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与员工共求发展。做企业，单靠少数几个人是不可能的，靠一个人更不可能，新希望集团现在有15000名员工，要充分发挥他们的作用，要发挥他们的作用首先发挥各级管理干部的作用。集团总裁现在主要抓各个板块的负责人，各个板块的负责人再抓各公司老总，老总再抓下面的各个部门，形成梯队型的管理体系，而这个梯队管理体系要正常运作只能与员工共求发展。
这个共求发展体现在什么地方呢？一是要提高企业经营效益，把企业这个舞台做得更大；二是要给员工发挥潜力、增长能力的机会，让员工随着集团的发展而发展。让普通的员工也有可能成为中层干部或者高层干部，从对公司有小贡献到有一定的贡献，甚至到大贡献。不但对公司有贡献，对社会有贡献，对国家有贡献，甚至今后在其他的岗位上或者到其他的公司去了都会有贡献。这就是我们与员工共同发展的理念所在。
与社会共同进步。社会在发展、国家在发展，给我们提供了发展的机会。党的十六大提出2020年国家经济总量要翻两番，这就意味着我们的生活水准还要提高很多，这给我们带来巨大的机会，我们应该跑过这个大势，就是说国家翻番我们肯定还要超过这个增长的速度，因为全国的企业有发展得好的，有发展得慢的，我们算是发展得好的，应该超过这个才是。这就是与社会共同的进步，与社会共同的进步就要求我们很多地方都要规范、要创新、要有激情，要与社会同步，共同发展。这就是我们企业的宗旨。
新希望企业文化的三个层次
象家庭、象军队、象学校，是新希望企业文化的三个层次。
一支善打硬仗的军队，一个温暖可靠的家庭，一所培养人才的学校，是希望集团一直塑造的企业形象。在此基础上和新的环境下，刘永好提出新希望的企业文化三段论：要“象家庭、象军队、象学校”。
象家庭。“企业应该像家庭一样，和睦温馨，团结一致，但必须避免家族式的管理。”刘永好常讲一个故事，他有一个表弟，在公司干了十多年，成绩也不错，但一直升不上去。表弟难免有怨言，但集团的规定是家族成员不能担任重要管理职务，刘永好也无能为力。“对于表弟来说这是不公平、不公正的，但利益受损的、牺牲的只是少数人，得益的却是企业，是更多有学识、有才华的社会人才”。“我们这个企业，要像家庭一样互相友爱。母、子、父、女、兄弟之间，要互相关爱，互相支持，互相帮助，同甘共苦。我们这个企业就是一个家庭，一个温暖的大家庭。”中国是一个家庭观念十分强的国家，新希望集团提倡企业文化要 象家庭，就是提倡一种有凝聚力的亲情文化。
象军队。“好的企业应该像军队一样，纪律严明，令行禁止。”在工作中应按这个原则去做：定一个规则后，对的就要肯定，错的就要批评。刘永好认为，新希望在管理上坚定不移地抓住了两个关键点：一是财务独立，子公司的财务一律接受总部直接领导。严格的财务制度使集团能够充分了解和把握下属公司的情况，杜绝了许多问题，“从来没有发生过公司的大笔钱财被拐走的事”。二是推行技术的垂直管理体系，保障了集团的技术创新，有效地扼制了只顾眼前利益的短期行为。企业规模做大之后，集团式的管理首先需要的是严明的制度和纪律，新希望集团倡导企业文化要象军队，就是要倡导一种有执行力的严格文化。
象学校。“优秀的企业也应该如同一所学校，让它的员工能够不断成长、提高。学校的概念是什么呢？就是有老师、有同学、要学习。我们要学习新东西、学习做人、学习科技、学习企业管理，还要学习怎么样去遵守国家的法规和企业的纪律。”刘永好认为，现代企业不学习就落伍，学习首先要学习做人，好的人品决定好的产品，好的产品才会打造出好的企业品牌。在此情况下，新希望成立了自己的商学院，选拔优秀的基层管理人才进行深造，合格的学员给予更大的舞台。新希望倡导企业文化要象学校，就是提倡一种有生命力的学习文化。
新希望的核心价值观
企业的价值观是长期形成的，不是空穴来风，不是随意嫁接得来的。新希望的核心价值观是我们20年来经营企业所秉持的理念、原则，并且在企业实践中所体现出来的。
首先、是顺潮流而动的发展观。新希望得益于改革开放的政策，从农村起步，依靠农业产业化的政策，在鹌鹑养殖业掘到了“第一桶金”，在饲料加工业得到了成长壮大。时代潮流，顺之者昌。我们顺潮流而动，就是要顺国家的政策潮流，做政府倡导、政策扶持的事，就是要做市场需要，百姓满意的事。同时也要顺企业的发展潮流，走规范化、规模化、科学化、现代化之路，向现代企业制度迈进，不断寻找新的优势。说得底，顺潮流而动就是理智性的创新，不断超越自我实现新的发展。
第二、是以实业报国的经营观。新希望不是靠倒卖政府批文发财致富的，也不是在股市中炒卖做庄一夜暴富的，而是扎扎实实搞产业经营一步一步走过来的。从82年刘氏四兄弟到农村创业，许下“一年带动十家农户脱贫致富”的朴素理想，到现在新希望集团带领上万员工“致富思源，富而思进”，我们搞企业的宗旨——以实业报国——始终没有变，始终不会变。产业经营是基础、是足，品牌经营是躯干，资本经营是灵魂、是头，头足正立而不是头足倒立，三者结合，新希望才能走向健康、长远，这样的发展才会真正有益于国家、有益于社会、有益于人民、有益于企业员工。
其三、是讲义利兼顾的形象观。早在1994年，刘永好董事长就在北京联合10位民营企业家发出《让我们投身到扶贫的光彩事业中来》的倡议，作为先富起来的一个群体，他们积极响应《国家八七扶贫攻坚计划》，提出到老、少、边、穷地区投资兴厂，为贫困地区的经济发展作贡献。光彩事业最为成功之处就是讲义利兼顾，从而调动了民营企业家、当地政府和贫困地区老百姓各方面的积极性，使光彩事业赢得了广泛的人心和赞誉，不仅誉满神州而且走出国门，成为联合国社会发展组织认定的一种扶贫模式。新希望是光彩事业的发起者也是实践者，自1994年以来共投资亿兴建了14家扶贫工厂，每年向农民让利3000万元，帮助数万户农民踏上了致富之路。当然，讲义利兼顾也为我们企业赢得了发展，树立了一个良好的社会公众形象。讲义利兼顾，循财富良心无疑是我们企业经营的一个出发点。
其四，是树成本意识的管理观。创业之初作为民营企业，与当时的占绝对优势的国有企业比我们是弱小的，即使现在，中国加入WTO，我们与跨国集团和国内优秀企业比，我们仍然是弱小的。刘永好董事长讲，不讲成本就不是“希望”，不讲成本也没有“希望”，严格的成本管理，强烈的成本意识是“希望”在竞争中的生存之术，是我们之所以生存下来的比较竞争优势。艰苦创业、精细管理应当是我们新希望坚持不懈的优良传统。
其五，是创百年老店的企业观。企业的长期存在才是真实的存在。20年来，我们的企业和企业家如过江之鲫，生存下来的优秀企业和企业家则屈指可数。曾经有过调查，认为民营企业的平均寿命不足三年，这当然与中国市场经济的环境有关，但最主要的还是短期行为导致了企业的短期存在。新希望早在97年就明确提出了争创“百年老店、百年名店”的目标。这几年来，我们在人力资源开发和克服短期行为等方面也付出了诸多努力，并且见到了成就。但创百年老店本身就不是一劳永逸，而需要百年不懈的持续努力，需要我们与时俱进。只有这样，我们才有机会成为中国民营企业的“长青树”、“不倒翁”。
新希望的经营管理文化：“加减乘除”
在世界经济一体化的今天，新希望清醒地认识到，跟国际的优势企业比我们还是小学生，既然是小学生我们就要练好基本功，小学生的基本功就是“加减乘除”。新希望要做好市场经济的“加减乘除”。
“加”就是增加诚信的意思，以及共赢的理念。我们要取信于我们的客户，取信于我们的员工，取信于政府，只有诚信才能兴企；所谓共赢的理念，就是只有大家共同来做我们企业才会发展。我们会跟我们的合作伙伴们、跟我们的客户、员工，以及我们的社会共赢，只有共赢事情才能做得大，做得好，做得长。“加”，也是增加国际的理念和现代管理的理念。新希望从农产业走来，我们很乡土，因此需要增加国际化的理念。我们通过自己学习，对外开放，用拿来主义，把具有国际背景的、有经验的优秀人才拿来，为我们所用，让他们在这里发挥作用，这就是我们的“加”，是与国际的融合。另外、我们要增加现代管理的意识，加强培训。我们规定每一家工厂大约要有3…5个后备干部，全集团加在一起就是数百位。通过培训、通过学习，通过合作，来增强我们现代管理的意识，我们提拨和引进更多的管理干部把他们放到重要的岗位上，这同样是做“加法”。
“减”，就是减去纯家族式管理的一些不足。纯家族式管理不足在于外来的管理人才引不进来，引进来了不能充分发挥才能，这就是不足，我们要减去。减，还在减去老板过多的一些职务。不但减去过多的职务还要减去对很多具体事务的管理。经过大约一年半的努力，刘永好已经减去了50多个董事长职务。刘永好认为，我必须减去一些具体的事务，我不能成天给下属打电话，一方面是我没有那么多的时间，另一方面我一打电话你们都听我的，那么我们的管理团队的领导威望就会降低，他们的指令的硬度也会降低，这样对企业的管理是不利的，我应该做这个“减法”。
“乘”，就是要注意生产经营、品牌经营、资本运作的结合。当我们生产经营做好了，我们就有好的产品了，当品牌运作作得好我们可以把产品买到很好的价格，当我们的资本运作做得好，在资本市场就可以求得一个增值，这个增值就是乘法。其中，生产经营是足，是基础；品牌经营是身，是躯干；资本经营是头，是灵魂；头足正立而不能倒立。新希望实现部份资产上市、成立新希望投资公司，以及引进的金融投资人才就是试图多做一些乘法。
“除”，就是要除去一些短期化的行为。新希望在短期行为上有过深刻的教训。我们要做百年老店就得克服这种短期化的行为，把眼光放长远去考虑问题。还要除掉老板和老总一手遮天的习惯。如果老板或者老总一个人说了算，谁的话都不听，在他那里的员工和人才总是留不住，总是会走人，这就是一手遮天的问题。这就得除去。
新希望的投资文化
——爆米花效应与批判式论证
爆米花效应。新希望集团虽然是一家以农产业为主的企业，但在资本运作层面上也有自己的体会和认识。做知青时曾经在农村做过爆米花生意的刘永好说，很多人都爱吃爆米花，大多数人可能都没留意过：玉米爆炸时，体积会骤然增大，一般情况下是原来的三到五倍，而超常膨胀的则会达到原来的十多倍。我们发现，一些垄断性行业在逐渐放开时，也会产生类似爆米花爆炸时的效应。其实巨大的膨胀里面就是超额的利润。
一个行业一旦由垄断走向开放，它所迎来的必将是一个迅速膨胀的短暂时期，这是历史赐予的机会，时间不多，机会也不多。这样的机会曾在六七十年代的香港、台湾出现过。现在大陆正在演绎同样的故事。一些行业具有上述特征，比如金融业。民营企业是中国经济迅速成长的部分，确实迫切需要一个为他们提供服务的银行，一旦设立这样的银行，回报肯定相当可观。所以新希望果断进入金融业，现在已经成为民生银行的第一大股东。这就是我们所想分享的，由这些膨胀所带来的巨大收益。
资本经营是企业做强做大的有效手段。从1000元起家到现在，新希望很大程度上依靠了资本经营带来的倍增效应。以上市的新希望农业股份公司为例，1998年企业上市时自有净资产才1亿多，而现在发展到了10多亿，是资本经营的倍增效应提升了企业整体的实力。另外在房地产业、高科技化工领域，我们也都在进行尝试，并取得了很好的收益。在这些多元化发展的领域，我们主要是做战略投资，更多的还是采取资本运作的方式去做。
批判式论证：与战略投资相配套的是新希望集团内部的一个“项目批判式论证制度”。新希望集团如要上一个项目，也要请有关人士出面论证，而他们的论证不是从项目的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业内部论证，第二轮是邀请企业外部各方面专家论证，第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性，只对项目进行挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。
刘永好说：“我们请企业外部的人来批，如果一般人每人发１０００元的论证费，那么批倒项目的人就发５０００元的奖金，用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采取这样的“项目批判式论证制度”，确实也“批”死了许多项目。我们认为，这样做可以打破一些传统的思维方式，也是对“智者千虑，心有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性大，要干也就能