至如归的感觉。
用人系统
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。
原则二：能力重于学历。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
原则四：注重发挥人才的长处。
原则五：适才原则。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
☆、第十节 人员系统（3）
原则八：正确看待失败。
◎ 麦当劳的用人原则
○ 没有试用期
一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳只有3天。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
○ 晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
育人系统
香港总商会通过调查发现：重视培训的企业比不重视培训的企业获利高37％，员工收入高57％，市场价值比帐面价值高20％。
许多公司，经常做的一件事情是把外面的顾客照顾得很好，可是却很少照顾好内部的顾客。当为顾客提供更好的服务时候，顾客所接受到的最直接的感受与最深刻的服务，是来自我们员工当场所给予的。如果我们没有让员工感觉到心悦诚服，有发自内心的自然喜悦，他是无法把顾客服务得臻于完美的。没有照顾好内部的顾客，这个内部的顾客也就不可能照顾好外部的顾客，这就是内部行销；做好外部的顾客，这就叫做外部行销，而在我们员工与顾客之间，所产生的这个关系叫做互动行销。
我们一切运用在外部顾客身上，提供给外部顾客的，实际上相应地也应该要提供给内部的顾客。如果我们非常重视外部顾客的意见，就是重视消费者的意见，那我们当然更必须注意到我们内部的顾客，就是员工的意见。如果我们懂得在外部顾客生日的时候送给他们礼物，作为公司的服务活动和流程，我们也要知道在内部员工生日的时候给他们送上礼物和礼金。因为只有把员工照顾的非常好，他们才更有精力，更有动力，更有精神，也更愿意去照顾更多的外部顾客。
美国的运通特别设置有内部顾客的服务专线，包括设有员工心理辅导的咨询，为的都是希望能够创造一个更优美的环境，让大家充分施展自己的才华。
通过考察许多成功企业的育人经验，我们可以总结出以下四点：
第一，首先相信人。
不相信人，不相信他们的忠诚、学习的能力，就不可能育人。人性本善。如果员工不被信任，那在心理上会造成多大的伤害。信错人怎么办？信错人是必然有的。但是坚持下去，“大多定律”一定会发生作用。越相信人，周围值得相信的人就越多。
☆、第十节 人员系统（4）
第二，学费而非浪费。
让员工锻炼去做决策、承担责任当然是要付出代价的。代价之一是部分业务失败，代价之二是时间耽搁，初期决策速度慢。犯错误不要紧，但是要从中有所得，否则就不是学费而是浪费了。
第三，聚集合适的人。
实现跨越发展的公司往往都是先人后事。业务、策略总会变，重要的是有合适的人在一起。价值观以及对公司未来的愿景是否一致是合适与否的重要标准。
第四，以战育人。
这是育人的主战场，必须让员工真正地体会到权力、责任、成就、失败，才能让他们在能力、心理、价值观上成熟起来，与团队更紧密地配合起来。
◎ 味之都的培训系统
在员工培训这一块，味之都也有属于自己的系统。
首先，一般的员工有自己录用系统。味之都招聘基层员工，一般来说考察两个方面，一是看执行力强不强，二是看是否具有积极乐观的态度。如果两者都具备，那么这样的员工就会进入企业工作。进了企业以后，就是在正式上岗前的具体培训了。在工作中，他们会受到具体的指导。
其次，针对中层管理人员，除了具备一般员工的素质外，在他们走上领导岗位之前，也要去味之都管理学院进行为期三个月的培训，以便为更深一层的工作做好准备。
最后，针对高层，味之都要求一是要具备一定的经验，二是个人价值观与企业价值观基本趋同，三是要有某个方面的突出的才能。
在员工培训系统的执行上，味之都具体做好了两个方面，第一就是选人系统。因为一般来说，你要是找到了一个合适的人，一个理解并且接受你们团队价值观的人，你的培训目标就能轻易实现，否则会吃力不讨好，往往事倍功半。所以味之都在选人的时候，会非常强调等身动作、强调知行合一，因为你知道、你了解，并不表明你就一定这样做。他们在招聘新员工的时候，就要专门的游戏测试系统。运用这个游戏测试系统，只要让应聘者做几个规定的简单、独特、有效的游戏，一下子就可以把80％基本上不符合企业要求的排除在外，剩下的20％再进入下一轮考察中。这些游戏都是经过精心设计和周密安排的，从中可以突显应聘者的一些本性的东西。这么做有两个好处，一是可以节约人力资源成本，也为下一步的有针对性的培训课程设置打下基础。二是可以大大提高效率，降低用错人的风险。
经过前面的筛选以后，新进员工就进入了培训阶段。培训系统强调两点，一是让新员工认同你的理念，二是真对不同岗位、不同层次的员工设计不同的培训课程。
在员工培训系统中，对时间的要求又摆在了一个重要位置，而效率的提高关键是意识的树立、价值观的趋同。当一个人的想法与意愿和公司、和团队的价值观有出入的时候，他做起事来是很痛苦的，自然也就毫无效率可言。在这种时候，你越是培训，效果越差。所以，处于所有培训内容前面的是关于企业价值观的教育。
味之都的企业价值观是社会责任、客户价值、团队利益、个人成就，也就是说在味之都，每个员工都必须很清楚地知道，他们从事一切活动的最终目的是将企业的社会责任放在首位，如果某项活动，或者自己的某种行为已经背离了企业追求社会责任这一价值观，无论暂时能给企业、给个人带来多大利润、多大荣耀，从企业的角度来说，都是必须抛弃的。同样的，顾客的满意度和认可度、忠诚度以及美誉度，也是他们汲汲追求的。除了为社会、为客户提供服务和有价值的东西以外，他们也讲团队利益，以及在实现团队利益的同时，兼顾个人成就的实现。但很明显，他们将企业的社会和客户价值放在了团队利益和个人成就的前面。
这样的企业价值观，在每一个新进员工的培训中，都会通过具体的案例来向他们讲解。一般来说，我们提到企业价值观的时候，许多人都不以为然，觉得它可有可无，实际上，这一点是非常重要的，它是支持企业和个人不断前进的根本动力。如果你不明白你存在的意义，那你的生活肯定是没有质量的，就如同秋风中的落叶一样，飘到那里就算那里。企业缺少价值观，也就无法打造一个长青基业，极有可能就是单纯地追求利润。单纯的追求利润的企业是毫无竞争力和稳定性可言的。员工要是不知道、不理解、不认可企业的价值观，这也同样是一件十分危险的事情。
☆、第十节 人员系统（5）
在味之都领导人的头脑中，都有这样一个观念：企业员工树立了“我愿意”的意识再加上完善的系统就意味着这是一个好员工。简单地说，“我愿意”＋切实地执行系统=好员工。举个例子，当年马俊仁领导和训练下的“马家军”之所以能在国际赛场上取得那么优秀的成绩，就是因为团队里的每个成员都知道教练要求自己刻苦训练的目的是拿世界冠军，为了这个目标，再苦再累也要坚持。否则，在那么大的训练强度下，有的人可能就不明白教练的苦心，就会想：哎，这是你的目标，你想拿世界冠军，我不能拿世界冠军。而实际上，马俊仁通过一套自己独特的培训系统，让团队的每个成员都接受，并且乐意去操练。否则，团队的目标就无法达成。
◎ 麦当劳的培训系统
○ 麦当劳的培训理念
麦当劳的培训理念就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的精力，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂。这也是麦当劳成功的秘诀之一。
○ 标准化培训模式
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店开始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的经营理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
留人系统
在当今人才竞争白热化的时代，必须为人才创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止其“移情别恋”。对于企业来说，首要的是把企业变成人才创业的沃土和成就事业的乐园，才能使其对企业产生认同感、成就感、归属感，创造“拴心留人”环境，才能真正留住人才。以下四条手段可以帮你留住企业的核心员工。
○ 薪资福利调整
根据企业自身实力和发展状况，形成一套自己固有的薪资福利制度。但如何灵活地把握这些制度留住人才，也是需要技巧的。
一般企业采用的“底薪＋奖金”模式，可以满足日常生活的基本需要，但却很难长期地调动人才的积极性和主动性。为此一些企业实行了“股权赠予”对人才进行激励，以此让人才对企业产生强烈向心力，意识里会认同企业是自己的，企业命运与自己息息相关，而不只是一个实现个人价值的平台。这种“股权赠予”模式一般对中高层管理人才，比较适用。
○ 员工职业生涯规划
在物质方面得到满足后，一般便会追求精神层面上的需求。因此，企业给人才除物质条件以外的成长空间，同样是吸引人才的手段之一。真正的人才懂得个人价值的提升，更关注自身能产生怎样的价值，能创造怎样的价值？
根据人才自身的胜任力、承受力及职位的挑战性，进行人才合理配置，使其能够充分发挥所长，以满足人才自我满足、自我实现的需要，对于人才和企业来讲，双方同时都得到了锻炼，更加深了企业的生命力。
☆、第十节 人员系统（6）
○ 分享企业愿景
企业的持续发展和稳定性，企业宏伟蓝图的实现，需要人才积极参与。员工只有成为企业的协作者才能真正产生主人翁意识，看到企业的发展愿景，我们才能令其以饱满的热情与激情一起和企业成长，亲眼目睹企业的成功，具备凝聚力的企业才能真正地吸引人才、留住人才。
○ 用优秀的企业文化去熏陶
有着优秀文化的企业，一般都具备一个的特性——向心力。这样的企业会长久保持一种和谐的氛围，作为雇员因为在这样企业工作，就会产生自豪感。优秀的企业文化自身更有一个特性——塑造力，只有真正地融入到企业文化当中，才能与企业荣辱与