于是，他那家在小巷里的米店，竟然成为了生意最好的米店。
王永庆把握了做一流商人的秘密，之后不断发展，最后成为了台湾的首富。
上述两个卖米的故事，其实应该都符合了企业经营的一流商道。那么，我们可以从中可以总结出什么经验来呢？
（一）伟大的事业，往往从不打眼的起点开始。
任何伟大的事业，几乎没有谁在开始阶段就那样的辉煌。起点小一点不可怕，可怕的是你处于起点时，没有一种超越平庸、超越自我的心态。
（二）境界决定了世界。
你的世界有多大，与你的境界有多大密切相关。
非凡的成就来自非凡的行动，非凡的行动来源于非凡的境界。对于企业家来说，经营的境界更与人生的境界密切相关。
（三）利润是副产品。
这是“现代管理学之父”德鲁克的核心理念之一。
十分凑巧的是：在我们对话奥康、力求从奥康的发展中去追寻世界一流经营之道时，本书作者之一的吴甘霖，正在写作一本《要学就学德鲁克》的书。在“现代管理学之父“德鲁克的著作中，竟然发现了这样一段关于“鞋子商道”的理论：
“许多企业家认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”
的确，“鞋子才是真实的，利润只是结果”，十分有理。利润只与企业家或相关的股东有关，鞋子却是穿在一些不相关的、陌生人的脚上，它应该舒适，应该合脚，应该温暖、时尚而耐久，甚至应该让人体验到人生的价值。
德鲁克还说：
“企业存在的目的是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，是顾客决定了企业是什么，决定了企业利润。这一点，所有的企业家都应该牢牢记在心中。”
这是德鲁克几十年前说的话，那时世界上还没有奥康，但似乎正是对奥康发展的总结。反思奥康和他的创始人王振滔的发展历程，我们可以得出的结论。竟然是德鲁克的理论惊人的吻合——因为，在让奥康如何发展的方面，王振滔一直是继承了自己在卖米时的一个基本理念——
尽可能为顾客提供超值的服务——“只要你首先为顾客创造价值，顾客才为你创造利润。”
这不正是“企业存在的目的是创造顾客”和“利润是副产品”的真实写照
不怕起点低，就怕境界低（4）
吗？
（四）崇尚“以心为本的利他经济学”。
这是日本“经营之圣”稻盛和夫所提出的核心理念。
所谓“以心为本”，就是不管是经营还是管理，一定要仅仅围绕人的心灵做文章。所谓“利他”，就是凡事都要先为别人想，时刻想着奉献他人、奉献于顾客、奉献于社会。
有了“利他之心”后，企业的发展与利润就自然而然产生了。
强调利他之心，就是要强调自我超越。这种超越不仅体现在能力等方面，更体现在面临名利考验的时候，是否能够先把他人的利益放前面。
王振滔打米少出米、多出糠的故事，事后许多人可能觉得了不起，那是他有了成功的业绩，让大家看到了好处，所以大家觉得他眼光独到，超乎寻常。但是回想当初，为什么别人就难以做到呢？
我们思考，也许不得不承认一个事实：许多人难以想到这样的“好点子”，恐怕不是他们不比王振滔聪明，而可能仅仅是有这么一个心理原因：
不管怎样，许多人总是难以先从客户出发，难以从如何首先培养自己的“利他之心”出发。
谈到这份利他之心，不得不提到华人企业领袖李嘉诚先生。众所周知，李嘉诚先生生意做得大，与他的人格魅力紧密相关，而这份人格魅力，体现的也是他那种超越小我、利他为本的精神境界。
我们且来看一个李嘉诚的故事吧：
当李嘉诚的长江公司成为世界上最大的塑胶花生产厂家后，李嘉诚由于他在塑胶业的实力和良好声誉，被推选为了香港潮联塑胶制造业商会的主席。
正当香港整个塑胶行业做得风风火火的时候，中东战争引发的石油危机席卷了全球，全球经济都受到不同程度的影响。
由于当时香港的塑胶原料全部依赖进口，因此，价格由年初的每磅元到秋后竟然暴涨到每磅4～5元。塑胶制造业一片恐慌，如临末日。不少厂家因为没有储备原料，被迫停产，濒临倒闭。
其实，价格暴涨的根本原因，还不是石油危机，国外塑胶原料的出口离岸价只是略有上涨。主要是香港的进口商利用业界因石油危机产生的恐慌心理，垄断价格，一致提价，把价格炒到厂家难以接受的高位。
在这场关系到香港塑胶业生死存亡的危机中，身为潮联塑胶业商会主席的李嘉诚，挺身而出，挂帅救业。
其实当时李嘉诚的经营重点已经转移到了地产上，而且收益颇丰，塑胶原料危机，对长江整个事业，影响并不大。李嘉诚这样做，主要是出于公心和义务。
在李嘉诚的倡导和牵头下，数百家塑胶厂家，入股组建了联合塑胶原料公司，其中还有非潮籍塑胶商。原先单个塑胶厂家无法直接由国外进口塑胶原料，是因为购货量太小，对方不予理睬。现在由联合塑胶原料公司出面，很快达成交易，所购进的原料，按实价分配给股东厂家。在这种形势下，其他原料进口商不得不降价。
笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机，从此烟消云散。
不仅如此，李嘉诚在救业大行动中，更有着惊人之举。他从长江公司的库存原料中匀出万磅，以低于市价一半的价格救援停工待料的会员厂家。
直接购入国外出口商的原料后，李嘉诚又把长江本身的配额——20万磅硬胶原胶，以原价转让给需量大的厂家。
在危难之中，受李嘉诚帮助的厂家达几百家之多。
李嘉诚的这种做法不仅挽救了整个行业，更赢得了人心。
从上述故事中，我们可以感受到李嘉诚为何能够成功的一流商道。它充分说明：
“利他之心”，不仅是一个人的创业之本，也是一个企业做大做强的灵魂！
（五）额外的一点点，改变世界。
境界大并不意味着只做那些大事，不做小事。大事总是通过小事和细节来体现。
能够将事业做大的人，不仅关注小事，而且关注“额外的付出”，就是别人没有要求你这样做，你偏偏给他一个惊喜，自然你所得到的，就是超乎寻常好的结果。
不怕起点低，就怕境界低（5）
而且，正因为你能带头付出，也会净化更多人的心灵，从而让环境发生变化，让世界更为完美。
其实，我们分析奥康的发展与世界一流企业家的商道，更可以总结出两个核心的结论：
（一）赚钱的法则和行善的法则，都是同样一个法则——付出法则。
只要你能够首先付出，更好地付出，你就能够得到最理想的回报。
（二）企业在三个层次上体现出分别：
三流企业比产品；
二流企业比品牌；
一流企业比商道！
。。
“逆风飞扬”，方显大智大勇（1）
做企业都希望顺势而为，但奥康却偏偏反其道而行之，在温州鞋成为假冒伪劣的代表词、成为人人喊打的过街老鼠时，选择逆风飞扬，在市场环境最糟糕、最恶劣的情况下，创办了自己的鞋厂，正式加入了制鞋行业。
到底是什么原因，让奥康的创业者有这样的勇气和决心？
这是本书作者之一吴甘霖一直存在的一个疑问，当他将这个问题提出来之后，奥康的创始人王振滔哈哈一笑，说：
“说起来，这得感谢1987的那一把大火。”
尽管事隔多年，但王振滔对于那把大火，至今记忆犹新。
1987年，温州生产了不少假冒伪劣的皮鞋，在全国影响很坏。“温州鞋”甚至成为“瘟鞋”的代名词。于是，浙江省工商部门将在全国各地查抄的假冒伪劣温州鞋，集中在杭州武林门一把火烧掉，轰动全国。
那把火烧完的第二天，他正在从武汉回温州的车上，准备进一批皮鞋回武汉卖。
路上，他就听见大家在议论杭州烧温州鞋的事。当时他还不以为然，认为武汉隔杭州那么远，要烧也烧不到那里去，加上自己的皮鞋质量一直都不错，肯定没什么问题。
谁知道，第二天他刚进家门，连鞋都没来得及换，武汉那边的合伙人就打来电话：
“出大事了，我们的鞋全被没收了。”
原来武林门火烧温州鞋的新闻报道一出来，全国人都知道了烧温州鞋的事。一夜之间，温州鞋成了“瘟鞋”的代名词，大家对温州鞋避之惟恐不及。有的店门口甚至连夜直接贴出了告示：本店不售温州鞋。
而且，武汉的一份报纸在头版头条上刊登一篇题为《武汉消费者脚踏30万双纸皮鞋》的新闻。报道一出来，对温州鞋的销售影响非常大。
报道出来后，武汉工商局联合六个部门，组建了一个临时队伍，专门清理市场、整顿鞋子。城门失火，殃及池鱼，虽然是远在杭州的武林门烧鞋，但是，对所有的温州鞋都有影响。
突然间，武汉市场上所有温州产的鞋子全部被没收了，包括他们卖的鞋子。
王振滔连夜赶回了武汉。
站在湖北的鄂州商场，看着空空如也的柜台，王振滔欲哭无泪，价值20多万的货，一下子全打了水漂，多年的辛苦和努力也都付之东流。
他想不通，自己卖的明明是真皮皮鞋，怎么就变成伪劣了呢？更让他想不通的是，有关部门竟然在长江边租了一条船，以5元一双的低价处理没收他们的温州鞋，限定每人只能购买一双。
看着排成长龙的买鞋队伍，他的心都快碎了。
这让痛心不已的他更加怨气难平：如果我的鞋是假冒伪劣，你们可以集中销毁，但你们公开销售，说明我的鞋没有问题！
于是，他决定讨个说法，经过艰难的诉讼，他终于获得了胜利，拿到了2000块钱的赔偿费，虽然钱不多，却足以证明自己的清白。
这时吴甘霖问道：
“据我的了解，在当时全国各地都排斥温州鞋的情况下，温州鞋业老板纷纷要么转行，要么改旗易帜，无一不以‘保命’为先。在遭受那么大的打击和损失下，你是否也有过改行的想法？”
而王振滔的回答是：
“真没想过。那把火反而烧起了我的豪情和决心：温州人如果连鞋子都做不好，还能做什么？于是我回到了老家，用仅剩的3万元钱创办了奥康的前身永嘉奥林鞋厂，并发誓总有一天要为温州皮鞋雪耻。”
吴甘霖哈哈一笑说：
“很多人或许会认为你这种做法不可思议，甚至觉得你傻，什么不好做偏偏要做什么，其实这恰恰符合一流商道的做法，也正是你的高明之处：
大家都不做，而你做了，而且做到了最好，那么你就占据了最优势的位置，将竞争对手远远抛在了后面。”
奥康是温州最有名的企业之一。奥康的逆风飞扬，其实在一定程度上代表了一系列温州企业的成长之路，也代表了一些有抱负的温州人从“商人”向“企业家”的蜕变过程。
“逆风飞扬”，方显大智大勇（2）
众所周知，温州人向来是以“做生意”而著名的。但是在上世纪80年代末以前，众多的人都停留在只注重“赚钱”的“商人”层次，而且相当多的人“赚钱”，都是“惟钱而钱”，于是，假冒伪劣产品有之，“一窝风”而上者有之，导致一时温州货人人喊打，处处排斥。
也就是这样的情景，促使了一些希望真正有作为的温州人的警醒，也促使了他们开始走上产业化、品牌化经营的道路，更在诚信经营、培养“利他之心”等方面建立“商道”法则，来了一次温州经济发展历史上的“凤凰涅槃”。
我们来看另一个“逆风飞扬”的企业吧……大虎打火机。
1992年，周大虎拿着爱人5000元的下岗费，全家挤在一间不到10平方米的小房间里，开始了进军打火机行业。
让他没想到的是，在他进入这个行业没多久，温州打火机市场进入了一个急速膨胀的状态。仅1993年上半年，温州的打火机厂家就从原来的100～200家，发展到了3000家。
当时，温州打火机非常便宜，只要10元钱一个，而日本、韩国这些国家生产的打火机每个要买到300～500元。由于价格相差非常大，所以，温州到处是前来批发打火机的老外。生意好到甚至有人开玩笑说，即使你发给老外的箱子里是石头，老外都会连看都不看就带走了。
更让人难以相信的是，在市场如此火爆的情况下，周大虎却濒临破产。
为什么呢？
原来，在市场如此火爆的情况下，温州不少打火机厂家抱着“快捞几把”的想法，生产了大量劣质的打火机。
由于质量低劣，1993年下半年，温州原先3500家打火机厂家，如同秋风扫落叶般地关闭了3000多家，几乎是全军覆没。
周大虎的企业也面临破产。除几个骨干外，100多个工人全跑了个精光。周大虎苦闷之极，甚至在一个星期内，由于神情恍惚，他骑摩托车接连出了3次车祸。
尽管受到了如此沉重的打击，但周大虎依旧清醒地认为：最有发展的时机，也是最危险的时机。谁做得最好，谁就能做得最大。就在众多企业纷纷垮掉时，周大虎却选择了知难而进、逆风飞扬，创建自己的品牌——“虎牌”。
他在质量上大做文章，在服务上大加改进，让那些吃够了劣质产品苦头的外国商人，开始将眼光转向了周大虎。周大虎的订单一下子多起来了，有时甚至一天能够接到5～10万只的订单。
由于周大虎严把质量关，使企业成为了国家首批通过ISO—9001质量体系认证的企业。他的固定资产也由以前的5000元变成了现在的3亿多元，成为了温州最著名的“打火机之王”。
奥康也好，大虎打火机公司也