我的图画是我领导着我自己的公司，那是一个有10个同事的针织企业。我享受着和我的女儿之间一种健康而开放的关系，以及和我的朋友及合作者之间的充满信任的关系。我认为我自己作为领导者和母亲都非常放松和快乐，对周围所有的人都充满爱心，能够给予他们力量与关怀。
通过这样一个整体的方法反映她对于生活的理想，索菲亚开始看到她的生命之中不同的部分之间是怎样分割的，制定一个计划使得这个梦想成为现实是多么激动人心而又给人启迪。正如索菲亚在这个培训课程结束的时候所说的那样：“多年以来，当我承受压力的时候我需要继续努力，以便于人们相处得更好。在工作之中，我可能更像是一个带头型的领导者。现在，看着这个完整的图画，我了解到我同我的女儿之间的一些斗争都来自于一系列同样的问题。”接下来，索菲亚能够开始思考关于如何将那些洞察转变成为发展的目标，以便利用更加富于生产率的领导风格来处理压力。
我们发现许多年轻的领导者，初步定义为那些40岁以下的领导者，已经认识到目标是可以更加整体性的——他们更加强调他们的生活方面，而不是更加强调他们的事业方面——与先前几代领导者的情况都有所区别。这种变化在一定程度上反映着一个事实，正如对X一代和Y一代的调查所显示的那样，20多岁和30多岁的人对于生活和工作有着一个更加平衡的看法，比以前的几代人都更加懂得两者之间的平衡关系。他们不愿意做出那些他们曾经亲眼目睹他们的双亲做出的牺牲，他们谋求的是前进道路上一种更加平衡的生活。他们不会等到心脏病的发作、离婚或者失去工作这样的事情来唤醒他们应关注他们的人际关系、精神生活、社会责任和身体的健康。他们那些年长的同事们当中有许多人的结果都是如此，但是对他们来说这就是老年、中年以及事业中期危机的组成部分。
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第7章 改变的动机（4）
哲学：人们如何确定价值
显然，价值观在人们发现理想自我的过程中扮演着一个重要的角色。由于价值观在整个一生之中都在不断改变，与之相关的事件包括诸如结婚、孩子的出生或者被炒鱿鱼等等，所以更加持久的还是一个人价值观背后的哲学。一个人的哲学是他确定价值观的方法——他的领导风格也受到这个哲学的影响。领导者如果把达到目的列为首要的价值之所在，那么他自然会是一个带头型的领导者，将一种更加民主的风格视为浪费时间。理解你的经营哲学能够帮助你看到你的理想自我如何反映你的价值观。
我的指导原则
想一想你生命当中那些重要的不同领域，例如家庭、人际关系、工作、精神、身体的健康。在这些领域当中，什么是你的价值观的核心？请列出5～6条指导你的工作和生活的原则——并且想一想它们是否是你真正遵循的价值观，或者你只是简单地口头谈论而已。现在，请试着写一两页关于你愿意利用你的余生去做的事情。或者，你可能想要一叠纸，从1写到27，将你希望在离开人世之前做过或者体验过的东西一一列下来。不要担心优先顺序或者可操作性——只是写下你所想起来的无论什么东西。
这个练习比它看起来要困难得多，因为人类的天性决定了人们愿意针对一个人必须做什么比想得更多——到明天的时候，到下个星期，到下一个月。但是那仅仅聚焦于那些紧迫的事情——而不是那些重要的事情。当人们根据一条伸展的地平线去思考的时候，例如当人们思考在死前应当做什么的时候，他们就为自己打开了一系列新的可能性。在我们同那些做过这个练习的领导者一同工作时，我们看到了一个令人惊讶的趋势：绝大多数的人都列出了一些事业上的目标，但是他们列出的目标之中有80％或者更多都与工作无关。当他们完成练习，开始研究他们所写的东西的时候，他们看到了帮助他们开始提炼他们真正的梦想和渴望的模式。
例如，一位顾问将“家庭”列为一个主要的价值所在，但是他仍然为了工作而每星期花费五天时间远离他的妻子和两个孩子出差在外。他说他通过为他的家庭所需提供足够的金钱从而实现了自己的价值。与此形成鲜明对比的是，一位制造业经理也将“家庭”列为他的主要价值目标，他拒绝了种种提拔的机会以便能够每晚和他的妻子、孩子们一起共进晚餐。
这两个男人之间的差异可能在于他们对于自己真实的价值观是怎样认识的，他们是如何在他们的行动和那些价值观之间进行调和的，或者在于他们诠释自己的价值观的方式。因此，他们在如何判断人、组织和行为的价值方面表现出巨大的差异。这样的差异可能反映出完全不同的经营哲学——最常见的共同之处是它们都是实用主义的，充满智慧和人文主义精神。不过，没有哪一种哲学比另外一种哲学“更好”，它们各自以一种富有特色的方式驾驭着人们的行为、思想和感觉。
实用主义哲学的核心主题就是相信一种想法、一个努力、一个人或者组织的用途决定其价值。抱着这种哲学的人相信他们对他们生命中的种种事件都负有很大的责任，并且经常会以事或者物来衡量他们自己的价值。因此，在情感智慧能力之中，实用主义在自我管理方面得分很高就不足为奇了。不幸的是，他们的个人主义导向时常——不过并非总是——把他们引导到运用带头型的风格，而不是民主的风格、教导型风格或者亲和力型风格。
我们就拿甲骨文公司（Oracle Corporation）带头型的首席执行官拉里·埃里森（Larry Ellison）为例来说明这个问题吧。由于他对市场份额的追逐，他通常都会对员工提出挑战，要求他们在市场上“破坏”和“排除”对手。同样，他永远将公司的发展同竞争对手的发展做比较，以此来衡量自己的进步，在他的演说和访谈中屡屡被引用的这些，比较充分的表明了他所遵循的实用主义哲学。
充满智慧的哲学的主题是渴望通过建设一个关于人、事物和世界如何发挥作用的形象来理解人、事物和世界本身，并且由此在预测未来的时候提供一些情感上的保障。遵循这种哲学的人完全依赖逻辑来做出决定，并且依据一个基础规则或者一套突出强调理由的指南来评定某个事物的价值。持这种观点的人严重依赖认知能力，有时候甚至会排斥社交能力。例如，你可能会听到某个信奉智慧哲学的人说：“如果你有一个极其优秀的解决方案，那么其他人就会相信它。没有必要去设法说服他们相信它的优点。”他们能够采用一种远见型的领导风格，如果这个远见描绘的是一个合情合理的未来。
思科系统公司（Cisco Systems）的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）在描述技术为人们带来的更加美好的未来生活时就反映出一种极具智慧的展望。例如，他谈到冬天当人们从温暖的家里走向汽车的时候，集成电子系统将会自动调节衣服的温度。他的讲话常常听起来像是《圣经》里的伟大传道士，他公开谈论他的信仰，那就是他的公司可以创造这种未来的模式，并且由此使得每一个人都能够为一个更加美好的社会作出自己的贡献。
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第7章 改变的动机（5）
人文主义哲学的主题是以密切的、人性化的关系为生活、生命赋予了意义。秉持这种哲学的人信仰人的价值，家庭和密切的朋友被看得比其他关系更加重要。他们在评价一个活动的时候重视的着眼点在于它将如何影响他们的密切关系。同样，忠诚所具有的价值更胜过完成工作或者掌握技能。实用主义者的哲学可能会导致他“为了多数人而牺牲少数人，”而人文主义的领导者则把每一个人的生命看得同等重要，并且自然地培养起社会意识和人际关系管理方面的能力。因此，人文主义的领导者更加倾向于那种强调与其他人的互动作用的风格，例如民主型的风格、亲和力型风格或者教导型的风格。
例如，极富灵感的首席执行官纳拉亚纳·莫西（Narayana Murthy）创立了总部设在印度班加罗尔（Bangalore）的信息系统技术有限公司（Infosys Technologies Limited）。他的远见卓识很大一部分就在于充分调动人们的工作积极性，运用民主型的领导风格使人们全心全意地投入到工作当中。结果，他使得信息系统技术有限公司成为定制软件开发和维护领域最有希望、最令人满意的公司之一。事实上，莫西是这样描述他自己的：“我有一个资本主义的头脑，但是却有着一颗社会主义的心。”
不断改变的理想
随着职业生涯的不断展开，人们的梦想和渴望也会随之发生变化，他们会不断调整，重新考虑哪些东西在生活和工作中更加重要。同样，随着生命的不断发展，理想的自我也在不断地发生变化。这些改变不仅决定着人们更加愿意运用他们的哪一种才华或者能力，而且也决定了他们感觉自己更加愿意在什么地方运用这些才华或者能力，以及他们能够在什么地方创造共鸣。有时候，人们可能偏离自己的理想，只是继续做同一样事情，而不理睬他们的梦想以及那些他们认为重要的东西发生了怎样的变化。
那就是为什么我们经常看到领导者在中年的时候跳上另一条船，开始另外的事业。当领导者在他们的事业当中达到某一个点，他们感觉自己已经掌握了一切，已经完成、达到了绝大部分的事业目标的时候，他们可能丧失对自己一直以来所做工作的热爱。通常，在那样一个点上，这样的领导者会对一个新的理想产生激情，充满新的力量——例如他们开始专注于回馈他人。彼得·林奇就是这样的领导者。作为那个充满着戏剧性成功的诚信麦格兰基金（Fidelity Magellan Fund）的领导人，在他达到自己的事业巅峰时宣布将要离开诚信基金——不是为了去接管别的公司，而是要和他的妻子一起去创办一个博爱基金会。他说他想要“做好事”，因为他已经“做得够好”。他希望在自己感觉充满活力和创新精神的时候做这个事情。
我们一次又一次地看见，随着他们生活焦点的转换，那些使得领导者在商业领域取得重大成功的能力在其他领域同样找到了新的发挥能量的场所。赛拉尼斯公司（Celanese）的前任首席执行官约翰·马科姆伯（John Maber）在离职后担任了一项政府职务，出任进出口银行（the Export Import Bank）行长。美孚石油公司（Mobil）人力资源部主管雷克斯·亚当斯（Rex Adams）成为杜克大学（Duke University）Fuqua管理学院的院长。这两位杰出人物的例子都说明了职业生涯过程中理想的自我可能发生变化。
我们心目中理想自我的形象使我们充满了激情，调动着我们的情感，使我们动力充沛、斗志昂扬。一个人的理想是我们内心深处对于我们希望得到或者达到的东西的最深刻的表达，并且那种理想形象既是我们做出判定的指南，又是测试我们生命满足感的气压计。
还是那句话，如果你想要领导一个组织，仅仅只有一个个人的理想是不够的。领导者需要为组织设定一个理想，设计组织的前途。在没有目标感和方向感的前提下，要想使人们感染激动的情绪是非常困难的。正是从这个地方入手，个人的理想自我形象转化、演进成为集体共享的对未来的理想展望。要协调其他人的理想，你就必须了解其他人的希望和梦想。
富有激情的领导
杰勤（Jurgen）是一家瑞士银行的领导人，他面临着一场责任危机。这家银行运作得相当不错，但是他的最高层管理团队当中并不是所有人都在全心全意地工作，有的人甚至很不在乎他们的工作。杰勤认为他不可能违反银行的传统要求他们离开现在的岗位。而且，对于银行里其他地方正在发生的事情他也没有办法掌握和控制。没有人给他提供适当的信息，似乎他们很害怕提出争议或者评论意见。在感到自己无能为力之后，杰勤不再享受工作带来的乐趣，他感觉自己的唯一选择就是辞职。
但是，在我们和杰勤一起工作了大约6个月之后，他能够对自己的生活以及自己在这家银行的领导拥有一个全新的看法，他发现自己充满了活力和灵感。同样重要的是，对于它所领导的人来说，这个理想和前景同样充满了灵感与启迪。杰勤开始看到问题的内在本质，反思起工作内外自己对于生活的看法和个人的理想。他清楚明确地描绘了银行内部真实的境况以及他对银行工作不再满意的原因。将真实的状况和自己的理想加以比较，使得他更加清楚地认识到什么地方需要改变，并且迫切地付诸实施。他问了自己一个非常重要的问题：“我是否对这家公司以及那些陪伴我渡过难关、一路走来的人付出了足够多的爱和关怀？”
第7章 改变的动机（6）
一个夏日的清晨，杰勤和他的一位朋友围着阿尔卑斯山上的一个湖泊远足，他真诚地谈到了他对于自己不能带来那些必需的转变感到的害怕与担忧。他细数着过去、现在和未来，谈论着他关心的人，其中有些已经和他一起工作了很多年。他思考着有关的问题以及他自己的责任——并且思索着如果自己可以做对的话，事情可以好到什么程度。他反思着自己的个人理想，全神贯注地思考着如果他回到银行并且脚踏实地地奋斗的话，什么东西是可能改变的。在那次远足结束时，他找到了自己的答案：“我要回到银行去。”
那个重新“回到银行去”的决定使得杰勤动力倍增，浑身充满了力量，内心深处受到触动，使得他再一次充满了领导的激情，而这激情又催生出勇气——杰勤发现自己又有了足够的勇气去披荆斩棘，迎接前面艰巨的任务。
认识并且明确地勾勒出你的理想自我，以及你生命中真正想要走的那条道路——就像杰勤所做的那样——要求你