第二步，定位品牌。找到市场卖点以后，他们就开始了品牌的规划，将品牌内容丰富起来。比如说为这个新品牌设计一个名称、一个标识。今天我们看到的“味之都”这个名称和“WISHDOING”这个标识很久以前就已经想到了，并着手实施。新品牌已经突破了以鸡类食品为主打食品的限制，而是在中式菜单的科学规划方面进行了全新设计。碰巧的是，半年以后，“非典”疯狂肆略，席卷全国，凡是和鸡类有关的产品都销量锐减，甚至有的企业都关门倒闭了。味之都因为有了对品牌提前进行了规划，非常幸运地躲过了这场灾难。所以我们说：品牌规划越早越好，一个完善的品牌规划系统是规避企业风险的重要手段。
第三步：特许经营和连锁加盟。在中式熟食日益受重视的今天，理论上可以控制品质，但在短时间内，无法让更多的人来认识、参与。因此，他们想到了特许经营和连锁加盟，并且坚持以直营为主。味之都以前专心做直营，就是为现在能稳健地做特许经营和连锁加盟做准备。开加盟店是一个重大决策，正是因为味之都有标准的决策流程、有完善的决策系统，使得他们可以在未来的品牌加盟的道路上可以步履轻松地走下去，可以拥有与麦当劳、肯得基一样无限光辉的未来，这也是值得我们期待的主要原因。
☆、第一节 决策系统（5）
科学决策需要注意的问题
１．调查研究是科学决策的前提
在做决策时，首先要把与决策有关的因素搞清楚，要进行一定的调查研究，在考虑了一些主客观因素，做好一些必要的调查研究以后，再进行决策。
２．做决策要及时果断
决策的时候必须当机立断。因为有时候所花费的时间越长，损失可能就越大。决策时也许要承受损失，但目的是为了避免更大的损失或取得更大的收益。比如“9？11”事件发生以后，美国航空公司立即宣布裁员一半。因为公司已经预测到该事件对企业对美国经济的影响。因此，尽管需要支付一笔支遣费，但避免了今后更大的损失。有时候，为了企业的生存，可能要把一大批老员工辞退，这些人当中很多是公司的“功臣”，跟公司融为一体了，可是形势所逼，或者是公司的战略转型，或者是末位淘汰，企业不得不将之辞退。当然，做出这样的决策很痛苦，但很有必要，为了企业的发展，不得不为。
３． 决策要具备持续性
决策需要一定的稳定性。这就要明确两点：一是明确组织的目标。决策者在决策时，必须明确组织的目标是什么，当出现新情况需要考虑改变决策时，要看改变决策是否对实现组织目标有利；如果没有帮助，那就不要轻易改变决策。二是要建立互信机制。所谓互信，就是要通过沟通取得部属的信任，从而做到让公司的决策透明和长久。企业作为一个组织，不能突然提出一些决策，让公司员工和客户大吃一惊，而要在互信的基础上，充分地沟通，取得相关人员的支持和配合。
４． 通过情境模拟避免决策失误
运用情境模拟可以有效地避免决策误区，做出正确决策。通过情境模拟，可以对未来做出一定预测。例如，“9？11”事件发生后的第二天，美国最大的航空公司就宣布裁员一半，这一决策就是通过沙盘推演和情境模拟做出的。
另外，在现实生活中，会说话的人很多，会做事的人却很少。因此，通过情境模拟，可以有效地挑选出真正能担当职责的人才。
5．决策可以进行修正
并非每一个决策都是完全正确的，但是我们必须具备一种能力，使得这个决策即使在当时不是完全正确的，但是后续的一些决策能够对前面的这个决策进行一定的修正和完善，最终的效果能够相差不远即可。实际上，没有一个决策是一步到位的，所有的决策都需要在执行中不断修正和完善。
6． 决策要民主，执行要独裁
决策前要经过广泛参与和集中讨论，这就是我前面说过的集体决策。我们参考了许多人的意见，就可以有效地防止决策的失误。一个人的见识和智慧毕竟不能与大家的智慧相比。
决策一旦完成，执行就必须坚决。这里的“独裁”，是指坚守原则、贯彻到底。如果决策很科学，前景也很美好，但得不到很好的贯彻执行，那么也是不会有什么好结果的。关于执行问题，我们在下一章将详细介绍。
◎ 味之都品牌加盟的决策
到了2006年，味之都在上海已经成功推出了60多家直营店。这在业内，已经是佼佼者了。但距离味之都的企业使命｜——打造中式快餐第一品牌，打造100个千万富翁、500个百万富翁的目标还很远，于是，他们决定进行特许经营。因为味之都的定位是全球华人第一快餐品牌，当然是点布置的越多越快越好。作出特许经营这样的决策，他们也是相当务实的。
第一，他们是以直营为主，这就意味着他们是走稳健型的拓展之路，力求把品牌扩张的风险降到最低。
第二，为了让加盟商在品牌的扩张中能切实地赚到钱，并且把经营风险降到最低，他们要求所有的加盟商都必须在味之都管理学院脱产学习两个月，了解味之都品牌的发展之路，了解味之都的品牌文化，明确味之都对加盟申请人的要求。在味之都管理学院，他们将专业培训与实战演练相结合，既有关于连锁加盟的理论知识，也有大量的关于中式快餐的经营技巧。现在，人们都称味之都管理学院为加盟商孵化基地，是未来中国快餐业的人才成长摇篮。
☆、第一节 决策系统（6）
第三，以分值来淘汰加盟商。广大加盟申请人在味之都管理学院学习期间的成绩，作为能否获得加盟资格的重要参考依据。一般来说，分值达到了90分，加盟申请人比较容易被吸纳。在80…90分之间，表明加盟申请人在经营管理方面的才能还需要进一步提升。在70—80分之间，表明加盟申请人对味之都的品牌认识、专业管理的才能暂时还无法达到独立经营的要求，相应地，就要在专业培训上，投入更多的精力。在70分以下，加盟申请人就会被取消本次加盟资格。在这种情况下，加盟申请人就必须在味之都管理学院继续学习、继续深造。正是通过这样严格的分值考核，味之都为加盟商设置了一道门槛，也为自身的品牌的稳步拓展营造了一道防火墙。这样做，一方面可以降低品牌经营风险，另一方面也迫使加盟商更专注、更专心、更专业，将自身的利益与与味之都的品牌拓展捆绑在一部战车上。
我们有理由相信，只要加盟主与加盟商能够同心同德，心往一处想，劲往一处使，将会出现双赢的局面，双方都将因此而受益。在连锁加盟过程中，制约品牌拓展的“瓶颈”是加盟主与加盟商之间的矛盾。因为加盟主追求的是品牌的稳健发展，追求的是一种长期利益，而加盟商追求的是短期的现实利益。这也是许多品牌做砸了的主要原因。味之都认为，如果加盟商能够为品牌价值的提升添砖加瓦、锦上添花，那么这样的矛盾是可以避免的，并且通过连锁加盟获得良性循环：品牌越大，加盟商将享受到越来越多的实惠。
高效决策特性分析
运用差异化策略，可以做出更有效、更有竞争力的决策。在当今社会，人们往往喜欢追赶潮流，因此如果能够运用差异化思维，就可以创造出不同的结果。例如，百货公司可以采用的差异化经营策略，就是选择男性或女性等细分市场，有针对性地满足目标顾客的需求。
一些表面看起来看似一般的事业，只要经营者稍加用心，满足某个具有特定需求的市场，就能创造出很大的市场空间。实现差异化的途径可以参照通用电气前CEO杰克？韦尔奇所说的“6P”，即：价格（PRICE）、利润（PROFIT）、流程（PROCESS）、绩效（PERFORMANCE）、生产力（PRODUCTIVITY）、人（PEOPLE）。
我们说决策的差异化还体现在品牌的定位、企业管理的方方面面。可以说，什么时候我们坚持了差异化原则，我们的系统就是良性的，比较有竞争力。相反，如果在决策的时候，没有差异化，我们就会表现平庸，就会迟早被激烈的市场竞争所淘汰。
同样是西式快餐，被迫退出中国市场的教训就值得我们深思。2003年，艾德熊关闭了在北京的最后的两家店。其原因何在？就在于他们没有坚持差异化定位。
在人们的心目中，“艾德熊”被视为美国传统饮食文化的代表，核心产品就是乐啤露和热狗，很多中国消费者对这两款产品也很认可。艾德熊头几年还不错的经营业绩也证明了艾德熊本身的产品还是相当有吸引力的。而且，因为它的定位与麦当劳和肯德基有很大不同，因此，许多人觉得到艾德熊用餐比去麦当劳和肯德基更有品位。但北京艾德熊在经营上却没有坚持这个差异化路线，反而开始逐渐跟风麦当劳和肯德基，推出鸡翅类产品，走儿童市场的文化定位。但它的品牌知名度和推广力度却比不上麦当劳和肯德基，仅仅8家连锁店的规模显得势单力薄，于是，失败不可避免。
我们再来看一下德克士的战略成功：当主流城市没有办法跟主要竞争对手对比的时候，一定要在局部地区取得突破，不管是时间、产品或者是成本上。所以，在部分二级、三级的中国内地的市场，德克士甚至比麦当劳、肯德基表现的都要好。
☆、第二节 执行系统（1）
建立全面执行系统
许多人做出了决策，但由于没有得到执行，没有得到有效落实，这是很遗憾的。这种现象非常普遍。这也是近段时间以来，无论是外国的关于执行力方面的书籍，还是中国的讲授执行力方面的讲师，都特别受追捧的原因。
执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。
进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。
目前许多企业老板在日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套完善的执行系统。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。
◎ 麦当劳的执行系统
作为一个执行系统，更大的构成要素是在于流程。当一个企业卖产品的时候，我们说它还不是一个稳定的企业。如果能够卖出一个系统和流程，那是经营的最高境界了。企业经营最关键最核心的元素就是流程。
下面我们就来看看麦当劳的执行系统。
1． 只专注于一件事
麦当劳是比较专注的企业。给麦当劳供应土豆的企业一年销售额是50亿美金，为什么麦当劳自己不种土豆呢？事实上麦当劳更专注于做好自己的事情。世界上真正成功的模式并不是GE模式，什么都做，而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐一样专注于一个领域的发展。多元化目标定位过于分散时，将会增加你的时间、精力、管理成本。
2．锁定精准的客户群
麦当劳严格说来就是家庭式的餐厅。孩子对麦当劳最有兴趣，孩子要去吃的话，一定是拉着爸爸，妈妈也要带上，最好是爷爷、奶奶一块带上。你可能不喜欢麦当劳的口味，但是他从娃娃开始抓起，再过十年二十年孩子依然是麦当劳最忠实的顾客。你可能口味改变不过来，更喜欢中国饮食的味道，但是小孩子早期培养起来，就比较容易形成对品牌的忠诚度，所以麦当劳的客户群准确说来是家庭式的餐厅。
3．一切都为目标服务
你的企业在缔造执行系统的时候一定要问自己是否符合在商言商，是否会带来强劲的现金流，是否赚钱，是否有核心的竞争力。麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫，麦当劳穿粉色衣服的就是儿童服务员，还有在麦当劳一定有儿童的活动区，洗手间也一定有儿童的洗手槽。而且麦当劳的颜色，都是儿童最喜欢的，都是经过科学论证的。
4．在什么地方做
麦当劳是一个规模经济，很重要的特点是要靠量取胜。开一家店是肯定亏本，只有开到一定量以后才有盈利的可能。店开的越多管理成本降低，很重要的一点在每个连锁店之后支撑的是配送体系，不可能那么多车拉着那么多东西，只为了服务一家店。麦当劳对每个城市都会进行谨慎地分析，确定往哪一个方向发展。
☆、第二节 执行系统（2）
5．速度优先
早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，还有早两天做可能死掉，晚两天做可能就生存的很好，所以有一个时机的把握。当麦当劳在中国开第一家连锁店的时候，肯德基已经在中国经营了七年的时间。在普通人看起来，这两个企业的差别不是很大，但是你仔细观察就会发现差别很大。
6．执行的主体
麦当劳的一线员工往往只有高中的学历，这些人就是从下岗职工中招过来的，提供的薪水都不高。麦当劳或者沃