老外的产品是给吃西餐的人设计的，我们是给吃中餐的人设计的，我们的更可取。要到网上调查，可能有人说黄金搭档是骗人的，但这个配方是国家标准配方，首先配方是科学的，不是骗人的配方；第二，我们没有偷工减料，因为制造成本很低，没必要偷工减料；第三，我们的生产为了保证质量，我都不信任中国的生产厂家，我把配方拿给了瑞士公司，他们在瑞士给我生产好了，我拿回国内分装。质量是国际一流的，凭什么说我是骗人？这是不吃的人说的，这样就形成了事实和多数人的认知的反差。至于反差是怎么形成的，一个是网络，一个是媒体。这个东西扳不回来，只要把产品卖了，消费者还在吃，你们骂我，大不了我不出门——反正我也不出门。我觉得首先是产品。
第二个就是遵纪守法。比如和财务有关的事情我们都很谨慎，我跟公司团队交代：第一，不准偷税漏税，一般公司偷税漏税往往是老板指示下面做，我不准偷税漏税，如果有偷税漏税做假账的任何指示，或者有委托的决定下来，你们有责任拒绝执行，如果你们执行了，将来坐牢你们也跟着坐。一定要按照中国的法律来做事。另外，不仅不准偷税漏税，还不准欠税，欠税不违法，但是不好。我们做得非常规范。
举一个例子，每年过年的时候，年前我们要开员工大会，一年一度。
大会上有抽奖，一等奖五千块钱的电视机，抽中了，我告诉员工，这是要纳税的。员工第二天抱着电视机，跑到税务局说我要纳税，税务局说我们从来没有这种先例。好像查查税法的精神是该来纳税，但是不知道如何做。我们整个公司被教育成这样，我觉得这对整个国家肯定好。
产品好，遵纪守法，这是企业应尽的社会责任，最主要就是纳税，纳了税，国家拿这个税可以抗震救灾，可以发展军事，可以扶贫。
再一个是让我们的员工富裕，让员工过上富裕生活。我觉得好的企业就应该做到这样。
第17章 柳传志：不在改革中犯错误
【柳传志小传】
在很多人看来，柳传志是三十年改革开放中最成功的一位企业家。
柳传志有一点是值得绝大部分企业家学习乃至羡慕的：他所领导的联想几乎踩准了中国经济发展的每一波浪潮，而他本人在一波波浪潮中的成功转身更是赢得掌声一片。
二十世纪八十年代中期，借助中科院的技术积累和倪光南院士的鼎力推动，联想得以形成自己的拳头产品联想汉卡，在完成原始积累的同时也让联想一开始有了一个高起点；八十年代末、九十年代初，联想在香港设立桥头堡，在惠州建立生产基地，打通贸易和制造链条，并再度借助倪光南院士所领导的联想研发团队开发自主产权的联想微机，为联想自有品牌建设打下基础；九十年代中期，忙于与倪光南反目、废黜孙宏斌等内部斗争事务的柳传志客观上造成联想没有陷入南方房地产泥潭和股市泡沫，保存实力后的联想得以有机会举起九十年代中后期兴起的民族主义大旗；九十年代后半段，得到杨元庆这位不世出的渠道奇才的帮助，联想成功转型为一家渠道为王的公司；二十一世纪之初的互联网浪潮，联想虽然有过惨痛的失败和血的教训，但泡沫破灭之前的成功套现（联想从香港股市获取了大量的现金，对其日后过冬有很好的帮助）和柳传志采取分家的方式明退暗进都很好地把握了分寸；而之后借助WTO浪潮和中国大市场的崛起，有了并购IBM的大手笔，而用这一大手笔宣布柳传志的彻底退出，更让人感叹天公造化。而之后柳传志的退休生活，也同样让人羡慕，一手靠做风险投资和PE投资来继续做太上皇式的幕后，一手做着慈善让其一步步接近社会企业家的完美形象。
同一代的企业家中，柳传志无疑是超然的，在接班人问题，对公司的掌控，国际化企业形象的推进，社会企业家的形象树立等诸多问题上，张瑞敏、任正非、倪润峰都有着这样那样的不完满，都没能像柳传志做得这么漂亮，最接近的也只是比柳传志小近十岁的王石而已。
从一名普通的科研人员到创业者再到投资人，柳传志的三十年，一步一个台阶，逐渐退出前线，而内力更为绵长。正如《东方企业家》杂志对柳传志的评价：与同时代的其他创业者相比，柳传志首先是个幸存者，躲过一次次政治和商业上的震荡；他同时又是一位开创者，在一个缺乏基本规则的环境中参与建立规则。他还要抵制种种诱惑，坚持更纯净的商业原则。更难得的是，他还了解何时退出权力，如何激发年轻人的梦想，他在体制上的成功尝试比让公司的利润增长更值得钦佩。
在《柳传志管理日志》的后记里一段话对此有着进一步的阐述：
四十岁才开始创业，没有显赫的家世，无技术背景，只有二十万元的启动经费，企业的机制也并不领先，也没有太多的政府资源和行业背景，内部经历过至少三次大的内部变革，所引发的组织变革更是不计其数，每次都元气大伤，公司曾经多次因遭遇行业拐点和外部环境而几度休克，自己也因此落下美尼尔症，其驱逐创始人的行为也一直被后人诟病，虽然试图但终将无法从历史中抹去；单从这些描述看来，您能得到的结论是柳传志的起点其实一点都不高，他的成功甚至有不少运气的成分在里面。而关于柳传志的评价也很有趣，接触过他的人都会感慨他的平易近人，但曾经与其共事并受到伤害的人不在少数，在这些反对派和第三方观察人士看来，柳传志是一个权谋色彩过重的人，一个需要敬而远之的人。从这个角度上说，虽然头顶了最伟大的企业家之一光环的柳传志的成功那么遥不可及，但却是最有可能超越的。
这样的柳传志，很真实，很令人生敬，当然还有一些畏惧。
◆感谢邓小平，感谢中科院
说起改革，我第一个要感谢邓小平。年轻人都不会知道，因为你们一开始接触社会，就面对一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是三十年之前是什么样子，你们根本不知道。如果没有邓小平的话，没有他推动的改革开放，中国肯定不如今天这么富强。
我很幸运的是，和中科院的其他十名同事一起，在1984年12月份成立联想的前身中科院计算机所公司。
当时的历史背景是，“一个中心两个基本点”基本国策的确立，科技体制改革的深化，科研经费划拨制度的变革，民办科技企业的兴起，继而是中科院一院两制的实现，曾茂朝所长提出两个拳头出击的口号。
曾所长召集几个骨干组成一个班子，赋予我们经营、人事、财务三个自主权，要求我们开辟一条新的生路，于是，中科院计算机所公司成立。
这家公司不设董事会，在所领导直接关怀和领导下开展工作，这就保证了公司的一切行动纳入全所的统一发展轨道。
在公司成立一年之后，很多人都希望公司能够在独立的轨道上走得更远，比如建立起董事会以使公司完全摆脱计算机所的控制。但我坚决不同意。我在全年的总结大会上，有这样的讲话：
一年后，公司取得了不错的业绩，其中为公司带来利润的业务，大多数都和计算机所的支持是分不开的：
——KT8920大型计算机，本由计算机单独承担，计算所将其中存储器、扩存、应用软件的部分转交公司，又以公司名义对外签收二十五个合同，获得利润六十万元。
——中科院购买五百台IBM计算机，把其中验收、维修和培训的环节交给公司，公司得以收取服务费七十万元。
——为IBM北京中心代理若干项目，获取毛利七万美元。
——最后也是最重要的一件事，副研究员倪光南兼任公司总工程师，并把计算机所的研究成果“汉字系统”带到公司。
◆联想一开始就是国有民营
联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们二十万块钱，但是给了我们三条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以做内部的激励，大大突破了国企的约束；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。这三点非常好，使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金、自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实二十万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的，但在当时已经是一个很大的进步了。
联想一方面充分学习和借鉴民营企业的灵活，另一方面充分运用和正视中科院这块金字招牌带来的便利，我不止一次在内部和大家说：
如果联想集团不是国有的，而是私营的，赚出的利润是归私人的，大家还会有这么强的凝聚力，还会有这样远大的奋斗目标吗？大家会说国外的企业都是私营的，不是一样有凝聚力吗？中国目前的环境和国外是不同的，人们的思想方法也不同。可以肯定地说，如果联想是私营的，联想不会得到国家银行如此规模的贷款支持；联想海外发展的策略不可能得到港澳办和香港新华社的支持；我们的人根本派不出去；联想不会有今天在民众中的声誉；不会得到国家各部委采购政策的支持；还会有各种各样的麻烦。总之，绝不可能有今天的规模。但即使不是私营的，是国有的联想就能发展吗？答案显然更是否定的。如果国家所有者把联想卡得死死的，把每年所有的利润都提上去不允许企业发展，把联想应有的经营权力也全部收上去，不鼓励联想进行股份制改造，不支持实行符合市场经济的激励方式，那联想就谈不上存活，更谈不上发展。
◆迂回海外拿到牌照
我们是中科院计算所办的公司，我和我的创业伙伴们一直想做出代表先进水平的机器来，不过八十年代的中国对PC生产实行严格的许可证制度。当时的主管部门并不支持联想生产计算机，这很大程度上是因为当时的中国有很多PC厂家，这些厂家市场都不好，为什么还要将PC生产许可权授给联想？
这意味着我们如果以国内的计算机市场为依托，创办技工贸一体的产业路途艰险。这样，我们设计了海外发展战略三步曲，迂回到海外市场这个广阔天地去发展，充分利用了国内外的各种优势，形成了我们现在的有研究中心，有生产基地，有跨国销售网点的产业集团结构。这条带有极大风险的路，我们用三年的时间终于走通了，我们制定了移师香港的战略，那里不需要许可证。联想在香港建立了公司，首先做贸易，后来建了工厂。当国家计委看到我们有能力之后，在1990年给了联想五千台PC生产许可指标。
我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你，就这样，我们把外向型和产业化并做一步跨了，这个对我们影响很大，如果我们只停留在国内做贸易，没有介入到工业制造和自有品牌建设这些事情中去，联想不可能做这么大，也谈不上以后收购IBMPC的事情了。
◆结束有钱也不能发的历史
在加入WTO之前，在把计划经济部分转向市场经济时，老的政策规章不适合生产力发展的要求，但它存在着，违法的事情有的时候就是符合形势需要的，如果你完全按照它的规定，企业也就不能发展了。比如1989年的时候发奖金，当时凡是奖金超过月工资的三倍，就交300％的税，我们后来采取了“和稀泥”的做法，没有交，要不然公司没法发展，但后来还是被发现，被罚了九万多。
联想是从J988年开始进行重额现金奖励的，为什么是从1988年起，一是因为当年夏天起大批新人进入公司，二是香港联想成立后销售链条形成。重赏之下必有勇夫，1989年公司销售收入达到了两亿两千万，总经理欣喜之余，指示财务处兑现奖金，可财务处呈送的报告却让我大吃…惊，按当时奖金税300％的税赋，按既定制度办吧，那么，公司当年的利润基本所剩无几。
我不肯失信于部下，又不愿意交税，最后则采取财务到银行开现金支票，然后让财务到南方取现，最后给部下发奖金的方式解决。不过，这一当时两全其美的处理日后事发，经多方斡旋后，最终以罚款了事。
另一个让我们很头疼的是外汇限制。
我们要拿外汇去买零器件，但人民币跟外汇是两轨制，有额度和没有额度是不一样的价钱。我们没有额度，在没有额度的地方，价钱随时会调，有时一美元换六元人民币，特殊情况下，会涨到十元到十二元人民币，辛辛苦苦一年的利润，这个价格一调就可能全都白费了，所以我要花那么大的精力，去研究应付环境。
◆在走私的问题上我们很被动过
像打走私的问题，这几年力度加大以后颇有成绩，但前几年为什么会根本打不下去呢？因为一方面有很多军队在办公司，这些还都是进出口公司，有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护就使打击走私的政策不得力，政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办？
是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？所以这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。
有人是钻政策的空子，我们是把政策用足。在用政策的时候，我们和他们还是有区别的。区别在哪儿呢？有许多公司，我们觉得他们在政策的边缘行走时，这个脚的外侧已经在边缘上了，稍微歪一歪就可能下去了。而�
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