尊敬的成员。他不知道应该怎样解读他周围的复杂环境，更不要说如何在这样的环境里为人处世了，比尔自我意识的缺乏恐怕只有他在政治方面的悟性之差以及移情作用之缺乏才足以与之匹配。
像比尔这样的一位高层领导者怎么能够在关于他自己的事实方面这么离谱？但是，事实是它比你能够想象的更加常见。事实上，一位领导者越是向着更高的职位攀登，他就越不容易做出正确的自我评价。问题在于严重缺乏意见反馈，就如同比尔的情形一样。在接收到坦白直率的意见回应的方面，领导者比其他任何人都有更多的困难，特别是那些关于他们作为领导者应当如何行动的意见，更是难得一见。更明确地说——既然情感智慧对杰出领导的贡献是那样显而易见——领导者需要知道他们能够从哪里着手提高自己的情感智慧能力。比尔散布的谣言造成了组织的紧张气氛，而他的过度失实的分析是令人厌烦的。这样做的一个结果就是人们不再严肃地看待他以及他的意见。
当然，有一个自相矛盾的地方就是，在一个组织中，一个领导者所处的位置越高，那位领导者就越是迫切需要那样的意见反馈。
首席执行官病
“我是这样经常地感觉我没有获得事实真相，”一家欧洲公司的首席执行官这样告诉我们。“因为实际上没有人在对我说谎，所以我没办法插手管这件事情。但是我能感觉到人们正在对我隐瞒一些信息，或者只是在伪装一些关键性的事实，以便我不会注意到。他们不是在撒谎，但是他们也没有告诉我我应当知道的每一件事情。我总是要费心思反复揣度猜测。”
这是一个典型的首席执行官病的例子：当人们保留重要的（通常也是令人不愉快的）信息的时候，一位领导者的周围就会产生信息的真空。为什么人们会在领导者面前隐瞒关键性事件的准确信息？有时候是那些本来应该提供事实真相的人害怕领导者怒火中烧——特别是当领导者的做事风格为指挥型或者带头型的时候。任何人传递坏消息给这样一位领导者都可能被象征性地宣判为报信者。一些人只为领导者提供正面的信息，将其作为充当一个“优秀市民”或者优秀团队成员的捷径——或者说，他们不敢说任何反对政党路线的言论，唯恐自己看上去像是一个亵渎神明的异教徒。或者，他们仅仅希望被看成乐观向上的人，因而他们会刻意压制负面的事实。
不论他们的动机是什么，结果都是使得领导者只对正在他周围发生的情况一知半解。这种顽症在一个组织中可能是非常流行的——不仅仅局限于首席执行官之中，而且也包括绝大多数的高层领导者。它受到取悦上司这样一种天然的本能所驱使，造成的结果是一种广泛蔓延的趋势。无论何时，只要是在向上级汇报的时候，人们都只愿意提供积极的、正面的信息，而刻意压制、隐瞒负面的、消极的信息。
而说到领导者接收到特别针对他们自己的表现的有帮助的意见回应时，问题就变得更加糟糕了。要向上司报告有关公司的坏消息可能需要一些小小的勇气，但是要让老板认识到他对于人们现在如何看待他的表现一无所知，或者他的那番“激动人心的”讲话没有达到预期的效果，你必须鼓起更大的勇气。
当然，许多人——不只是领导者——都在抱怨他们得到的关于业绩表现方面的有用的意见反馈太少了。但是高层主管们获得的关于他们正在做的工作究竟如何的信息往往是最不可靠的。举例来说，177项分别进行的研究对超过28 000位管理人员进行了评估，对这些研究进行的一项分析发现，管理人员的地位越高，或者管理者的角色越复杂，对于他们的表现的意见反馈就越不统一。对于女性领导者或者属于少数族裔的领导者，问题就加倍复杂化了。大体上来说，与男性相比，女性甚至在任何职位上都更少得到关于她们表现的有用的意见反馈——不论是作为一位领导者，还是作为其他什么人。对于显而易见的少数族裔的成员来说情况也是如此，不论他们是身在马来西亚的中国经理还是身在伦敦的信奉印度锡客教的行政主管。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（2）
由于某些原因，人们剥夺了他们的同事——不论老板或是下属——获得关于业绩表现的诚实的意见反馈的权利，最主要的原因就是领导者可能对这样的意见感觉不舒服。我们害怕伤害其他人的感情或者令他们难堪。不过，虽然我们倾向于就其他人实际上正在对我们自己所做的事情隐瞒事实真相（这一点听起来很奇怪，不只是负面的消息，而且包括正面信息也是如此），但是我们所有人通常都非常渴望得到那样的实事求是的评价。坦率中肯的评价有着深远的影响，是其他信息所无可替代的。
每个人都能好过平均水平吗？
但是，在首席执行官病当中，自我评价又扮演了什么样的角色呢？毋庸置疑，一位领导者的自我意识和正确感知自己表现如何的能力就像他从其他人那里接受意见反馈一样重要。然而在其中也许隐藏着最具危害性的毛病：虽然绝大多数人都容易在某些程度上对他们自己的能力做出过高的评价，但是表现最差劲的人却恰恰也是最喜欢夸大自己能力的人。这种完全属于人之本性的弱点却可能产生很严重的后果，不仅仅对领导者本人，而且也对他们所领导的公司。
举例来说，肯塔基州莱克星顿（Lexington）的合伙企业健康服务公司（Health Care Partners）的首席执行官艾力克·哈尔特（Eric Harter）针对保健服务类公司的首席执行官进行的一项研究发现，业绩表现最好的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识是最好的；与之相反，业绩表现最差的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识也是最差的。哈尔特作为一个有着学者倾向的首席执行官前往研究生院学习，试图探索那些能够将处在最高位置上的最卓有成效的行政主管与最没有效率的行政主管区分开来的素质。他研究了健康服务行业的首席执行官们，那些公司有着连续十年积极可喜的财务表现（用资产负债表以及用股本回报率来衡量都很出色），然后把他们与那些在相同的十年以来却有着负面的财务表现的许多公司的首席执行官们进行比较。
哈尔特将注意力集中在自我意识的水平，他比较了这些首席执行官针对十种重要的领导能力（举例来说，包括自信心和移情作用）之上进行的自我评估，同他们的下属就那些相同的能力对这些领导者进行的评估之间的差异。显而易见，来自业绩表现最差公司的首席执行官针对十种领导能力中的七种给了他们自己最高的评价。但是，轮到他们的属下给他们评估的时候，情形完全颠倒了：针对相同的能力，他们给予了这些首席执行官们很低的评价。另一方面，最常见的情形是下属把运作业绩最好的那些公司的首席执行官们当成所有这十种领导能力的杰出典范。
哈尔特的数据与我们自己对787人进行的调查结果不谋而合，这787人分布在各个岗位，从基层到高层的各个组织层级上都有分布，具有广泛的多样性。当我们根据组织的层级水平来分析数据的时候，一个惊人的现象出现了：较高阶层的主管和经理同那些处在较低层级上的主管和经理们相比，针对二十种情感智慧能力对自己进行的评价通常要比别人对这些人就相同能力进行的评价要慷慨得多。在一个组织中，领导者所处的位置越高，他们的自我膨胀率往往也越大——自我膨胀率就是人们认为自己某一个方面的能力比周围的人要更加优秀、杰出的倍数。这种错误感觉的一个结果就是对于那些主管和经理们来说，他们在组织层级上位置越高，在他们如何看待自己以及组织中的其他人如何看待他们之间的差距就越大。那些处在最高层级水平上的人对于他们自己同其他人之间的互动最缺少准确的认识。
因此，显而易见，对于一个领导者的自我意识以及与之相伴的成长和成就来说，寻求关于自身领导能力的诚实中肯的信息是非常重要的。既然如此，为什么没有越来越多的高层领导者寻求和鼓励准确的意见反馈呢？这并不是因为他们此刻的自我膨胀、虚荣心在作祟，也不是因为他们认为自己绝无错误的可能。一些领导者与我们的交谈使得我们相信，这通常是因为他们真的相信他们是不可能改变的。所以，即使他们确实接收到了有关他们的领导风格如何影响团队或者组织的积极正确的意见反馈，而且即使他们看到了那个意见的真实性，在他们的心目当中他们仍然不会相信自己可以改变这么多年以来形成的行为方式——在许多情况下，他们花了几乎大半生的时间才形成了自己的方式和风格。类似的情况经常出现在领导者身边的人们当中：如果他们相信领导者不能够做到真正地改变，那么他们为什么要提供令领导们厌烦的、吃力不讨好的负面意见来给自己找麻烦呢？
然而，我们也的确看到过与此形成强烈对比的证据：老的领导者能够学习新的计谋。领导者能够而且确实在自己的风格方面发生了重要的转变，这些转变在某些情况下甚至改变了他们的生活，而转变带起的涟漪会蔓延到他们的团队之中，进而使整个组织的各个角落都发生重要的变化。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（3）
自然的滋养
尼克·米姆肯（Nick Mimken）已经是他所在的保险公司的大明星了，他的推销术一直在为他赢得不断的胜利。但是，当他被任命为公司在一座新城市里的代理机构头目、有25个销售人员直接向他汇报的时候，他原本不会因为他的领导能力而赢得任何奖赏。他自己早就看到了那一点——而且他也认识到他不可能负担得起去犯一个错误：他的新代理机构在其公司遍布美国的各个办事处之中的销售业绩一直处于垫底的四分位数的行列。
当领导顾问麦克伯公司（McBer& pany），也就是现在的海氏集团（the Hay Group），开始与他携手合作，在几个月里帮助他开始新工作的时候，来自米姆肯下属的意见反馈表明，米姆肯已经将一个销售人员的成功诠释成了带头式的领导风格。他仰仗的仍然是在从事销售工作的时候所赖以提高销售业绩的相同的高压推进力。但是在他的新办事处里，这种高压推进力却使得他的销售人员士气低落。更糟糕的是，当压力增加、工作的截止期限日益临近的时候，米姆肯转而采用一种指挥型的风格，告诉人们他们应该达到的销售目标，而不是与他们一起设定符合现实的目标。同时，整个机构的氛围也在逐渐变得越来越紧张。
作为第一步，领导顾问鼓励米姆肯把重心聚焦于他的销售人员的业绩表现，而不是聚焦于他自己。那意味着发现方法以帮助向他报告的每一个人发展他们自己——简而言之，使用教导型和远见型的领导风格。幸运的是，那些风格利用到了米姆肯已经拥有的许多潜力——同样的一些能力已经使得他成为如此卓有成效的销售人员——例如移情作用、自我管理和激动人心的领导。现在，他需要学习如何利用这些能力来带领他的员工共同前进。
过了一段时间，他开始抓住机会对他的销售人员进行一对一的教导，包括关于工作目标和业绩表现的持续不断的对话。当他对某个销售员的工作缺乏耐心的时候，他会努力克制自己去接管员工工作的冲动，而且他会确保自己用积极的强化来平衡批评。相应的，他也发现了按照价值观以及与所有人共享的理想来传达公司目标的各种方法。
18个月之后，有明确的迹象表明，米姆肯的领导技巧有了长足的进步。来自米姆肯下属的评估表明他已经把自己的主要风格从带头式的风格和指挥型的风格转换成了教导型的风格，而且他正在开始发展远见型的风格。不仅如此，一项调查说明这些改变正在得到相应的回报：越来越多的销售人员报告说他们感觉公司的奖惩制度是公平的，并且认为这份工作让人充满动力。在米姆肯的指点下，他们对于自己需要优先处理的事项也有了非常清楚明确的认识。
在三年之中，由于米姆肯连续不断地发展自己在领导方面的技能，他的办事处破天荒地一连两次赢得了全国成长性的大奖，在全美100家代理机构之中仅有8家能够获得这个成长性大奖。米姆肯成为公司历史上最年轻的获奖者之一。从他走进办事处成为新经理的那一天起，短短5年之中，这家代理机构的生产力已经从底部的四分位数上升到了最高的四分位数。
我们一次又一次有看到像米姆肯这样的故事（参见插入的短文“领导者是后天造就的，不是天生的”）。他们证明了不但领导者能通过后天的努力去造就，而且情感智慧也能够通过学习而被掌握——正如米姆肯能够学习并且运用更加有助于激发共鸣的领导风格那样。
不过，问题仍然存在：人们是否生来只具备某种特定水平的移情作用，或者他们是通过后天学会的吗？答案是“两者兼而有之”。对于情感智慧来说，肯定有一些遗传基因的成分，但是后天的培养也扮演着一个重要的角色。虽然人们在天生的情感智慧能力方面的水平可能各不相同，但是每个人都可能通过学习来提高自己，无论他或者她从何处开始起步。
有时候它仅仅是在某人已经拥有的诸多技能的基础上加以建设的问题。举例来说，米姆肯作为销售人员已经对他的客户运用移情作用长达数年之久，作为老板的米姆肯则犯了带头型的领导者常见的错误，专门盯着他的下属做错的地方，而不是专注于他们需要做得更好的地方。通过练习，他戏剧性地通过加强他同销售人员之间的移情作用使得他们能够感到他了解他们的需要。米姆肯也掌握了支持他所正在培养的领导风格的各种工具。举例来说，他变得精于编写业绩表现计划，而且当�