和清醒的危机意识融入日常管理中，纳入企业战略里，根据内外环境的变化和内部管理的变革，打造自己的风险绳，安全健康地朝向赢的目标努力。他们身系风险绳，强化风险预防，加强日常训练，在危机爆发时，积极应对，果断“止损”，沿“风险链”追根溯源控制成因，应对措施精准有力，实施危机处理预案，掌握主动权，控制飓风，逃离聚光，制止雪崩，消除影子。这些企业就像经过火烧的空地，不再惧怕烧火一样，面对新的危机更加沉着有力。
他们的共同特点是，
●日常时期，预防机制显得出来；
●危机时期，行动一致豁得出来；
●关键时期，转危为机做得出来。
那些被危机杀手所擒，遍体鳞伤或死于危机的企业无不是对危机负荷估计不足，缺少整体协作，孤立处理，风险负荷演变成危机负荷，并远远超过企业承受能力，危机事件成链成串，使危机从个别局部变为整体灾难。
他们想攀登高峰，将“危机”踩在脚下，却忘记编织和紧系风险绳。与危机面对时，却像一个徒手攀登的新手，心慌意乱，措手不及，败下阵来已成必然，这些“攀岩新手”的典型表现是
●不承认危机现实。
由于风险哲学和日常风险绳的缺失造成不能、不愿或不敢面对危机现实，致使危机肆行无忌，一步错误导致后续处理举步维艰，满盘皆输。
●掩耳盗铃。
即使确认了危机，也故作镇定，心存侥幸，佯装无事，不及时采取行动，眼看着危机事件成串发生，走向深入，延误最佳的“止损”时机。
●唯我独尊。
以自我为中心，认为“清者自清，浊者自浊”，未形成合力。缺乏谦逊坦诚的品德。不从受害人和相关利益方角度思考，不尊重每位参与者，一味指责，激化与外部媒体、消费者或内部员工的矛盾。仅从自我利益得失出发，不做自我检讨，想方设法摘清自我责任，将自己推向危机漩涡的中心难以自拔。
●随波逐流。
被动应对，任其发展。依靠对上帝的祈祷和期待时间的流逝来化解危机，有如缩头乌龟，不闻不问，静观其变。
●以纸包火。
掩盖事实真相，对内部员工、相关利益方以及媒体、政府等搞信息封锁，甚至不惜采取隐瞒、欺骗手段。使小道消息填满事实真空，猜测、怀疑成为主旋律，不利消息的传播对企业品牌形象产生致命损害，企业四面楚歌，引起局势更加混乱。
●就事论事。
将企业风险绳抛弃，想到哪就做到哪，缺少预防机制、应对计划和组织策划，只灭火不防火，常与危机中隐含的机会擦身而过，错失难得的时机。
危机管理是一门科学。既然是科学，也就有规律可循，有方法可用；危机管理也是一门艺术，既然是艺术，也就有想象的余地，策划的空间。
从强生公司“泰诺产品中毒”危机事件的发生、发展和处理全过程，可以看到一个危机事件从产生到消亡，呈现出明显的生命周期性。按照危机发生的时间和危机发生后的影响程度，可以梳理出危机的生命周期轨迹依次为：风险潜伏期、爆发期、扩展期、平稳期、减退期和新风险期。见图12…1：
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第一节 黑色的回忆（5）
危机潜伏在风险之中，当风险进一步恶化，累积的风险负荷大于企业负荷能力，就会在爆发点A点引爆、突变，演化成危机。由于危机的飓风和雪崩杀手作用，在很短时间内迅速扩展。随着危机处理行动的展开，危机形势在控制过程中，会继续攀升至最高点B点。之后，如果控制有效，危机进入减退期，经过善后处理，渐渐消除。接着，恢复常态的危机形势会进入新的风险期。
严峻的现实是，如果危机升势失控，就会使“危机曲线”继续上扬，给企业致命一击。
但是，令人振奋的是，如果危机局势跌入减退区间，在逐渐化解的同时也蕴涵着机会。正如图中所示的机会转折点C点。
可见，危机来源于风险，也会回归于风险。
据此，危机处理以风险管理为基础，以控制危机损失、化解危机为目标，相应地分为四个步骤：
第一步：确认危机—— 正确选择黑色的“和谐型”风险绳。
当潜伏于风险之中的危机在爆发点爆发，企业识别危机性质和影响程度，确认为危机，进入危机管理状态。全面了解危机爆发的时间、地点、类型、性质、范围、损失及其原因等，据此制定应对计划和处理方案。正确选择风险绳，根据“和谐型”风险绳定律展开行动。正如前章所述，只有拥有风险管理体系，时刻身系风险绳的企业，才具有这种敏锐的眼光、专业的判断水平和执行能力，这依赖于企业根据风险绳要求常设的风险管理机构、如鹰一般的风险预警机制和日常训练。
第二步：控制危机—— 按照“第一”原则，集中展开统一策略和行动，切断“风险链”制止事态扩大，控制事态发展。
为阻止危机飓风，防止产生危机雪崩，企业迅速启动危机管理小组，集整体力量，众志成城，全面实施危机预案和应急计划，使危机在企业控制下快速减退防止呈“链”状发展。自始至终坚持“第一”原则，包括：处理危机，速度是第一关键；组织管理的第一责任人要在第一时间到达第一现场；在一天之内作出处理；企业要成为第一消息源，防止信息真空和影子效应发作等。危机处理就像赛跑，即使你占据有利跑道，如果站着不动，也不会赢得胜利。
第三步：化解危机—— 跨越引发危机的个体因素的自纠和恢复过程，直接进行全面整体的协调与沟通，形成一股整体力量。
值得注意的是，危机杀手不会给处于危机之中的“问题子绳”以自我纠正和修复的时间。其他子绳必须始终保持同步协同，以整体之力化解局部危机。全员动员，全员行动，在危机管理小组统一布置下集中企业力量处理危机，而不是将危机处理责任交付给引发危机的子绳环节承担，其他环节待问题环节自纠后展开协助，这是危机处理与风险管理在实施步骤上的最大区别。
应用“和谐型”风险绳模式处理危机，表现为整体协调，全员共同制止危机杀手的行动。特别是影子杀手，协调的对象包括企业内部各环节、内部员工，也包括媒体、公众政府等。最有效的原则是将他们视为战友，因为战友是绝境中的希望。最有效的方法是掌握信息发布主动权，公开信息和过程，不给任何人有想象和杜撰的空间，消除影子效应，因势利导，将舆论导向有利的方向，加之妥善安排善后处理，全面彻底地化解危机。
展开危机公关的关键是良好沟通。一些被危机击倒的企业错误地将与媒体、公众的沟通机会演化成了口诛笔伐的比武台和“是与非”的辩论会。积极的态度更易博得公众同情。有时，人们对企业态度的敏感度远远高于对事件处理结果的满意度。真诚、积极、透明、谦逊地面向客户、公众、员工，面向自我问题，面向未来发展是危机处理的万能钥匙。
第四步：转危为机
如果前三步危机确认、控制和化解危机的目的是减少危机负荷，将损失降至最低，将危机负荷控制在企业安全负荷范围之内的话，第四步转危为机就是要在企业负荷安全线以内，策划发展的新的良机，寻求机会性突破。同时，事发后检讨总结，追溯危机成因，绘制“危机链”，检讨应对处理的不足，改进危机处理机制，在教训中学习提高。危机处理的至高境界就是在安全中转危为机。
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第六节 痛并快乐着（1）
痛并快乐着是一种感觉。很多过去已经或者未来将要带来的快乐都要经过一个痛的过程。只有快乐，那是天堂，只有痛苦，那是地狱。现实的人们和企业，无不生活在天堂与地狱的中间地带。
对于企业而言，谁让企业快乐？
●股东——创造企业的存在；
●客户——维系企业的发展；
●政策、技术——提供企业成长的环境；
●利益伙伴——共创与共享企业成果；
●竞争对手——激发了企业活力。
谁又给企业带来痛苦？还是这些“快乐天使”？
●没有合理的供应链策略和流程，在唯一的关键供应商中止供货时，企业就会陷于生产中断的停产境地。
●背离客户第一的宗旨，一个客户投诉可能毁掉企业十年来铸就的品牌形象。
●每次国家强制产业政策和新标准的出台，淘汰了一些企业却促使强大的实力型企业实力更强、规模更大。
企业无法左右由于“快乐天使”的不满、失误、报复甚至是打击所带来的痛苦。但是，企业通过控制，在成功度过痛苦经历之后，所获得的成长快乐也是无与伦比的。
技术标准统领一切，知识决定一切，环境保护重于一切，社会经济发展趋势的脉络越来越清晰。被这些他生性风险包围的企业，面对此类风险演变成的危机袭击，企业无不感到疼痛。但是，病痛之后，快乐感油然而生，只有迎接才是唯一选择。企业无法预测客户的不满反应和行为，难怪当傲视群雄的德国大奔看到中国消费者为表达不满和愤怒，用铁锤猛砸大奔，用毛驴拉着象征尊贵的奔驰轿车在街道游展时，面部僵硬无法理解。事实就是事实，危机还是爆发了。在企业发展壮大的道路上，企业甚至无法控制行业落后技术在何时何处以何种方式出现，以致于新技术的出现必然以行业洗牌和企业大换血的无情战争形式落下帷幕。
危机总是与有准备的人擦肩而过，而机会却总是属于有准备的人，适者生存才能赢。
所谓他生性危机，顾名思义，是由企业以外因素引发的，企业无法控制产生的危机。但这类危机区别于天生性危机的最大之处在于危机发生后企业具有较强的控制水平和较大的控制空间。
应对此类危机，可遵循的目标和策略为：
① 维护企业运行，从供应商开始防止价值链的中断。
② 换位思考，真诚处理，妥善弥补，用可控手段解决不可控的问题。
③ 展开危机公关，主导媒体宣传，防止媒体误导，损伤品牌。
④ 顺应新环境、新趋势、新潮流，积极行动，变革自我努力融合。
让我们一起来体味一下，柯达公司是如何在数码技术冲击传统胶片技术的大潮中，痛失优势又痛失市场之后，经过痛定思痛，痛下决心，在痛苦中成功实施战略转型，按照上述策略寻求昔日快乐的。
案例
柯达如何应对数码技术的冲击
在2005年5月的北京全球《财富》论坛上，柯达新任总裁彭安东无疑是最引人注目的明星演员。当大厅灯光熄灭，他从黑暗中走来，并带来了新的光明。
这“黎明前的黑暗”喻示着柯达的希望，也将柯达面临产业危机的现象暴露无疑。技术是有情的，当一个世纪前伊士曼果断地用胶片技术替代玻璃干板时，一个居于绝对垄断的影像王国诞生了。然而，技术也是无情的。100年之后，数字时代以难以抗拒的速度冲击着柯达的统治地位，冲刷着柯达的优势，柯达的业绩大幅下滑。在股民看来，以技术见长的柯达公司显然在IT革命的洪流中落伍了。遭到股民“经营保守、迟钝、缺少前瞻性”等指责之后，柯达认识到了成长的危机。
面对成长危机，柯达展开了一系列战略转型和变革举措，沿着放弃传统胶卷业务，向新兴数字领域转移的路径推进。包括，重组业务、战略性裁员、加大对数字产品投资、携带新战略和数字产品向惠普、爱普生叫板，基于数字化产品和网络，实现“双T”1以及“双E”2。在遍及全国800多家传统柯达影像店的基础上，构建数码影像网络，成为数码影像服务供应商。
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第六节 痛并快乐着（2）
每一次技术革新都是一次行业洗牌，面对技术革命带来的经营危机，柯达走出了黑暗，迎来了黎明，也一定能叙写往日的辉煌。
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第七节 转危为机（1）
西方有句谚语：“一个人的美食正是另一个人的毒药。”
老子曰：“祸兮福所依，福兮祸所伏。”
危机管理与公关专家奥古斯丁说：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。”
常态运行的公司，即使背负承重的市场压力，也不敢拿整个公司的前途当作赌注，发动一场彻底的变革，风险太大了。但是，当危机来临，尤其是当源于自身原因的自生性危机出现，潜伏已久的企业疾病爆发，也给企业变革提供了良机。
转危为机就是基于今天发生的危机，在危机中策划并启动一次变革，在危机的化解中，创造有利于明天的新优势、新方法、新流程、新模式，赢得超过常态的状态。
对于产生危机的企业，问题之所以成为问题是因为存在着产生问题的特定的环境、土壤和条件。一旦这些条件与土壤超出有效范围或不复存在，企业问题是否会成为危机就是一个新的问题了。
在危机处理中，将危机转化成时机是危机处理的高层次表现。但是，将“毒药”变成“美食”，在危如累卵之时发现“机会的种子”，需要企业具备较强的策划能力和专业知识。
危机时刻，环境和条件具有特定性质。那些在企业常态下重复使用或反复运用的观点、流程、策略、制度所构成的习惯和常规往往是危机潜伏其中的场所，成为危机处理的桎梏。
摆脱大脑中的思维习惯，打破思维定势的约束，跳出常规束缚，独辟蹊径，从反面思考，从由此及彼，想到由彼及此，进而发现亦此亦彼。总之，逆向策划，能更加有效地找到转危为机的路径和方法。
转危为机之一 反角色转换
有个笑话讲到。
四个人共赴灯会，共答同一个歇后语：“张飞碰李逵。”
历史学家回答：“根本不可能。”
气象学家的答案是：“雷�