归根结底，一个集体的规则，有助于决定它是作为一个表现出众的团队来发挥作用，还是变成一个人们一起工作的简单松散的组合。在一些团队之中，争论和白热化的对峙简直就是家常便饭，而在另外一些团队之中，礼貌的猜字谜游戏和表面上的兴趣只不过掩盖着每一个人的厌倦与不耐烦。在其他那些更加卓有成效的团队之中，人们用心听取彼此的谈话，并且在彼此提问的时候非常尊敬，心口如一地彼此支持，以坦诚和幽默来应对、处理不同意见。无论运动场上的章程是什么样子的，人们都能够自动地感觉到它们，并且会小心地根据这些无声的规则来相应地调整他们自己的行为举止。换言之，规则就是在一个特定情境中“感觉正确”的东西，并因此统治着人们的行为方式。
有时候，那些看上去似乎是有用的、甚至植根于高尚目的之中的规则，却可能变成破坏性的。那正是我们先前讲到的健康护理中心的例子所反映的情况。这个分部最引以为荣的规则就是在决策过程中，要求大家一致同意才能执行。虽然共识通常都会引起很高的责任感，并且大大激发起团队成员的斗志，但是在这个分部之中，领导者却把它作为了拖延甚至劫持决策的方法——那些将会使得事物向一个新方向发展的决策方面更是如此。
在那家死气沉沉的保险分公司的新领导者的例子中，珍妮特的失败在于未能认识到团队的情感现实，并且按照它的内在规则行事，从而导致了悲惨的结果。她低估了群众的力量：当一个地方有着久经考验的集体习惯，关于他们所崇尚的东西，有一个共同认识的时候，人们就会感到彼此之间的紧密内聚力。
肩负使命，要将那个分部改变成一个最新水平的单元，珍妮特初来乍到的时候满怀伟大梦想，对于需要改变的东西倾注着渴望的目光。运用了一种典型的指挥型的领导风格，她环视四周，发现了一些看上去像是“领导者”的人（实际上他们看上去正好像她一样），她把他们拉得靠近一些，并且开始清理门户——她准备为了最小的权力而把人们牺牲掉。当她的新下属反对她的策略时，珍妮特丝毫没有犹豫动摇，她确信那些年高职重的人将会看到变革的必要性，并且采纳她的看法——否则就请走人。
第9章 团队的情感现实（3）
珍妮特未能算计到的是在她踏入这个分部之前就一直存在长久地统治这个地方的、虽未明确说出但却力量强大的规则。那些规则之中最重要的一条就是团队成员之间强大的忠诚纽带，人们引以为荣的就是彼此之间即使在最艰难的时期亦不离不弃、彼此照应。他们也发现了处理矛盾冲突的方法，以便确保受到伤害的人数尽可能少。而珍妮特在粗暴对待别人的时候，伤害了这个集体的核心文化标准。团队成员发现了他们自己的指导原则——合作、仁慈、尊重“面子”——在遭到攻击的时候，他们也会奋起反击。短短几个月的时间，当人们都对珍妮特的做法感到十分愤怒的时候，团队中的关键成员开始公开挑战她的领导，而其他许多人则选择了离开——导致了这个分部最终的解体。
珍妮特是一个典型的例子，她犯的正是领导者可能犯的最大错误之一：漠视团队基本规则的现实和人们的集体情绪，想当然地假设仅凭他们的领导能力本身就足以驾驭、驱策人们的举动。这种事情仍然在一家又一家公司里不断上演：领导者走马上任，担负一项新的工作——通常是在转折时期——他们无视集体规则的力量，谎称人们的感觉并不重要。这些领导者不是采用那种能够建立共鸣的领导风格，而是采用了破坏性的指挥型与带头型相结合的风格。这样做的结果就会产生一个致命的、难以对付的氛围。
显然，前几个例子中的领导者都缺乏的情感智慧来强调集体的现实，提升团队成员之间的互动作用，达到更高的生产力水平。另一方面，对集体的关键性规则有着敏锐感觉的领导者——他们也是能够使得积极情绪最大化的高手——能够打造出在情感智慧方面极其优秀的团队。
集体的情感智慧是将顶级表演团队与表现泛泛的团队区别开来的要素，正如凯斯西部储备大学韦瑟黑德管理学院的梵尼莎·德拉斯卡特（Vanessa Druskat）教授以及玛丽亚大学（Marist College）管理学院的斯蒂芬·伍尔夫教授（Steven Wolff）的研究工作所证明的那样。他们认为，集体的情感智慧决定了一个团队，以一种能够培养“信任、集体特质和集体效率”从而使得合作、协作和效率最大化的方式管理其情绪的能力。简而言之，情感智慧导致一种积极的——并且强有力的——情感现实。
使集体情感智慧最大化
不奇怪，集体的情感智慧需要的是一个具有情感智慧的个体所表现出的同样的能力：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。区别之处在于情感智慧能力既与个体有关又与作为一个整体的集体有关。集体有自己的情感和需要，它们集体行动——只要想一想你最近一次参加会议迟到的情形就可以了，当时你能够真实地感受到会议室里的紧张气氛。即使没有任何人说话，你也可以明显地觉察出，那里有某种斗争存在。总体上说，集体是紧张的，随时做好了斗争的准备。你也知道，总体上集体需要采取一些行动以便回到原来的轨道上——如果它没有很快发生的话，情况将会急转直下。这就是我们所谓的集体情绪和需要的意义之所在。
就像对个人来说非常真实一样，在团队之中每一种情感智慧能力都是在实践中彼此建立的，变成了一种连续的统一体。换句话说，当团队成员开始练习自我意识的时候，他们会注意到集体的情绪和需要，因此他们会在彼此响应的时候带有更多的移情作用。彼此表示移情，这个行动本身便足以使得这个团队创造并且维持一种积极肯定的规则，并且更加卓有成效地管理它与外部世界的关系。
在团队的水平上，社会意识——尤其是移情——是一个团队与组织中的其余部分建立并且保持卓有成效的关系的基础。
自我意识的团队
一家工程公司的经营团队预定在一个非办公场所召开周会。就在会议即将开始的时候，一个团队成员一阵风似地冲了进来，抱怨说会议地点和时间对他来说都非常不方便。大家都注意到他有多么烦乱，领导者提醒所有人注意到这位团队成员做出的牺牲，并且为此对他表示谢意。那种认可的结果则是，不再有怨言。
一个团队在表现它的自我意识的时候，是通过对大家共享的情绪以及集体中的每一位个体的情绪都非常留心、关注来表达的。换句话说，在一个拥有自我意识的团队之中，团队成员会将个体的情感潜流与集体作为一个整体的情感潜流统一、协调起来。他们彼此心意相通，能够产生移情，而集体之中也有规则以支持警戒系统，促进相互谅解。因此，虽然这位团队领导者的姿态看上去似乎非常简单，但是往往正是这种机敏的、看上去非常巧妙的举动，反而更加有助于减少组织中的不和谐，比那些大张旗鼓的动作更有助于恢复共鸣。
第9章 团队的情感现实（4）
由于情感是富于传染性的，所以团队成员可以从彼此之间获得情感上的暗示，不论好坏如何。如果团队不能够意识到一个正在生气的团队成员的感觉的话，那种情绪可能引发一系列的负面反应。另一方面，如果团队已经学会了如何更有效地认识和解决这样的问题，那么一个人的不良情绪将不会殃及整个集体。
对那个工程师团队的干涉指出了一个团队的自我意识和移情之间的完美结合，从而促成了它的自我管理。它也说明了一位领导者如何能够成为行为举止的楷模。这个案例之中的领导者对一个团队成员的情感现实非常重视，通过移情来处理和面对，并且使得整个集体都注意到这一现实。这样一种关注的态度建立起一种信任感和归属感，强调了团队的共同使命：我们全都在一条船上。
团队的自我意识也可能意味着创造诸如这样的规则，倾听所有人的意见和看法——在决策最终制定之前，要倾听包括唯一的一个反对者的意见。它也可能意味着在一位团队成员对某项任务感觉不舒服的时候意识到这一点，并且采取行动提供支持。
Temple大学的苏珊·慧兰（Susan Wheelan）和克里夫兰完整形态学会（the Gestalt Institute of Cleveland）的富兰·约翰斯顿（Fran Johnston）在他们关于团队的研究之中指出，通常正是一个极具情感智慧的团队成员——而不只是领导者——能够指出潜在的问题，从而提升这个集体的自我意识。在朗讯科技公司（Lucent Technologies）的一次战略计划研讨会上就出现过这样的情况。
会议的整个进程都太过平淡无奇，没有任何悬念。像往常一样，负责主持这次会议的经理要求大家为下一年的经营设置一个“努力的目标”。团队用其惯有的虚张声势作为响应：“两倍！”“只要我们下定决心，就能够做任何事情！”但负责拉丁美洲地区的副总裁迈克尔·德沙佩尔斯（Michel Deschapelles）觉得很失望。他知道公开虚张声势作为那个团队的规则，长期以来一直在掩盖着无效的目标设置的基本模式——而那也正好可以用来解释这个分区的缓慢增长速度——并且反映着人们通过隐藏在暧昧目标背后以达到回避责任的目的的倾向。
他决定挑战他的队友们：“你们真的是这样想的吗？”他问道，“好吧，让我们为今年400％的增长率而奋斗！让我们把它定成我们的目标！”你可以看到人们脸上在起反应：他们认为迈克尔一定是疯了。那一刻，整个小组由于沮丧而陷入了瘫痪。但是几分钟之后，人们又开始大笑起来：德沙佩尔斯戳穿了他们的骗局，让大家注意到这个集体中隐藏着的虚张声势喊口号的传统。
他的挑战引发了一场坦率的讨论，关于团队如何在毫无意义的口号背后隐瞒关于它的业绩表现的事实。很快，这个团队能够更加务实地展开会话，谈论可测量的目标和达到目标的具体步骤，将彼此都纳入到这个团队作为一个整体所能够达到的目标之中。事实证明，对于这家公司的业绩表现来说，那是一个关键性的瞬间，创造了一个新的明确的规划，谁来负责什么事情一清二楚。第一次，接下来的那一年的财务效益使得这个团队证明了自己对公司的价值：他们帮助公司创造了超过9亿美元的销售额。
德沙佩尔斯的行动点燃了这个团队之中关于团队正在做什么、为什么这样做的集体的思考。在一个团队中，这种层面的自我意识产生出一种制定做什么和怎样做的决策能力，而不是盲目地遵循各种无效的规则或者随波逐流，被团队成员（或者领导）的情绪所左右。
自我管理的团队
作为一个知名研究小组主席的卡里·切尼斯（Cary Cherniss），将团队的自我意识放在首要位置，他努力使得小组的成员参与管理他们共同工作的方式。在一个为期一天的会议开始的时候，他发给每个人当天的议事安排——以及一个“程序规则”的清单，大概地指出这个小组将如何按照时间表召开会议。举例来说：
每一个人，不仅仅是卡里，应当负责：
在我们跑偏的时候提醒我们回到主题上来
帮助小组发表意见
提出与我们的程序有关的问题（例如，要求小组明确它正在走向何处，并且提供对于正在讨论的各项问题的摘要总结，以确保我们对这些问题有着共同的理解和认识）
运用优秀的倾听技巧：建立在持续发展的讨论的基础上，或者明确示意，我们希望改变话题，问大家是否可行
这个小组的成员来自世界各地，他们说这些会议是他们参加过的会议之中重点最突出、最有成效、收获也最令人愉快的了。
这个例子为我们上了很好的一课，如何由一位富有情感智慧的领导者领导的团队可以学会自我管理。当然，切尼斯应当知道他正在做什么——毕竟，他领导着罗格士大学的情感智慧研究协会（the Consortium for Research on Emotional Intelligence）。但是，切尼斯分发给大家的程序规则之中没有任何一条是超出常规的。真正不同寻常的是切尼斯确保自己提醒小组注意自己的合作规则——将它们明确清楚地说出来，以便每个人都可以照此行事。
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第9章 团队的情感现实（5）
这就引出了一个关于团队的自我管理的非常重要的观点：只有在集体不断反复练习、实践的基础上，积极肯定的规则才能够得到坚持。切尼斯的小组不断地使得它的情感智慧互动的潜力最大化，提高它的效率水平，并且使得每一次会议都成为全体成员的一次积极的体验。将集体的规则如此明确地说出来，也有助于新来乍到者尽可能快地融入集体之中：这个社团一度将规模扩大成了原来的两倍，但是由于人们知道如何沟通、融合，所以整个过程非常顺畅。
当人们都非常清楚组织的核心价值观和规则的时候，领导者甚至不需要亲自出现在团队之中就可以卓有成效地进行运作——对于成千上万与虚拟团队一同工作的、其团队成员遍布全球各地的管理者来说，这一点尤其重要。在一个有着正确的自我意识、能够进行自我管理的团队之中，团队成员自己就会主动灌输和驾驭那些能够激发共鸣的规则，并且彼此监督，共同遵守这些规则。例如，在一个研究实验室，没有人记得起是谁倡导、开发了那个后来成为了研究发展小组会议传统的规则。无论何时，只要有人说出一个创造性的想法，接下来发言的那个人就必须担当起“天使倡导者”的角色以提供大力支持。那种方法更加有助于一个刚刚萌生的、脆弱的新主张的生存，使得这种创新的思考与不可避免的批评绝缘。“天使倡导者”规则做到了两件非常重要的事情：它有�