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此前的1993年，我们公司下属的乳品八厂到重庆歌乐山镇去投资建设了一个大包装的工业奶粉基地，当时我们是被该镇镇长的热忱邀请所打动，又被告知那里有充沛的具有高竞争力的奶源。可当我们工厂建完投产，奶源的价格却已飙升了70％，而且当地乳品市场的激烈竞争也导致根本就收不到奶。后来经过双方的争论协商，不得已转产液态奶，但终因没有市场的策划和准备，没能做起来，我们几百万的投资也打了水漂。那件麻烦的事忙完之后，我开始考虑牛奶公司应该建立一个对中国乳品布局的系统思考和有远见的发展规划。
同样在1994年，上海夏季奶源严重不足，过去靠欧共体和世界银行援助奶粉的项目已经执行完毕，政府不再允许我们像从前那样，贴张布告通知今天停奶便完事，此刻市场已放开，竟争环境也使我们不敢随意停奶。为了保证市场供应，在市政府和上海海关的支持下，我们手忙脚乱地从国际市场购买奶粉以满足需求。那段时间里，我们每天都像打仗一样，必须找好卖家谈好价格算准船期，一天也不能延误，但问题是长远的夏季奶源供应问题怎么解决。后来凑巧内蒙古鄂温克旗旗长率团来上海推销奶粉与寻找合作伙伴，当我们得知内蒙古呼伦贝尔大草原拥有大量自然养牛资源时，真是感觉相见恨晚，15天后我就赶赴海拉尔，开发了我们第一个在外地的奶源基地，由此解了燃眉之急。
发生在重庆和内蒙的故事，让我走出上海，在展望2000年思考我们的未来时，我突然感觉到了巨大的空间—中国北方奶源带丰富的自然资源和南方市场的有机结合，可以迸发无限的新能量，可以焕发低成本的竞争新优势。关键是过去由政府配置资源，在市场经济快速发展的今天，企业有可能主动进行全国大布局，我们完全可以突破上海的地域概念，在全国大有作为。连续三年我出访了法国、西班牙、意大利、日本、加拿大等乳业大国，他们突破国界，在全世界布局发展的战略眼光和能力，给了我特别深刻的影响。尤其是和我们一衣带水的日本的三个全国性乳品公司，在我们访问他们公司时，一位满头白发的国际部长和我们讲起，30年后他们的奶源基地将建在中国的东北，当时他们已经在东北作前期考察准备。
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第三章 走向全国（2）
战略视野，战略思考，战略规划
我想到了再过5年，到2000年，牛奶公司要借力改革开放大发展的机遇：在空间上要立足上海，走向全国，进入全国的大市场大流通；在时间上要用5年，使销售收入增长到50亿元，等于再建4个现在规模的牛奶公司；在范围上要发展主业，多角经营，形成牧工商房四大支柱产业；在目标上，努力建成乳品业全国最大和一流的公司、奶牛业成为全国的技术育种中心之一、商业房产业在上海要有规模有影响力。
在我的脑海里，公司的战略目标逐步形成，我对公司未来充满信心和期待。经过半年多酝酿和准备，1995年5月17~19日，在公司技术中心精心准备的会场，我们召开了公司历史上的第一次战略研讨会。近50名中高层经理，好奇地早早来到会场，我在开幕词中说道：“要成为中国乳业一流的公司，我们要发展，而走向全国是我们需要面对的新战略。这是我们公司发展史上一次巨大的飞跃，是一次生产力的大解放。这是我们主动抓住机遇，响应社会主义市场经济的呼唤，从市场资源优化配置中实现生产力的大解放和大发展。实施战略的时间之紧迫，目标要求之高，前所未有。但是我们敢于提出这个目标，既是公司40年积累实力的体现，更表明我们以超越领先的胆略和勇气，开了公司发展之先河。”
开幕词是经过我深思熟虑的，我知道它引起了现场同事们的共鸣，研讨会期间，公司员工的积极参与令我非常满意。我要的就是解放思想的效果：到会的57名经理中有30人做了发言，虽然内容有深浅，认识有高低，但在走向全国这样一个新潮又尖锐的现实战略问题上，大家的思想正逐渐统一起来。那三天里，我们每天会议结束时都要做一些小结，我觉得在战略方向一致的情况下，最重要的是驾驭开拓市场的能力，以及建立共同的价值观。因此在会议结束时，我满怀深情地给大家讲了一个亲身经历的故事。当时我刚陪同孟建柱市长出访法国回来，坐在达能董事长老里布的专机里，飞机驾驶员告诉我们，老里布一年有1/3的时间是坐着飞机穿梭在世界各地的，飞机上挂的世界地图上插满了小红旗，显示出异常繁忙。但老里布上飞机从不瞌睡， 一直在工作。讲到最后， 我问了在座的人一个问题：“一个资本主义国家的74岁的企业家尚能如此忘我工作，那我们这些为解放全人类而奋斗的共产党人该怎么做呢？”我说要实现牛奶公司的全国战略，一定要靠先进分子，而先进分子一定是我们在座的各位。我们对党对祖国对人民的热爱，我们的党性原则，我们对事业的追求，我们做人的准则，都将集中体现在我们的敬业精神和对公司发展的奉献奋斗精神中。
那三天的会议便在这样一种充满激情的氛围中顺利结束。我很满意那次会议的效果，我认定我们的事业伟大而又神圣，我们的战略明确又坚定，我们愿意为之奋斗和努力。
我们的全国战略就此正式开始！当时的我们可能谁也无法真正理解“走向全国是一项长期的战略，需要5年、10年的努力，需要一代人，甚至几代人的奋斗才能见效”等等这些文字所包含的分量，但我们已经决定且开始走上体验的道路，我们已在路上，尽管只是刚开始。
第三章 走向全国（3）
呼伦贝尔草原的明珠
我们走向全国的第一站，是上文中提及的内蒙古鄂温克。
1994年夏季，在内蒙古鄂温克旗旗长到访上海后，他与我们约定15天后一起考察呼伦贝尔草原。当我们如约赶到海拉尔时，便立即被“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原美景吸引了，我们见到的不再是草地，简直就是遍地流淌的牛奶。在呼伦贝尔，我们喝着奶茶，吃烤全羊，看蒙古舞，鄂温克民族热情地迎接来自上海的我们，而绵延千里的草原上奔跑着成千上万的牛群羊群，这么好的放牧条件让我们无比羡慕。同时我们也看到，那里遍地开花式的小乳品加工厂，其产品质量根本就没有竞争力，随波逐流的市场销售也根本无法建立良性循环，此情此景又令我们深为资源的浪费和损害而痛心惋惜。于是我们在拜访了呼伦贝尔盟政府领导后，初步决定以合资的方式建设我们的奶源基地。
回去后我们马上开展工作，财务、工程、工厂等部门派去了一支支谈判、规划、设计和改造的队伍，牛奶公司的全国战略在少数民族人民好奇的目光中开始了。
合资厂的建设工作非常顺利，在临近竣工时，我调了乳品一厂的包金娣厂长去负责内蒙古工厂的管理工作，她去的时候又拖了生产部年轻的管理员庾遂去当厂长，就这样，一支精干的队伍配了全部更新的设备，内蒙古的事业蓄势待发。
1995年夏天，我们在内蒙古隆重地搞了一个开业典礼，为此我们邀请了上海市副市长孟建柱，他带着农委领导和上海“三报两台”（《解放日报》、《新民晚报》、《文汇报》、电视台、广播电台）的记者们，以及一份最好的礼物—上海最好的20头公牛来到大草原，内蒙古自治区更派出了一位副主席来参加典礼，我们的事业在一种全国瞩目的环境中顺利起步了。
一个项目要想成功，无外乎选对方向选对人两点。去内蒙古投资解决了我们长期奶源紧缺的关键问题，方向肯定没错，而我又很庆幸地选对了人，热心的包金娣厂长很快凭借着她的热情，成为草原上牧民尊敬的大姐。她让内蒙古的工厂满负荷生产，把市场和生产紧密结合起来，又事事替牧民着想，准时兑现奶资，尤其在小孩开学的9月份，以及逢年过节时，她都会让工厂预付奶资，以方便牧民支付学费，或买柴米油盐准备过年过节，这些不起眼的小细节深深打动了淳朴的草原牧民，我们与当地民众的关系异常融洽。利润多了，税收多了，牧民的钱也多了，她逐渐成为草原的英雄。其间发生的一个故事令我很感动：1997年，包金娣在从黑龙江富裕县坐车去海拉尔的路上遭遇车祸，头颅破碎、不省人事，被送到了齐齐哈尔人民医院进行急救，经过医生们连夜惊心动魄的抢救，总算捡回了一条命。此事传到呼伦贝尔，牧民们自发组织了大队人马赶到医院，哭声、呼声、慰问声汇成一片，直到把包大姐从鬼门关给叫了回来为止，那情那景让人感动，而我也深深感受到做企业若能与民众齐心，便一定能发挥出巨大能量。为了更好地做好第一个全国项目，我们把正在上海做育种项目的加拿大专家也请到内蒙古，让他们为内蒙古鄂温克旗量身定做了“80公里奶源带”的草原开发项目，从适合内蒙古寒冷冬天的棚舍设施，到围栏旁种草修路；从外国专家在海拉尔的讲座，到我们领着旗长等领导去加拿大和澳洲考察，我们的技术人员把人工授精的技术传授给大草原，几千年的传统养牛方式在我们入驻后发生了翻天覆地的变化。10年以后，我再去呼伦贝尔草原，写了一篇抒情散文纪念这段历程：10年前的8月，怀着好奇和急切的心情，我们一行四人踏上了鄂温克旗这片神秘而又令人神往的大草原。是广袤而博大的草原，是淳朴而又好客的牧民，是有责任心而又迫切搞发展的旗委旗政府，使我们流连忘返，很快我们互相选择了对方。第二年的春天，我们签约了，这年的夏天在上海市政府和内蒙古自治区政府的见证下，我们隆重地喜结良缘，开始了两地合作的发展之路。
10年来，我们双方以合资公司为平台，以此开始了双方革命性的改变。
在鄂温克旗的大草原上，这场革命是深刻的：
1997年我们将“80公里奶源带”纳入加拿大国际合作项目的范围。
1999年我们召开北方奶源发展的国际研讨会，明确把鄂温克旗发展成为10万吨奶源基地。
2000年我们让技术专家常驻鄂温克旗，与牧民一起开始了一场较大规模的奶牛技术育种改良。
2001年我们新的百吨奶粉塔投产，使光明公司的生产能力翻番。2002年由于国际奶粉市场低价的影响，我们在鄂温克旗的发展速度受到了影响。
2003年我们与布书记一起总结经验教训，继续按照既定目标发展和前进。
光明在草原上10年的经营深深影响和改变着鄂温克旗，这颗草原上璀璨的明珠成为鄂温克旗政治、经济、生活的一个组成部分。
对于在上海的光明，内蒙古项目也是一个新时代的开始。在产品上，光明初期解决了上海奶源季节性奶源短缺，后期支撑了我们工业原料事业部的生产基地和市场的发展。
在思想认识上，鄂温克旗是光明真正走向全国的第一步。我常常说，走到内蒙古是一场意外，但是它代表着我们“全国资源做全国市场”的新思路和新观念；10年来，鄂温克旗的合资企业每年都带给我们合资合作的新思想、新观念和新方法。
同时我们的合资项目也带动了两地经济的互动、两地政府的互动和互助，借力于当年盟委书记刘玉祥书记、连辑书记、梁铁成书记，还有很多历届的盟长。
光明乳业也在10年合作中真正成长、成熟起来，从思想观念、行为到业务发展模式，光明真正成为了全国性品牌公司。过去10年，我们也有很多问题和遗憾：发展速度太慢，解决奶源数量和质量的决心不够大和不够坚决；我们在一些关键问题上的沟通方法欠佳，效率还不够高。
但是10年合作给予我们的财富毕竟是巨大的，今天的社会环境和经济环境更加有利于我们的发展。我们将在新10年的新起点上，以更快的发展速度，以更高的产品质量，以更健康的发展模式，把鄂温克旗的光明企业做大做强。
我们将尽快把鄂温克旗建成10万吨优质奶源的生产基地。
我们将在最短时间内形成日处理奶源500吨的生产规模，在产品结构上成为取代进口奶粉的高新技术工厂（2004年该厂脱脂粉比例已占80％）。
我们将继续以产业化发展模式带动牧民致富，共同将鄂温克旗建设成为中国草原改良的模范、牧民致富的示范、产业化的先进典型。
光明乳业和鄂温克旗一起发展，一起创造成功！
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第四章 爱恨达能（1）
人生若只如初见
在光明的成长史上，尽管与多家跨国公司有各种形式和不同程度的合作，不过，最密切深入也最让人感慨万千的还是与法国达能的那段姻缘纠缠。这是一出长达15年的“恋情”，我们彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。这段跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略。
当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国有企业还处在改革开放的起步阶段，没有更多经验可以借鉴。在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的数据像块砖砸中了我：达能提出合资公司每年的增长要超过30％，酸奶产品要拥有50％的产品毛利率、17％的市场费用、的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，当时却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出，管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，是特别大的冲击。
惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能正式签约成立合资公司。成立合资公�