告上来。”
后来，这位领导果真批准了机房的要求，为他们装上了
空调。
从这个例子可以看出，正是由于老王能够不失时机地将
眼前的景象同自己所要提出的建议联系起来，使领导产生由
此及彼的类比和联想，从而很好地启发了领导，使他能够接
受老王的意见，使问题得以解决。在平常生活中的寥寥数语
竟胜过郑重其事的据理力争，这是不能不引起下属深思的，
更值得我们加以借鉴。
关键 8
自古礼多人不怪
1960年，日本首相吉田茂访美的时候，正值尼克松参加
总统竞选。吉田茂想向尼克松表示一下自己的关心，但是，
总统竞选之事前途未卜，难以准言。他想来想去买了一个雕
刻工艺品送给尼克松，说是请日本国一位有名的雕刻家特意
制作的，并告诉尼克松这件艺术品的名字叫“胜利”。尼克松
接过艺术品很高兴。吉田茂此时无关紧要说的这几句话，尼
克松听了觉得很合他的心意。
对那种给自己关心的人，谁都会给予好感并且愿意与之
为伍的。同样，一个肯随时关切上司生活的下属，在上司眼
中毋宁是最值得给予拔升的部下。因此为人下属者，一定不
要吝惜这种探问平安的电话。
不过，这种问候必须注意到时效性。例如，事件发生当
时打的探问电话，就比事过境迁后的电话更令人感动。而且
事件发生后太久才打的探问电话，甚至会被认为是放马后炮，
反而令人生厌。
如果上司感冒发烧而请假。下属当天一下班，就带着礼
物到上司家去探病慰问，谈话时并尽量避开工作上的话题。
幽默的故事、逗趣的消息是最好的谈话材料，告辞时的祝福
更是要表现衷心诚意的样子。
最要不得的是，等到上司病愈恢复上班时，才愧疚地说
些没去探病请原谅等之类的话，那无异是临渴掘井，放马后
炮，反而令人反感。
除直属上司外，即使只是面熟的客户或他们的家属，一
旦得知有人卧病在床，也务必要抽空去拜访慰问，就算是请
假也是值得的。
如果上司家有喜事，你应该送礼吗？有人认为此乃“溜
须”之举，不屑为之。
其实送礼作为心意的表达，也没有什么不妥，只是送礼
给上司确要小心处理。
最理想是全体同事一起送礼给上司，让他知道下属对他
的好意；但如果公司向来没有这个先例，你也就不必做开先
洞的人物。要是你真的很想送点东西，请先了解对方是否会
不高兴，若没有问题，你可以独自送礼了。
不过，同性上司和异性上司又有不同。若你买一件丝质
恤衫送给异性上司，并且是已婚的，可能受到其配偶的质问。
所以你的礼物，最好不涉私事，而是买一些可以在办公室用
得着的东西，如相框、日历、笔座等。
至于同性上司，为了表示你的关注，不妨给对方的孩子
买些玩具、糖果之类，一来免去直接送礼的尴尬；二来有爱
屋及乌之意。对未婚的同性上司，则可以送一些小饰物，以
显示泥垢细心。怕被同事讥为“捧臭脚”，你可以把礼物直接
送到上司家中，这样，说不定更合他心意，更能赢得上司的
注恿。
除了历行关心灾害、生日和探病的事外，对于上司家的
喜庆也要给予庆贺一番。平常的喜庆事中，以上司的孩子通
过考试或婚嫁等事，最是需要给予祝贺的。
孩子考试，一向都是家里最关切的大事。一旦得知上司
的孩子参加考试，等放榜一有好结果，马上以最快的方式向
上司表达祝贺之意。
若是上司的孩子有婚嫁之喜时，礼物礼金自是不能少的，
对于结婚会场、宴客事宜等也都要主动出面帮忙。甚至当天
带着相机替上司拍照，日后再以此做为送上司的礼物，这不
仅是很得人好感的事，也是拉近与上司间距离的最好时机。
上司的亲族有人去世，除亲自去家中慰问外，葬礼时还
要去送行。这是一般人都做得到的礼节。如果时间有所不便
即使提前或延后一天，甚至用电话致意，都会让人颇受感动，
而给人良好深刻的印象。
下属送礼祝贺上司家人的生日，上司或许会认为这种下
属是在拍马屁，可是无论如何，他还是会很欣然地接受这种
祝贺，并对这种下属心存感谢。
让人觉得高兴，感到快乐幸福，毋宁是做好人际关系最
好的方法。
关键 9
主动消除上司的误会
当领导对下属产生误会时，下属应主动沟通、坦诚交流，
有时佯作不知，以行动释疑也是必要的。当下属对领导产生
误会时，最好去向领导道歉，并用几件友好的事情加以证明。
宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。在与领导共事时，
产生磕磕碰碰可以说是在所难免。其实，矛盾并不可怕，最
重要的是我们能够勇敢地正视它，并运用自己的智慧和技巧
化解它，上下级之间一个最常见的矛盾就是彼此之间存在着
误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心，误解便会成为成见，
隔阂更会扩展成鸿沟，这无疑对下属是极为不利的。
误解缘何而生？这是非常复杂的问题，因为它涉及到人
的心理活动的复杂性。嫉妒、多疑、防范、自负甚至是对你
过度的喜爱，都能诱发领导心中对别人的不信任感，导致各
种误解。对于领导复杂个性的了解，只能留给读者去细心体
察了。这里，我们想探讨的是产生误解的一般性原因或者说
客观性原因，这就是：上下级之间存在着信息不完全或沟通
不足。由于下级和领导缺乏足够的交流，彼此对对方的情况
没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的
主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。
做人难，做人的部下更难，做几个人的部下则是难上加
难。有时往往不经意的时候得罪了某位领导，而我们自己却
浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为
时晚矣。
小韩在五年前还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调
来一位姓方的部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进
了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一
直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成了厂办王
主任的部下，精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。
没过多久，小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。一了
解才知，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人
恩怨，因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。
其实，引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单：在
一个雨天，小韩给王主任打伞，没给方部长打伞。这还是很
久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给
王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误
解就此产生了。
一气之下，方部长在许多场合都说自己看错了人，说小
韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。但
实际上小韩其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这
一切。直到方部长在人前背后说小韩的那些话传到小韩耳朵
里，小韩才感到事情的严重性。
对此，小韩首先是让时间做公证。他相信“路遥之马力，
日久见人心”，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定
是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那
样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是什么样的人，还
是让事实来说话，让时间来检验吧！
其次，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的
误解。
（1）极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系
不好时，小韩总是极力否认没有此事，他不想让更多的人知
道方部长和自己有矛盾。小韩此举的目的是想制止事态的扩
大，更利于缓和矛盾。
（2）公开场合注意尊重领导。方部长和小韩在工作中经
常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长爱
理还是不理，小韩脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方
部长同在一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还公
说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长，
小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情，又
怎是忘恩负义之人？
（3）背地场合注重褒扬领导。小韩深知当面说别人好不
如背地褒扬别人效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说
起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。
当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的
坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是
想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背
地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。
（4）紧急情况“救驾”。平时工作中，小韩若知方部长遇
到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日
贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴
标语任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目
的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得自己没有忘记
他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。
（5）找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感
以后，小韩利用同方部长一同出差外地开会的机会，与方部
长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动，
说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因——“雨中打伞”
的事。小韩闻听再三解释当时自己真的没看见方部长，希望
方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，要和小韩的关
系和好如初。
（6）经常加强感情交流。方部长对小韩的误解烟消云散
之后，小韩不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方
部长进行感情交流。或向方部长讨教写作经验，或到方部长
家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下
了。小韩此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导
之间的友谊。
功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下，方部长对小韩
的误解彻底没有了，反倒觉得以前说的话有点对不住小韩。
从那以后，方部长逢人就夸小韩好样的，两人的感情与日俱
增。
领导误解了下属，有其主观上的原因，更有客观上沟通
不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任
重大，他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、一
时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不
会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你全面、
直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左
右和主观判断的影响，从而对你的言行产生认识误差。
下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消
除它，不让它成为定形之见。否则好的机缘会与你擦肩而过，
计你悔之晚矣．
关键 10
给足上司面子最重要
中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。领导的
面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的
权威受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给
领导留面子。
中国人讲究面子，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不
绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，
几乎无人能够幸免。
因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意
面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。
这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，绝不
首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，
这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的
信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论，即首先撕
破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或
者便是心有怨气而不得不发。
领导也是人，他们也有相同或类似的感受，即使这种
“面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，
我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得
出相似的结论。
在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不
了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成
见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心
理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢
不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便
是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面
子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。
这种结果自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，
也违背了他的初衷。
领导者十分注意自己在公开场合，特别是在其他领导或
者众多下属在场的时候的权威，这绝不仅仅是因为有个文化
的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维
护自己权威的需要。
即使下级是出于善意的愿望，即使他的确是“对事不对
人”，但其结果必然是一样的。使领导的威信受到损害，自尊
受到伤害。
威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影
响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影
响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生
应有的效果？……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这
必然会降低领导权力的有效性。因为服从�
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