每一个下属，如果他能够更多地理解他们是什么样的人，他就有可能更好地帮助他们达成他们自己的梦想和目标。他制定了计划，在工作之余与每一个员工进行交谈，在非正式的环境下，员工可能感觉更加舒服随意，从而更加愿意敞开心扉畅谈自己在生命之中希望去什么地方。
崔宾诺也努力寻找工作之外的、可以磨炼他的移情和教导型领导技巧的领域——举例来说，他为他女儿的足球队提供教练指导，并且在当地的一个不幸家庭的危机救援中心里担任志愿者。这两项活动为他更好地理解其他人，并且努力尝试新的教练技能提供了一个很好的实验舞台。
这些新的实验舞台使得他能够对他的学习目标付出更多的关注，保持更高的关心度。它就像是获得了一副崭新的眼镜：它提供了一套新的透镜，穿过这副透镜看世界，使得一个人有机会对自己需要改进的地方变得更加的敏感。
事实上，我们的生活当中能够识别的、同领导能力学习目的相关的部分越多，我们就为自己提供了越多的练习和实践的机会。凯斯西部储备大学韦瑟黑德管理学院简·怀勒教授进行的一项研究发现那些制定了学习日程表的人，那些努力在许多不同的人以及生活中的不同领域之中——不仅在工作中，而且在家庭、教堂、社区等诸如此类的地方——尝试他们的新技能的人是进步最大的。并且，两年甚至更长时间之后，这些人取得的进步仍然非常明显。
当学习机会出现的时候，能够留心它们的存在——并且自然地抓住它们，将它们作为实践、练习新能力的机会——提供了更快取得进步的方法。生活就是学习的实验室。有一点非常重要，那就是牢牢记住那些仅仅将注意力集中在特定的业绩目标之上的计划，比起那些能够敦促你将你的理想自我和你的真实自我加以比较的计划来，效果要差得多。
第三个发现：学习日程表
领导能力教导通常过于围绕着一个“业绩表现改善计划”打转转，那个短语令人不由得想象出一个治疗修复计划的形象。但是，学习的目的不应当是简单地通过一些反复练习“修补”一个人，使得他成为一个更好的领导者，学习的目的应该是与一个人的梦想产生共鸣。因为一个“业绩表现日程表”将注意力集中于实现某种意义上的成功，所以它变成了一个人必须证明的事情。它能够激发起自卫精神。这样的日程表并不会捕捉一个人的个人梦想如何能够与这个目标相吻合的、具有激励作用的方面（那个方面原本可能是具有高度激励作用的）。然而，一个学习日程表聚焦于改变的可能性，它们最终将导致更好的工作表现（或许通常还包括生活当中更多的满意度）。
围绕着学习而制定的改进计划可能带来小小的奇迹——而不仅仅局限于业绩表现方面的成果——人们发现，这些小小的奇迹其实是最有效的。例如，在一项旨在提高、改善沟通技巧的课程中，学习日程表的结果是表现力方面的戏剧性提高。一个业绩表现日程表容易引起人们的自卫性反应——他们不希望“看上去糟糕”——从而忽视了为他们提供具体的步骤以改善他们的实际业绩表现。
最好的一种学习日程安排帮助你集中于你想要成为什么样的人——你的理想自我——而不是其他人认为你应该是什么样的。它将使你制定一个业绩表现方面的具有深远意义的标准，而不是采用一个主观专断的、标准化的、可能适合也可能不适合你的个人目标的成功标准。在制定一个明确的、易于管理的学习目标的时候，将它们与那些能够激发你的潜能、赋予你前进的动力、启发你的全方位才能的目标联系在一起，将会达到最佳的效果。
另一方面，被强加一个业绩表现的目标容易产生相反的作用：它破坏人们的动机，引起人们的忧虑，怀疑自己是否能够得到改善，因此它并不一定会起到提高表现、增加业绩的目的。例如，事实表明，即使是在受到目的驱策的销售领域，学习的目的也远比业绩表现方面的目的更有助于取得较大的进步。设置有意义的发展目标使我们不仅关注改变本身，而且深入地思考具体的步骤，为我们的改变做好充分的准备。我们的学习目标是一种精神上的预演，那种彩排将为我们如何采取行动以实施具体的改变铺平道路。
留意额叶前部皮层
正如我们在胡安·崔宾诺的例子当中看到的那样，制定一个具有明确目标的日程表会将生活转变成一个学习的实验室。花时间担任他女儿所在的英式足球队的教练，在危机中心从事公益活动，在工作中与同事们齐心协力，所有这些都变成了崔宾诺提高他的情感智慧能力的机会。这些具体的目标帮助他留心观察自己做得是否够好，它们提醒他小心翼翼地前进。
因为他所努力战胜的习惯已经变成了一种无意识的行动——日常生活中日积月累形成的习惯，在他还没有明确意识到的时候就已经扎下了根——认识到它们的存在以及恶劣的影响是成功改变它们的至关重要的一步。由于他付出了更多的注意，一旦那种情况出现——不论是在倾听同事的谈话，还是在教导足球的时候，或者是在和那些发狂的人通电话的时候——所有这些都变成了激励他戒除原来的坏习惯、尝试新的得体反应的提示。
这种习惯改变的暗示既是神经性的，也是知觉性的。匹兹堡大学（University of Pittsburgh）和卡耐基·梅隆大学（Carnegie Mellon University）的研究员已经证明，当人们从精神上为一项任务做好了准备的时候，他们就会激活额叶前部的皮层——大脑的那个部分掌管着执行的功能，并且驱使他们采取行动。在没有做好准备的情况下，额叶前部的皮层是不会预先被激活的。因而，预先的准备活动越充分，人们在完成任务的时候表现就越出色。
当我们尝试战胜根深蒂固的领导习惯，并且以更好的方式取而代之的时候，这种精神上的预演就变得尤其重要了。正如一位神经学家在一项研究中发现的那样，当一个人不得不做好准备以战胜习惯性的反应时，额叶前部的皮层就会变得特别活跃。被唤醒的额叶前部皮层标志着大脑将全部注意力集中在将会发生的事情上。没有那个唤醒的过程，一个人还是会按照原来的、不合理想的程序采取行动。不愿意听取意见的管理者将再一次切断他与下属之间的沟通，而带头者仍然会投入到另外一个过度批评的进攻性行动之中。
因为领导技能很大程度上是以往很长时间养成的无意识的习惯和技巧的组合，所以长年养成的反应不可能自动消失。它需要花费相当的努力，不断提醒自己，集中注意力来避免那些坏习惯。经过一段时间，随着新的行为举止在大脑中变成一个更加强有力的路径，对提醒的需要也会逐渐消失。
目标设置：一种新的视角
设置目标并且制订计划以实现这些目标并不是什么新鲜事物。本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）就概括了一个切实可行的方法，以便通过设置每日和每周的目标增加令人钦佩的举止从而成为一个善良的、高效率的人。但是研究表明，这个方法有其科学的一面。
早在20世纪60年代，哈佛大学的大卫·麦克兰德（David McClelland）就已经证明，设置明确的目标并且制定一个计划以达到这些目标能够使企业家更加成功。麦克兰德的学生大卫·科勒布（David Kolb）后来在麻省理工学院进行了一系列研究，明确指出了目标设置过程中的哪些部分对于进步的取得至关重要。
今天，管理者对于目标设置再熟悉不过了。他们不仅必须制定每天的计划以及设置日程安排以达到年度的业绩目标，而且他们也必须为他们的每一个直接报告人制定同样的计划。此外，他们还要参与各个商业单元、分区以及公司层面上的战略计划的制订。他们被制定那些计划所必需的工具所淹没——从日常的行动计划手册到电子掌上导航器，不一而足。因此，管理者抱怨自己不得不花费太多时间来制订计划，而只有很少的时间剩下来做实际工作，就不足为奇了。
既然对这份制订计划的工作有着这样的恼怒与怨恨，那么我们可能利用什么新的信息或者工具来改善这种情况呢？对于那些在情感智慧能力方面取得了重要进步的人进行的最新研究显示了几个关于什么有效、什么无效的关键点。虽然有些看上去可能太显而易见——甚至是常识——但是，在实际行动之中却并不是人人都能做到的。
这些研究的发现包括下列几点：
目标的建立应该是基于一个人的优势，而不是一个人的弱点。
目标必须是属于一个人自己的——而不是其他人强加给他的。
计划应该灵活地允许人们以各种不同的方式为未来做准备——一种单一的、由组织强加的“计划”方法通常证明会产生相反的效果。
计划必须是可行的，有着易于管理的步骤：那种不能够平滑顺利地适应人们的生活和工作的计划很可能在短短数周或者数月之内迅速流产。
那种不适应一个人的学习风格的计划将被证明是令人丧失动力的并将很快失去他的关注。
现在，让我们看一看这些要点中的每一项将如何修正我们的目标设置，正如我们通常所知道的那样。
目标的建立应该基于优势
德莫特里斯（Demetrios）是一家快速成长中的、以研究为基础的咨询公司的总裁，他是一位卓有成效的、民主型的领导者。他在自我意识以及社会意识方面的水准相当高，并且在建立关系、团队工作和培养其他人方面有着卓越的才能。通过运用他的天赋从其他人那里提取思想的精华，他领导着公司度过了一段艰难的时光，公司现在的市场份额越做越大。
但是，一旦公司已经取得了明显的成功，德莫特里斯便开始面临领导能力方面的困境。公司的合伙人和全体人员开始思索，公司的下一步应当迈向何方。他们需要远见型的领导——希望有人做好准备做出关于优先性的艰难决定以保持他们的发展动力。德莫特里斯的民主型风格在这个时候不免让人感觉过于放任自由：人们不由地担心这种风格会使得合伙人将公司带向他们希望的任何一个方向——而这很可能使得公司四分五裂。
德莫特里斯后来与一位特级教练一起进行的工作提供了一个很好的教程，说明建立在优势基础之上的学习目标如何能够强调、确认领导者的不足之处。德莫特里斯与那位教练一起发现德莫特里斯领导风格之中存在的显而易见的缺陷，即他缺乏更多的果敢精神，缺乏对权力的“进取性”运用，诸如影响力和冲突管理方面的能力。这位教练帮助德莫特里斯认识到他常常在客户身上运用激发灵感的领导能力以及催化改变的能力，而当他走进办公室的时候，他却把这些优势扔在了一边。
为了在公司里建立起自己的远见型的领导优势，德莫特里斯确定了一个崭新的学习目标：在对待他的公司时就好像它是他的最重要的客户一样。他将运用他在社会意识方面的优势去理解公司内部正在出现的每一个挑战，就好像那是它的客户所面临的难题一样。他的行动计划包括思考这位新“客户”——他自己的组织——应该如何着手处理这些问题。他甚至不辞劳苦地每天为自己撰写一份咨询备忘录，在这份备忘录里他为每一个问题都设计了明确的解决方案。
他的第二个学习目标就是处理领导能力危机：他的目标是在公司的每一次会议中都表现得鼓舞人心。例如，他确信在每一次小组会议开始的时候，他都要提醒大家为什么他们会在这个公司工作——他们的理想、价值观以及他们的使命。虽然起先他感觉自己有些害羞，甚至有些尴尬，但是由于他持之以恒地培养远见型风格的新习惯，他很快感觉自己不那么难为情了，变得更加自然了。在这里，他依赖的是两方面的优势：他在和客户打交道时赋予人灵感与启迪的才能以及他的团队合作技巧。例如，在会议之中，他会在一开始首先提及公司的使命，然后他才能够进一步将思路引发开去，从他的集体之中得到他们对于公司的长远设想以及诸如此类的协作观点。
通过运用自己的优势，德莫特里斯得以充满信心地继续他的学习计划。他知道那些他已经为客户做过的事情也正是他需要为他自己的公司效力的地方。在接下来的6年里，他的公司收入增长了几乎三倍。除了依靠优势以改变他的领导风格以外，德莫特里斯还选择发展那些已经接近希望点（tipping point）的技巧——在这个水平上，一个相对微小的进步或者能力的细微增长都可能使人拥有超凡脱俗的突出表现。
大卫·麦克兰德是第一位将希望点分析运用到领导能力培养的研究员。人们此前的研究已经回答了这个问题：要想出人头地，什么能力是必不可少的？
这种新方法则回答了这样的问题：要想出人头地，必须拥有多少能力才足够达到目的？在德莫特里斯的案例当中，他有两项能力缺口接近于希望点——这种能力能够提供富有灵感的领导并且成为改变的催化剂——以及另外两个远离希望点的能力缺口，那就是影响力方面和冲突管理方面的缺口。
如果他的学习目的就是发展他自己或者一小群合伙人对于未来的理想与展望，然后将它们兜售给公司的全体人员的话，他就必须切实努力、真正地克服他在影响力以及冲突管理方面的弱点。但是，通过努力创造那些接近他目前的领导风格的新习惯，他更有可能成功地建立起一种卓有成效的远见型的领导风格。
它们真的是你的目标吗？
当一家抵押贷款银行负责公众关系的副总裁马克·斯科特（Mark Scott）在一次领导能力培养项目结束之后反思自己发生了什么样的改变时，他描述了三个方面的进步。他觉得自己对于有着不同背景的人们有了更多的理解，也更有能力与各种各样的人建立卓有成效的工作关系，在面对新的不确定的环境时也拥有了更多的灵活性。这些能力方面的长进反映着他在两年前制定的学习日�