种共享的价值观。你做这些少许带些象征意义的东西，希望它们能够为组织设置情感基调。”
那个时刻是一个很好的例子，证明了雷德里所谓的“游击队发展（guerrilla development）”文化，那是对这个公司的企业文化的巧妙形容。但是集体文化的脆弱本质意味着这种塑造不能是被迫的。正如雷德里所说的那样：“你摆好桌子，希望人们过来并且坐下。”
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第10章 现实和理想远景（6）
举例来说，雷德里不得不在一次早期的公司会议之中同他自己的那帮高级领导者花了半天功夫把所有的椅子摆放成一个巨大的圆圈。“座位本身就象征着那种部落的感觉，”他回忆道，“我们让每个人介绍他们自己，告诉大家他们是在什么地方长大的。在那个自我介绍的圆桌会议结束的时候，每个人有一种感觉，我们来自五湖四海就是为了在这一刻成为这个集体的一部分。”
当然，这种短暂瞬间的美好感觉如果不能与正在进行的日常工作的现实相匹配的话，就没有什么意义了。作为一家公司，卢卡斯影业享有盛誉，它是一个非常值得渴望的工作场所——这种声誉为公司在旧金山海湾地区竞争激烈的雇用环境中取得了吸引和保留天才雇员的优势。构成卢卡斯影业的那些公司是少数几家被诸如《财富》（Fortune）和《职业母亲》（Working Mother）评为“为之工作的最佳公司（Best panies to Work For） ”。
一个组织“部落感”的程度高低，可以很好地指示出它在确认它的理想远景并且将人们团结在那个共同目标周围的方面所做的好坏。但是，领导者如何帮助他们的组织首先发掘出理想远景呢？他们从对自己的详细审视开始——他们的个人梦想以及他们对于他们所领导的组织的理想远景。
灵感和老鼠的时间
与理想远景相连，可以从内部开始建设共鸣，正如联合利华公司（Unilever）的联合董事会主席安东尼·伯格曼（Antony Burgmans）告诉我们的那样：“当我们开始执行我们的成长战略时，我意识到自己感觉不对：缺少了什么东西，我知道我们需要重新考虑一下我们的计划。我相信我的感觉——你也将学会倾听内心的声音。因此，我努力寻找不安的来源。我们做的全部都很好：一个崭新的、重点突出的战略、股东支持、一个新的组织结构、在适当位置上有出色的人才。但是，还是有什么事情不对劲——关键性的东西丢了。我看到，即使我们有着卓越出色的改革策略和振奋人心的远大理想，但是要想真正地使联合利华发生改变，还必须有一种崭新的文化，一种崭新的领导思路以及崭新的行为举止。”
公司的另一位联合主席，也是改革过程的共同创建者尼尔·费茨杰拉德（Niall FitzGerald）加入了我们的谈话：“我们知道我们需要去什么地方，那是十分清楚明白的。我们设计了整个组织中的每一个板块——但是，它就像是站在大峡谷的峭壁旁边一样。你知道你必须到达另一边， 但是要做到这一点，你知道你将不得不纵身飞跃，然后建造一座桥梁。你感觉到期望，甚至深深的不安，但是理想远景呼唤着你，令你建设那样一座桥梁，进行那样一次飞跃。我注意到感觉——尤其是一种能够让我知道有些事情不那么对劲的感觉。这些感觉是非常重要的——对我来说，它们指导我看到我们需要做什么。在联合利华，我们需要建造的全都是关于人的桥梁：我们需要轻轻触动他们的激情，我们需要他们以一种全新的方式看待他们的事业，我们需要他们发展各不相同的领导方式。”
费茨杰拉德和伯格曼的精神探索得出了一种史无前例的改变公司的方法，从改变联合利华顶层领导者的思路开始。今天，联合利华正处在深刻复杂的变革之中——但是和许多公司的改革努力不同的是，贯穿整个组织的各个角落的关于正在做什么以及为什么要这么做，人们都有着极其清楚明确的认识。人们知道他们是改变的组成部分，他们也知道自己需要改变。就财务改革和组织改革来说，他们的改革更加靠前。所有这一切都是因为两位领导者能够倾听来自内部的声音。
为了与那种能够使一种文化向共鸣的方向发展的理想远景产生联系，富于情感智慧的领导者会首先向内看——看看关于他们的组织，他们感觉到什么、想什么，他们体会到什么。他们充当了高度敏感的工具，将公司的理想远景和使命联系在一起，他们也会注意到可能和现实之间会有什么差别。这不是直觉——这是运用情感智慧观察和解释关于正在发生的事情的微妙线索，它为领导者提供了一种其他任何类型的关于公司的数据都不可比拟的观点和视角。
如果领导者养成有规律的静坐自省的习惯的话，就可以更加轻松地触动那种洞察力。到达无意识的思维状态，这样的智慧就像是努力从一口深井里面抽水一样：它有助于保持水泵灌满——而这里则是通过有规律地花时间进行反思。通常，幽深的智慧都是在午夜出现的，我们称之为“老鼠的时间（the hour of the rat）”——那是一夜当中黑暗、安静的时间，周围没有一个人，这时候事情开始出来折磨你。
正是在这样的安静反省的时候，领导者才能够开始获得各种挑剔的怪问题的答案，诸如：“什么东西使我如此烦扰，以至于我看上去似乎不能把它放在一边，即使在家中也是如此？什么东西令我困惑、糊涂、暧昧，甚至平白无故地发脾气？在我的工作中，什么地方能够找到激情、兴奋和意义？我真正信仰的是什么？”
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第10章 现实和理想远景（7）
通过认真思考他们的忧虑以及激情的根源，并且集中精力于他们自己的梦想——领导者可以开始确认组织文化、组织的崇高使命以及远大理想等各个方面，并且认识到组织的领导（包括他们自己）需要做出什么样的改变。只有通过为自己明确说出是什么使得人们愿意留在组织里——而不仅仅是“一份工作”——领导者才能够将那种能够激发共鸣的远大理想与人们看得见、摸得着的东西联系起来。
为了创造公司的远大理想，富于情感智慧的领导者需要做的不仅是全神贯注于组织的远大理想，他们还应当努力吸取追随者的集体智慧。与组织里的其他人肩并肩共同前进，领导者共同创造的远大理想将会服务于组织作为一个整体的上升和活跃。吸引人们参与到关于他们自己和组织的深入研究之中——首先研究现实，然后研究理想远景——能够建立共鸣以及可以持续的改变。
不妨看看下面这些例子，他们帮助他们的组织围绕着一个关于什么是可能实现的共同理想不断向上升腾。
协调，而不是结盟
☆克奇·达迪塞特（Keki Dadiseth）在印度商业环境风起云涌、发生迅速改变的时候担任了印度利华有限公司（Hindustan Lever Limited ，简称HLL）的主席。在一个时期里，这家公司在自己的管理实践中取得了极大的成功，拥有领先的竞争优势，业绩也遥遥领先。虽然如此，在新的环境里，公司仍然有必要摆脱自己原来那种看上去官僚而封闭的、缺乏透明度的文化。在这里，行动总是被当做成就来大肆宣扬，文化的规则也支持着官僚层级制度，而不是充分地授权。因而，要想迅速将事情办好通常都是非常困难的。虽然公司有一个明确的管理发展程序，但是由于公司显然令人感觉缺乏透明度，所以人们还是忍不住提出疑问，人才是如何得到提拔晋升或者奖励的。
克奇·达迪塞特面对挑战迎头而上：通过以身作则、身先士卒做表率，他向着这个理想勇敢前进。他在自己身上体现、展示这些他想要看到的变化，使人们都参与到这个创造新理想和新现实的过程中来。他的观念是离心机式的领导——这里的重心不只是主席，每个人都是成功的关键之所在。不到一年时间，文化发生了这样的改变，以至于人们认可了公司内部的开放、信任和授权。像过去一样，印度利华有限公司继续成为联合利华利润最丰厚的、最受关注的生意之一。
☆UNICEF免疫项目在印度的确是至关重要的工作，但是它的保健主管莫尼卡·沙玛（Monica Sharma）却感觉这个项目本身需要添加一些刺激的因素。虽然这个项目本身对于那些与保健团队一起亲密工作的员工来说却非常鼓舞人心——保健团队负责为贫困村庄的孩子们提供免疫服务——但是，对于这个组织的400位员工之中的绝大多数人来说——包括办事员、会计和管理人员，他们远离那令人充满活力的野外工作，以至于不能得到灵感。莫尼卡决心将这些一线的刺激带到后方的办公室去，因而她设计了一个计划，鼓励办公室所有职员定期在那些干真事的地方工作几天——为孩子们提供免疫。办公室的最高领导——代表诶米·瓦塔纳比（Representative Eimi Watanabe）和她的两位代表——托马斯·麦克德莫特（McDermott）和卢卡斯·亨德拉塔（Lukas Hendratta）为这次成功提供了巨大的帮助。因为他们每一个人都完全支持她，极力鼓励这项创举。结果，员工们开始自己去努力体验那支撑着他们的工作的使命和理想，并且他们能够围绕一个更加统一的目标彼此团结在一起。
☆宾夕法尼亚大学在20世纪90年代经历的那种重要的重组过程——虽然是必需的——对于它的绝大多数员工来说却是非常痛苦的。直到改革之前，绝大多数人都一直觉得自己与宾夕法尼亚大学——一家常春藤盟校之间有着一种非常特殊的连接，并且一直以为他们在那里得到的是一份终身的工作。但是，随着角色和责任发生的戏剧性转化，人们从多年以来的满足感和安全感之中被唤醒。他们之所以感觉士气受挫，主要因为失去了他们为自己设计的形象。为了使宾夕法尼亚大学的改革日程保持原来设计的轨道，校长朱迪斯·罗丁（Judith Rodin）和执行副校长约翰·福来（John Fry）用心按主要的日程表经营着，以便提供整个群体都可以共享的灵感。正是“群体”那个字眼使得他们开始了一个创造共鸣的过程，这个过程将使校园内外的人们都为着一个共同的理想远景而努力。
领导者往往会谈到希望他们的人与他们的策略“结盟”。但是那个字眼却暗示着一种机械的形象——使得所有的铅笔尖朝向同一个方向，就像磁场里分子按照阴阳极性的排列一样。事情没有那样简单。策略，用群体目标这样的枯燥语言来表达，主要是说给理性的大脑——新大脑皮层听的。战略理想（以及遵循这些理想远景的计划）通常都是线性的、有限的，将建设责任感所必需的心灵和激情的要素抛在一边。
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第10章 现实和理想远景（8）
正如前面各个例子所说明的那样，要想让人们真正地接受改革就需要协调——与那种能够在情感上和悟性上打动人们的共鸣相结合。这里的挑战是如何以一种能够在某种程度上唤醒激情的方式来协调人们与你的理想之间的关系，并进而协调人们与你的商业策略之间的关系。富于情感智慧的领导者知道这种协调要求的不仅仅是使人们了解策略本身。它要求与人们的情感中心产生一种直接的联结。
协调而不是结盟，为一个组织的理想提供了令人振奋的热情。当这种和谐占据主动的时候，人们会感到一种集体的兴奋感，许多人都会对他们的工作充满由衷的热情。一种能够“使人们与之协调”的理想——创造和谐共鸣的理想——建立起组织的和谐以及人们共同行动的能力。
一个引人注目的远大理想用看不见的丝线编织了一张挂毯，它能够比任何一个战略计划更加牢固地将人们团结在一起。人而不单单是商业计划，确定着未来的结果。成功取决于组织中的人们所关心的内容、他们所做的事情，以及他们如何共同工作。
南加利福尼亚大学教授、著名的领导能力专家沃伦·奔尼斯（Warren Bennis）将协调称为“通过远大理想对注意力进行管理”——他将其称为领导者的基本责任，就像是利用集体的理想来集中人们的努力一样。当组织正在经历意义深远的改变时，协调是特别重要的——当一个曾经为组织建立起最初成功的理想变得陈旧过时、需要更新的时候，协调同样是至关重要的。
协调从使得人们深入地参与寻找组织的情感现实与人们对于组织的理想远景、包括对于人们自己在组织中互动的理想远景之间的差距开始。
然而，领导者必须走得更远，要让组织中的人管理改变的过程本身。那正是我们在前面看到的每一个例子当中领导者所做的事情。让我们更加深入彻底地看一看前面的每一个故事的场景，了解这些领导者是如何将他们的组织与一个共同的理想远景统一、协调起来——并且带来永久改变的。
改变你想到看到的：克奇·达迪塞特和印度利华公司
印度利华有限公司的新任主席克奇·达迪塞特在印度的商业环境正在发生深刻变革的时候走马上任。印度利华有限公司有着优秀的经营管理传统和出色的业务增长记录，是同类公司最想要仿效的对象。
虽然印度利华有限公司广受关注、非常成功，但是达迪塞特还是很快发现，在印度正在日益自由化的商业环境之下公司需要迅速地改变，彻底摒弃原来那种新环境视同官僚的、缺少透明度的文化。
为了对这种根深蒂固的文化发起进攻，协调公司接受他的理想，达迪塞特知道它所需要的不只是语言、新政策甚至训练。他需要不断示范他所希望看到的行为。他的办公室里的一幅镶着框的日文条幅变成了他的座右铭：“我们当中没有一个人比所有人加在一起更聪明。”从一开始，他就采用了感人的富有亲和力的领导风格，并且以一定的、合理的民主型领导风格作为支持——这种组合在公司里是不多见的。他放�