学习卓有成效的领导能力从青春期一直延伸到20岁出头。在这个时期里，大脑——在解剖学上身体发展的最后的器官——继续建设着情感习惯方面的原始回路。年轻人努力学习，试图掌握任何一种规则，又或者他们是团队中的成员，或是有机会磨炼演说方面的技能，他们都是在铺设神经方面的脚手架，在往后的生命中它们将会为领导能力提供至关重要的支持。这些早期学到的知识将支持那些诸如自我控制、达到成功的动力、合作和说服之类的能力。
然而，如果人们缺乏那些使得他们能够掌握某种特定的领导能力的早期经验的话，仍然为时不晚——但是它需要动机。大脑萌生新鲜的神经连接的能力延续贯穿整个生命的始终。只是需要花费更多的努力和精力去学习成人期的功课，而那些功课在我们的早年生活中本来应当是更加容易掌握的，因为这些新功课会与大脑中已经存在的根深蒂固的模式展开激烈的斗争。这种任务是双重的——我们不得不根除那些对我们没有好处的习惯，并且用那些对我们有益的新习惯来取而代之。那就是为什么动机会成为领导能力培养过程中至关重要的因素：我们必须花费更多的时间和努力以便改变一种习惯，这远比我们当初学会这种习惯的时候更艰难。建立情感智慧绝对离不开真诚的愿望和持续不懈的努力。一个简短的讲座不会起多大的帮助作用，它也不可能通过阅读一本指导手册就掌握。因为边缘性的大脑在学习的时候比新大脑皮层速度更慢——并且需要更多的练习，因此它需要比熟练掌握风险分析等花费更多的努力以强化所有这些诸如移情作用之类的能力。但是，它是可以做到的。
可持续的学习：证据
因为我们刚才描述的这种边缘性的大脑学习需要花费更多的时间、进行更多的练习，所以它也更加可能被保持。因此，人们不仅呼吁改善、提高情感智慧能力，而且也能够在多年之中保持这些收获，正如凯斯西部储备大学的韦瑟黑德管理学院正在进行的一系列独具特色的纵向研究所提供的数据已经表明的那样。这些研究从1990年开始由学生们进行，作为一门能力建设必修课程的重要组成部分，使得学生能够评估他们自己的情感智慧能力（以及一些认知方面的能力），选择那些他们希望加强的能力，同时在一个量身定做的学习计划的指导下强化目标技能。在学期伊始会对学生进行一次客观评估，毕业的时候又会进行一次评价，而多年以后他们在工作中有某个独特的机会来衡量、评价这种领导能力培养方法的长期力量的时候，又会对学生进行一次客观的评价。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（7）
研究的结果令人印象深刻。与绝大多数领导能力培养项目所反映出的蜜月效应相反，这些工商管理硕士研究生们从这些培训当中获得的能力一直维持了许多年。一直到经历这个改造过程的两年之后，他们仍然在诸如自信心这样的自我意识能力和诸如适应性以及成功的驱动力这样的自我管理能力方面有47％的人表现出进步。而说到社会认知和关系管理技能，这种改进甚至更加了不起——在诸如移情作用和团队领导能力这样的技能技巧方面有所进步的人则高达75％。
这些进步与标准的MBA课程所带来的成果之间也形成了鲜明的对比，后者几乎没有进行任何努力以提高学员的情感智慧能力。这里最好的数据来自美国商学院协会（the American Assembly of Collegiate Schools of Business）的一个研究委员会。在它对两家排名颇高的商学院进行的研究之中发现，与刚刚开始他们的MBA课程时的状态相比，仅有2％的研究生们在情感智慧能力方面得到了提高。事实上，当来自其他四个评级颇高的MBA的学生在一系列更加深入彻底的范围内进行测试评定的时候，他们显示出有4％的人在自我意识以及自我管理方面有进步，但是在社会意识和关系管理方面却有3％的人退步了（参见图表）。
让我们再来看一看韦瑟黑德管理学院的研究，在半工半读的MBA学生当中也发现了情感智慧能力的提高，他们通常要花费3～5年才能毕业。在他们的研究生课程结束的时候，这些群体之中有67％的人在自我意识和自我管理能力方面表现出进步，在社会意识和关系管理方面则有40％的人表现出进步。但是，甚至在这些兼职毕业生毕业两年之后（从他们开始研究生课程起算，大约经过了5～7年的时间），保灵格林州立大学（Bowling Green State University）的简·怀勒（Jane Wheeler）发现，那种进步还会继续：63％的人在自我意识和自我管理能力方面表现出进步，45％的人则在社会意识和关系管理能力方面有所进步。
在全日制的MBA学生当中，这些研究纪录显示在全部14种情感智慧能力的评价方面都有所进步。没有任何一种单项的能力是学生们不能改进的，只要他们将它列为自己学习计划的目标。
这些引人注目的结果第一个证明作为建设情感共鸣领导的情感智慧能力能够维持多年。鉴于从培训课程结束之后的1～2年之中跟踪调查的结果表明受训者有着10％的进步，而典型的MBA项目在情感智慧能力方面也有20％的进步，这说明情感智慧能力的维持是有希望的。但是，简·怀勒在她的数据里仍然找到了另外一些意外的结果：从最初的课程开始5～7年之后，人们在其他能力方面表现出进步，而不只是那些在3～5年的培训课程之中已经发展起来的能力。换言之，一旦他们已经学会了如何改善那些造就伟大领导者的情感智慧能力，他们就会自己努力继续培养、发展新的能力与优势。那个发现提供了强有力的证据，证明这些能力能够在一生当中的任何时候不断获得并巩固。
更多关于这种终身学习的证据来自于韦瑟黑德管理学院的职业人士培训项目对高级经理人员进行的一项研究。这个项目是为经验丰富的管理人员以及高级的专业人士（平均入学年龄为48岁，与MBA学生的平均入学年龄27岁形成鲜明对比）设计的，吸引了一批高级经理人、律师和医生，他们都希望通过这个项目来磨砺、提高他们的商业技巧和领导能力。在这个培训项目结束之后长达三年的时间，研究人员对这些高级经理们进行了长期的纵向研究，结果发现有2/3的受训者在情感智慧能力方面有所进步。
因此，显而易见，领导者是可以通过培训变得更加卓有成效的——只要他们掌握了正确的学习工具。不过，这样深入的学习甚至不是运用正确的学习工具那么简单。整个过程不一定是线性的和平滑的，相反它是一次精彩的旅行，充满了惊奇和顿悟的瞬间。
一声叫醒的呼唤
当他点击他的鼠标来发送的时候，诺兰·泰勒（Nolan Taylor）意识到他刚才发送的严厉批评公司最近宣告的裁员消息的电子邮件——其中还提到了他的老板在这次裁员中所扮演的角色——不是如他所打算的那样发到了另外一个部门中他的朋友的电子邮箱里，而是发给了他的老板。而就在他努力思考如何能够在他的老板读到这封电子邮件之前把它撤回来的时候，这封电子邮件所代表的一个更大的问题惊醒了他。这是一个令人吃惊的尴尬瞬间——他意识到他的所作所为并不像是他原本希望的那样好。
多年以来，诺兰·泰勒一直发誓要控制自己的火爆脾气，并且寻找方法提高自己的自我控制能力。这样不容忽视的过失无异于一个巨大的打击，连同它可能造成的后果，结果造成了他对自己既定目标的一个不同的但却是强大得多的承诺。他希望提高自己的乐观主义情绪，在令人畏缩的境遇里看到积极的、肯定的方面，而不是立即求助于犬儒主义的玩世不恭和对其他人的批评指责。针对那封被误发的电子邮件，他不得不面对那个不统一的地方——在他理想的自己和真实的自己之间那个明显的断裂带。在那个瞬间，他命令自己必须改变。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（8）
这样突然中断的瞬间可能导致巨大的改变，甚至在自然界中也是如此。复杂的事物或者骚乱，理论表明许多过程都被更好地描述为突然的改变，而不是平滑的过渡。例如地震，作为地球的突然断裂而骤然发生，尽管地球表面之下的压力还是会随着时间的流逝而重新集聚。
同样地，在建立领导能力的时候，突然发生的、令人吃惊的那些关于我们生活的发现有可能震撼我们，促使我们采取行动，用一个关于我们自己的赤裸裸的事实来“叫醒”我们，并且为我们提供一个关于我们生活的崭新而清楚的视野。这样的令人吃惊的中断可能是令人恐惧的，也可能是令人警醒、深受启发的。一些人的反应是拔腿就跑，唯恐避之不及。另一些人则简单地否认它们的力量，耸耸肩将它们抛到一边。其他人听到了这个叫醒的喊声，坚定了他们的决心，开始改变那些弄巧成拙的习惯，发展起自己的新优势。但是他们实际上是如何做出那些改变的呢？
自我指导下的学习
领导能力培养要想取得成果，关键在于自我指导下的学习，也就是说，有意识地培养或者加强你自己的某个方面或者你想要成为的那个人的某个方面，或者两者兼而有之。这就要求你首先获得你心目中理想自我的一个强有力的形象，以及你的真实自我的精确画像——你现在是什么人。在你经历转变的过程之中，当你理解了改变的过程以及完成改变所需要的步骤时，这样的自我指导下的学习是最有效的，也是可以持续的。
这个学习的模型是理查德·博雅兹斯（Richard Boyatzis）在30年的领导能力培养过程中发展起来的，他既是一位企业顾问，同时又是一位学术研究员。下面的图表概括了自我指导下的学习过程。
五个发现
自我指导下的学习涉及五个发现，各自代表着一种中断。目的当然是运用每一种发现，使它们成为制造变化的工具，通过这些变化使自己成为在拥有情感智慧的领导者，具备这本书前面部分里已经提到过的18种情感智慧领导能力（见第三章中的图表）。
这种学习是递进性的：各个步骤不是以一种平滑的、整齐的方式展开，而是遵循着某种顺序，各个步骤都会要求不同数量的时间和努力。花时间练习新习惯的结果使得它们变成你的新的真实自我的一部分。通常，随着你的习惯、情感智慧和领导风格的改变，你的愿望、梦想以及你的理想自我也会随之改变。因此，这个循环会不断继续——成为一个持续终生的成长和适应的过程。
当你通过这个发现的过程揭开了你对于理想自我的想象时，你会感到充满动力，渴望发展你的领导能力。那就是说，你看到了你想要成为什么样的人。不论这个想象是否实际上只是你在做梦的时候想到的东西，但是通过触及那些指导着你的生命的价值观和你对生命的承诺，或者通过简单的反映，这种想象都强大到足够唤起你的激情和渴望。它转化成燃料，使得你能够一直走完那个困难的并且常常充满挫折的改变过程。
第二个发现就好像是照镜子，以便发现你现在实际上是什么——你怎样动作，其他人怎样看你，你的信仰包含什么内容。这些观察当中，有一些和你的理想自我是一致的，可以被视为你的优势，其他的则会表现为在“你是谁”和“你想要成为谁”之间的缺口，即你的不足之处。意识到你的优势和你的不足为改变你的领导风格铺平了道路。这是医治我们早先描述过的“首席执行官病”的特效药。
但是那个改变要想获得成功，你还需要为提高你的能力制定一个日程表，那就是你的第三个发现。你需要制定一个行动计划，以便提供详细的指导，每天应该尝试什么新鲜的东西，建立你的优势并且推动你慢慢接近你的理想。这个计划应该能够让你感觉内心非常满意、舒服，适合你的学习偏好以及你的生活和工作的实际情况。
第四个发现就是练习、实践新的领导技能。
第五个发现可能发生在整个过程中的任意一个点上。你可能需要其他人来帮助你，认识你的理想自我或者发现你的真实自我，发现你的优点和不足，制定未来改进的日程表，以便实验和练习。领导能力发展只可能发生在动荡的时期，并且离不开我们周围的关系。其他人帮助我们看清楚我们失去了什么，确认我们已经取得了什么样的进步，考验我们的知觉，让我们知道我们到底做得如何。他们提供着我们的实验和实践所必需的背景信息。虽然这个模型被称为自我指导下的学习过程，但是它实际上是不可能单独完成的。没有其他人的参与，就不可能发生持续的改变。
概括整个过程，那些顺利找到可持续发展领导能力方法的人遵循着下面的步骤：
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（9）
第一个发现：我的理想自我——我想要做什么样的人？
第二个发现：我的真实自我——我是什么样的人？我的优势和不足是什么？
第三个发现：我的学习日程表——我怎样才能建立我的优势，并且纠正我的不足？
第四个发现：试验和练习新的行为举止、思想和感情，并且达到掌握的程度。
第五个发现：培养支持和信任的关系，以便使改变成为可能。
理想的情况下，这种进步通过一个中断——一个发现的瞬间——而发生，那个中断不仅激发你对自己的认知，而且会促使你产生一种紧迫感。下面的章节会继续探讨这些发现中的每一个，以及它们使得人们能够掌握领导能力的必然过程。
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第7章 改变的动机（1）
阿卜丁纳瑟·阿里（Abdinasir Ali）即将发现他的梦想。过去的8年时间里，阿里一直作为一位水文地质学者为美国的一个综合能源跨国公司工作。表面上看，阿里是一个温文尔雅、循规蹈矩的员工，是他的家庭的坚实而稳定的供应者。但是，阿里其实是