们当时的首席市场官贝丝·康斯托克（Beth stock），也是一位非常锐利的趋势观察者。她做了许多工作，请了许多外部的公司进来，这对于我们是第一次。他们讲了许多超趋势（Mega…trend）的议题：从人口统计和人口趋势的改变，到能源、水资源缺乏，以及超级城市的建设。我们开始以不同的方式思考这些问题了，而不只是从《新闻周刊》上读一读有关文章。我们把专家请来跟我们市场部门的人聊，跟我们公司上下负责产品的人聊，跟我们全球负责研发部门的人聊。我们开始重新定义我们的长期战略规划，特别是从资源匮乏的角度考虑。我们对自己说：“既然我们知道这些趋势正在到来，我们为什么不能把它当做一种战斗号角，让我们公司的同事创造性地思考这个问题，让我们能够把它作为一种激发新产品想法的灵感？”
为了证实这些内部的重新思考，公司上下的负责人都认识到了倾听的重要性，倾听来自公司周围更大社区每个部分的声音，以及倾听客户的想法。他们主持了多次为期两天的“梦想会议”，并向客户询问：他们认为自己的行业正走向哪里，他们以及他们的客户在更长远的未来想要什么。考虑到对于这些客户中的许多人，这是关系到未来20年、30年、40年的决策，通用电气的负责人们也就会挑战他们，请他们设想到2015年以及更远的未来，他们的世界会是怎样。他们也拜访了政府和非政府组织，询问这些组织如何看待未来�