Γ窃谡夥矫姹硐殖龅哪芰τ绕淞钊擞∠笊羁獭�
正如第六章里描写的强生公司的杰出领导者们一样，德里夫斯发现自己所研究的绝大多数领导者都在差不多40年之前的孩提时代，在诸如童子军之类的儿童时期的活动之中便开始实践、练习这方面的技能。然后，在中学和大学里，他们通过运动、俱乐部、乐队和宿舍生活进行更进一步的实验。后来，当他们变成相对独立、隔离的科学家和工程师之后，他们继续在工作之外的活动之中学习和提高这些能力，在诸如教堂和社团组织这样的环境之中或者借助为职业人员协会准备研讨会的机会练习、实践团队建设方面的能力。但他们体验了其他的、更加以关系为导向的文化熏陶之后，工程文化中标准的带头式的唐突直率被弱化了。
举例来说，一个工程师变成了一个强有力的领导者，据说他已经能够超越命令和控制型的、带头式的工程文化，而他选择来发展领导能力的地点却实在有点令人出乎意料——居然是他的教堂。“我的教堂团体很容易地就将它自己借给人们用来表达自己的感觉和意见，”这位工程师回忆道，“作为工程师，我通常都感到需要时刻拥有一个合乎逻辑的流程，而在那个团体之中，我变得更加乐于接受较少的结构。过了一段时间，那种容忍开始影响到我作为领导者的行为方式——我不再那样关心流程和具体内容，转而更多地强调与组织的程序相协调。”
对于德里夫斯研究的绝大多数工程师们来说，作为一位项目领导者的早期经验为他们在工作环境中提供了关键性的领导能力学习实验室。多年之后，他们承担起更大的管理职责，与教练们一起工作，参加他们的公司主办的训练课程。随着他们继续提高他们的领导能力，他们变成了在任何时间、任何地点都可以悄悄学习的典范。
精神彩排的力量
因此，你在练习与实践之中花费的时间越多，你得到的收获就越大。我们还有另外一种方法来扩展实践、练习领导能力的机会：利用精神上的彩排。
让我们回到我们刚才提到的杰克的例子上来。遵循他的学习计划中的一个部分，他开始在开车去上班的路上花费一些空闲时间思考如何处理当天可能遇到的问题和状况。有一天，在驱车奔赴一位看上去难以完成某个项目的员工早餐会谈时，杰克的脑海中闪过一个积极肯定的场景：他提出问题，并且用心倾听，以便确认他在动手解决问题之前已经完全了解了具体的情况。他预计到自己会感觉不耐烦，并且彩排预演起自己应当如何处理、控制这些感觉，而不是太快地求助于他通常所采用的反应方式。
这样的精神上的彩排预演可以极大地提高你学习新技巧的水平。举例来说，这是众所周知的事实，已经通过科学研究得到证明，那就是精神上的彩排、预演可以提高运动员的表现。参加奥运会的运动员，例如美国跳水运动名将劳拉·韦尔金森（Laura Wilkinson），就常常使用这种方法。在为2000年奥运会做准备的时候，韦尔金森弄破了三个脚指头，不能下水训练。韦尔金森没有停止她的准备工作，而是每天花费数小时端坐在跳台旁，反复在脑海中播放她的每一个跳水动作的细节慢镜头。她在2000年奥运会比赛中取得了出乎意料的胜利——荣获了十米跳台跳水比赛的金牌。
像这样的运动员运用精神彩排的力量来想象他们成功的戏剧性的故事不胜枚举。那种想象能够唤起强大的生命动力。在长达30年的时间里，一个日益壮大的研究队伍已经证明，通过精神训练，通过正确的反馈，并且对你想要做的事情运用适当的意念和想象，你能够使你身体的某些部分温度上升，并且使你的呼吸或者心跳放慢。因此，领导方面的成功取决于你明确勾画出达到理想状态的自我，然后始终保持将全部注意力倾注于这里的能力。这种想象还有另外一种优势：大脑，记忆，通过创造一个关于我们将要到达的目的地的形象以及我们达到目标时将会有什么样的感受，为我们提供强大的动力。
但是，想象与意念的好处还远不止于此。大脑研究已经表明，栩栩如生、细致入微地想象某个事物能够激活那个活动所实际涉及的完全相同的大脑细胞。换言之，即使这个人只是在他的头脑中重复这个动作或者行为的次序，新的大脑回路也将通过各个步骤建立并显现出来，并且强化神经连接。将暗示出一种减轻与尝试新的、更具风险的领导方式有关的紧张害怕情绪的策略。如果你首先想象一些在工作或在家里可能发生的情景，那么在你实际运用这些新技能的时候就不会感到那样尴尬为难了。
然后，实验新的行为举止，抓住工作内外的一切机会实践、练习这些新习惯——并且利用诸如精神彩排这样的方法勤加演练——最终将会刺激一个人的大脑，形成那些与真实改变的发生相关的、必不可少的神经连接。
第五个发现：关系的力量
20世纪90年代初期，当时的库珀和利勃兰德公司（Coopers & Lybrand）里的一群女性合伙人聚在一起形成了一个学习小组。最初，她们只是每月###一次，讨论她们的事业以及如何在这个传统上由男子支配的行业里、在这个公司里进行领导，履行领导的职责。但是，在几次会议之后，女人们开始意识到她们聚会的目的更多的是为了讨论她们的工作和她们的生活。她们开始发展出强烈的相互信任感，并且发现她们可以彼此信赖，作为强化领导能力过程中获取诚实中肯的意见反馈的源泉。
今天，许多女性职业人士都在努力争取成为领导者或者努力在她们的组织中保持、确认自己的领导，她们已经创造了类似的小组——为着善意的理由。正如我们在第六章中已经指出的那样，女性像少数族裔一样，难以获得有益的关于表现的意见反馈。或许更加重要的是，那些能够使我们产生信任感的人为我们提供了一个安全的实验场所，以便在一种没有风险的环境中尝试我们的领导能力组合中不熟悉的部分。
对于任何一个曾经经历过卓有成效的领导能力培养的人来说，那个一路帮助他前行的人的重要性是显而易见的。正如这个已经走过了两年的发展史的小组最近举行的一次聚会中一位中层领导者所说的那样，创造出如此差异的不是培训项目本身，而是“人以及我们建设起来的人际关系”。事实上，或许有些自相矛盾，在自我指导的学习过程中，我们的每一个进步都离不开别人的帮助——从清楚地说出和精炼我们的理想自我以及将它与真实自我加以比较，到最终确认我们的进步与否的评价，无不来自他人的帮助。我们的人际关系为我们提供了一个准确真实的背景，正是在这个背景之中，我们才理解了我们的进步，意识到我们所学习的东西是多么有用。就像是在寻求一位律师的帮助一样，与一位值得信任的教练、老师或者挚友交谈变成了一个安全地带，在这个环境之中你可以更加自由地探究那令人痛苦的政治工作环境中的种种现实，或者质疑那些无伤大雅但是却不能轻易在你的老板面前提出的问题。实验和实践新的习惯需要找到安全的地方和安全的关系。
我们已经看到了许多这样的例子，这种来自周围人们的支持不仅能够提供改变的希望，而且可以提供拥抱那种希望的自信心。例如，在一个行政人员和专业人士培训项目结束的时候，这些已经拥有极高成就的人们报告说自己在自信心方面大有长进。他们是怎么描述那种收获的呢——尤其是在他们的同事早在开始这个培训项目之前就已经将他们看成信心十足的人的情况下？在接受访问的时候，这些经理人解释说，他们所说的收获是他们更有信心可以改变自己——这是他们在职业生涯中已经很长时间未能感受到的。他们报告说，他们感觉周围的许多人——包括工作中的人，甚至包括他们的家人——都希望他们保持原状，尽管他们自己非常希望改变。但是，在领导能力培训项目之中，他们发展起新的参考团队——那些像他们自己一样的其他人——他们鼓励那种改变。此外，从他们学习项目完成之后进行的研究之中，我们已经看见了成果：积极的小组帮助人们做出积极的改变，尤其是如果它们之间的关系充满坦诚、信任和心理上的安全感的话，效果更佳。
领导的压力
对于领导者来说，这样的安全感可能是进行真正的学习所必不可少的。通常领导者都会感到不安全，就好像他们身处显微镜之下，他们的每一个动作都在别人的密切注视之下——因此，他们绝不敢冒险探索、尝试新的习惯。知道其他人正在带着批评的眼光注视着他们，使得他们容易冲动地对自己的进步下结论，缩短实验的过程，减少承担的风险。
在这样的情形中，领导本能地就非常紧张。对于那些具有高度权力欲望的人——希望拥有影响力的人——进行的一项早期研究表明，他们对那种权力的渴望对他们同样有一种唤醒的作用，就好像他们是处在实际的生理压力之下一样。当一个人的压力增加的时候——或者说，当他的权力欲望增加的时候——身体就会分泌更多的肾上腺激素（adrenaline）和去甲肾上腺激素（noradrenaline），也就是体内影响压力的荷尔蒙，以此做出反应。那种反应将会导致更高的血压，使得个体随时准备采取行动。同时，体内还分泌出压力荷尔蒙皮质醇（the stress hormone cortisol），这种物质的影响力甚至比肾上腺激素更加持久——并且，这种物质还会影响、阻碍新的学习。
当然，当人们感觉到压力的时候，他们不再会感觉安全，并且更加犹豫，不愿意尝试新的行为方式。相反，他们会变得更加戒备、防卫，依赖他们最熟悉的习惯行事。领导压力还会引起另外的问题：当压力很强，并且持续不断的时候，大脑会起反应，不断分泌皮质醇，而那种物质实际上会通过扼杀对学习新知识而言必不可少的海马部位的脑细胞而妨碍人们的学习。
正是由于上面这些理由，领导能力的学习在人们感觉安全而又不是过于放松以至丧失斗志的条件下能够取得最好的效果。在这个状态下，大脑处于一种最佳的唤醒水平，能够帮助人们学习新知，这种情况下人们的动机和兴趣都会非常高涨。心理上的安全感能够创造一种舒适的氛围，身处其中人们能够不带什么难堪的风险而大胆进行试验，也不必害怕失败的结果。
在一个充满共鸣的集体之中——比方说，一个由其他一些像你自己一样的领导者组成的团体共同冒险，培养新的领导风格——为改变提供了最好的竞技场之一。当你看到一个像你一样的人战胜了自己的犹豫，勇敢地冒险尝试，你自然会敞开心扉，放松自己，尝试一下略微有点风险的事情。
培养那些特殊的人际关系，那些人的唯一目的就是一路上帮助你、关心你，他们对你的持续发展来说是至关重要的。正如我们所看到的那样，良师益友或者教练帮助你发现你的梦想，了解你的优势和不足以及你对其他人的影响，指引你走过你的学习计划中的每一个步骤。但是，只是简单地称呼一个人为“良师益友”或者“教练”是远远不够的——这种关系必须是一种坦诚、信任和支持的关系。
良师益友和教练
当我们在一家大型的、综合性能源公司对高层领导进行评估的时候，那些我们发现拥有健康的领导优势组合的人全都告诉了我们同一个故事：他们早在他们事业的初期就在良师益友的保护之下发展起了这些优点。那个发现印证了北卡罗来纳州格林斯波罗（Greensboro； North Carolina）的创造性领导中心（Center for Creative Leadership）所做的研究，他们始终坚持良师益友的力量对于塑造领导者的能力具有重要的作用。
反思自己作为领导者的职业生涯，接受我们采访的经理人都感到在他们的发展中最关键的经验就是那些能够让他们感觉到自己面临不可思议的挑战工作——至少能够在一开始就让他们感觉到挑战。这就需要一位乐于助人的良师益友，他会要求他们接受这项任务并且保护他们不受公司总部那些“帮助的手”的干预和妨碍。良师益友创造的保护伞是如此至关重要，以至于公司开始将这种良师益友的能力称为为其他人提供“活动的空间”。良师益友的关系在这里所起的作用远远不只是在公司上下建设一个核心的领导优势——它还造就了两代首席执行官，每一位首席执行官都拥有值得赞美称道的记录。
如果你的目的是与良师益友一起努力培养特定的领导能力的话，将那种意图明白无误地表达出来是非常重要的。与一位知道你正在努力做的事情是什么的良师益友一起工作，与他一起分享你的热望以及你的学习计划，将这位良师益友转换成一位教练。
教练可以是多种多样的。有的可能采用正式的特级教练的形式，其他则可能采用非正式的良师益友的形式，还有一些则可能是同事，甚至是朋友。英斯蒂尔公司（Instill Corporation）的首席执行官兼创始人马克·提灵（Mack Tillin）就有一位良师益友，也是另外一家公司的首席执行官——他就是威瑞星通信公司（Verestar munications）的大卫·加里森（David Garrison）。提灵觉得与另外一位拥有相关经验的经理人一起交谈比同一位教练交谈能够更好地帮助他理清问题和思路。
另一方面，聘请一位管理教练——在今天，这样的教练多如牛毛——可以提供一个更加自由的谈话机会，远比同老板或者同僚交谈来得轻松愉快得多。拥有一位教练（或者良师益友）提供的好处远远不只是磨炼领导技能那么简单：它为你提供了另外一双眼睛、一对耳朵，因此可以减少、避免许多领导者都深受其害的信息封锁的危险。教练帮助你透过包围着你的日常经验的气球，看到外边的世界。好的教练将会懂得组织的困境和组织的文化，以及领导者的个人优势和他所面临的挑战，并且他们自己也要运用情感智�