瞬间抓住人心的66个关键- 第6部分

灭了。不过，尼克松是个劲头很大的人，他不愿意仅仅到洗

刷自己就止步，他不仅要让沉默的多数不听、不信谣言，还

要借此机会去与公众作感情沟通，希望沉默的多数开口说话。

演说的场所是尼克松的书房，出场人物是尼克松和夫人

帕特、两个女儿及一条有黑白两色斑点的小花狗，大家相拥　

而坐，表现出一个充满温暖的中上等幸福家庭。对听众谈话

时，尼克松也不时看着妻、女、爱犬，“还有一件事情，或许

也应该告诉你们，因为如果我不说出来，他们也要说我一些

闲话。在提名（为候选人）之后，我们确实拿到一件礼物。

得克萨斯州有一个人在无线电中听到帕特提到我们两个孩子

很喜欢要一只小狗，不管你们信不信，就在我们这次出发做

竞选旅行的前一天，从巴尔的摩市的联邦车站送来一个通知

说，他们那儿有一件包裹给我们。我们就前去领取。你们知

道这是什么东西吗？

“这是一只西班牙长耳小狗，用柳条篓装着，是他们从得

克萨斯州一直运来的——带有黑、白两色斑点。我们六岁的

小女儿特丽西娅给它起名叫‘切克尔斯’。你们知道，这些小

孩像所有的小孩一样，喜欢那只小狗。现在我只要说这一点，

不管他们说些什么，我们就是要把它留下来！”

美国人爱狗是有名的，尼克松得到的惟一礼物就是一只

小狗，何况那是送给六岁女儿的，为了孩子，这是他惟一要

“保卫”的东西。还有比这更富于人情味的吗？还有比这更与

普通选民情感相通的吗？何况、何况，那只可爱的小花狗正　

依偎在六岁女儿的怀里呢……

说变就变！支持的电报和信件雪片般飞来，尼克松出色

地利用舆论——1）1其人之道还治其人之身，抬高了自己的身

价，化解了危机，赢得了民众的支持。

情感是人的意识的自然表露，虽然人的情感不会像语言、

文字那样能直接地表达，但人的一切行为无不带有感情的色

彩，带有感情的特征。

作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得

沟通，而人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双

方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔

膜，缩小距离。

有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属

的名字．存申I梯卜或门口涡见时．点头微笑之余，叫出下属

的名字，会令下属受宠若惊。

上司要赢得下属的心悦诚服，一定要动之以情。

所谓以情动人，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤

其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲

切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工

作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得

好好干！

对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他

们的起居饮食都要考虑周全。

人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生

活中起着巨大的作用。人的任何认识和行动，都是在一定的

情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克

服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。

情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激

励因素。上下级之间感情融洽，这是一种比什么都重要的巨

大力量，它可以大大地推动工作的进展。

关键　13

用心体会下属的用心

领导，作为单位的“头头”，处理好方方面面的人际关系

自然是非常重要的。可是，有些领导者把大量时间和精力花

在“看上”上，而不重视、甚至极少“看下”。须知，这种做

法是极为有害的。

真正决定你成败的已不再是某个上司，而是你的属下。

你有必要重做一番“感情投资”。只有在你与下属建立良好关

系、在单位内部形成一种和谐的工作气候时，你的单位才可

能获得长足发展。

别忘了，“家和”方可“万事兴”啊！

汉景帝有13个儿子封了王，其中有个叫刘发的，被封到

长沙国（国都在临湘，今湖南省长沙市），称为长沙定王。长

沙离首都长安很远，当时还是个非常偏僻贫穷的地方，加上

那里又低洼潮湿，别人都不愿意去。因为刘发的母亲本来只

是个宫女，地位很低，所以就让刘发去了。刘发见兄弟们都

封了好地方，只有自己一个人倒霉，心里很不是滋味，但皇

帝的命令又不能违抗，所以只好忍着，等待机会。

机会终于来了。汉景帝后元二年（公元前142年），诸侯

王都到京城朝见景帝，景帝让他们一个一个上前祝寿，并且

必须要唱歌跳舞。其他诸侯王都做得轻松自如，像模像样。

轮到刘发时，只见他手臂缩在袖子里，好像伸不直似的，给

人一种笨手笨脚的感觉，跳的舞也显得怪模怪样，惹得旁边

人捂着嘴偷偷发笑。汉景帝一见觉得奇怪，心想这孩子怎么

会笨成这个样子，就问他：“你这是怎么了？”刘发忙回答：

“孩儿的封国太小，土地狭窄，手脚都放不开，所以只好这样

跳。要不胳膊脚一伸开，可就到人家的封地上了，故孩儿不

敢随便跳舞，景帝从刘发的一番谈吐中意识到他先前待遇的

不公平，决定重新拨三个郡地，以补偿刘发。而后来，在诸

位王子中，刘发由于感激皇恩浩荡，对景帝一直都誓死效忠。

由此可见，体会下属的心声，有助于事业的成功，同时也能

起到收服下属之心的效果。

可是，有些上司却对此不屑一顾。有的上司认为与下属

交心是懦弱的表现，他们认为：作为领导者应该有驰骋于

“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风范，或者有以口舌

雄辩于“疆场”，将各个敌手斩落于马下，而捧着胜利品凯旋

的儒将气度。

这当然是一个理想的上司形象。但是，上司在前线如此

骁勇，没有下属在后方为他筑起的坚固“后防”行吗？

当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能抵，他不也是

纵横无敌、城必攻、敌必克吗？到头来，乌江自刎，又是为

什么？你不能说他不勇敢，也不能说他武艺不精。毛病就出

在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上，他没能笼络住　

下属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处，为后世

惜。

鉴于古事，你作何感慨？

有的上司也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多

少心思。

谬也！上司与下属的关系，密切联系着单位与员工的关

系。很难想像，一个对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的

存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于单位的前途起着至

关重要的作用。

要想单位取得好成绩，就必须让员工信任上司；上司要

赢得下属的信任，就必须学会体会下属的用心。

俗话说“知人知面不知心”，可见，想完全了解别人的心

思是何等困难。作为上司，你不可能一下子把员工的全部心

思都了解透彻，这需要一个过程，一个在不断解决矛盾中逐

渐积累认识的过程。

有的上司一见员工出了差错，就着急，就发火，接着便

把员工鼻子不是鼻子，脸不是脸地狠训一顿。这样，上司消

除了一腔怒气，但对于员工而言，无疑会加上一副格外沉重

的枷锁。这种处理方法不能解决问题，甚至可能带来更严重

的后果。

遇到这种事，脾气暴躁的上司要格外小心，切莫一时逞

性子而坏了大事。

你首先要做的是作一番调查研究，看看员工出现如此失　

误究竟是何原因。这样，你才能做到“有的放矢”，不致于盲

目蛮干。

如果员工的确是出于一片好心，他为了公司着想，只是

不小心才把事情做糟了，没能达到预期的效果，出现了操作

失误，这时，员工心里肯定是很委曲的，同时，他也一定在

责备自己，他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查

不核实，粗暴地猛训他一顿。那么，即使他心中承认自己有

失误，也会对你的这种做法大为不满，从而产生抵触和逆反

心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”，在以后的工作

中他不再会为单位而“自找苦吃”了。

更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极

性，而且会影响到周围的员工，使周围员工的积极性也不同

程度地受到损伤。久而久之，整个单位员工的上进心、积极

性都消失了，你这个单位也就到了该解体的时候了。

遇到这种情况，你应该心平气和地与职工谈话，逐渐消

除他的紧张心理和严重的自责情绪。同时，你也应当明确地

对他这种为单位着想的工作态度予以肯定。

你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是

一个“六亲不认”的无情无意的“冷血人”。

你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”

你与员工的心理位置尽可以倒换一下，把你为他设身处地着

想的意图明确地告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而

然地为你去着想，他会想：“假如我是上司，我会如何如何。”

这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情

况下，在以后的工作中会更有效地督促自己努力，为公司发

展作出自己更大的贡献。

这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通

讨这件事，其他雇员会明确地接收到一个信息：只要为单位

着想，终会受到领导的赏识。于是，雇员们的积极性和创造　

精神被空前地调动起来，个个为了单位发展，人人为了把单

位搞好。万众一心，何事不成？！

关键　14

公正地对待你的下属

面对你的新旧下属，如何去跟他们相处？既保持关系融

洽，工作又能顺畅进行呢？你的脑海必须时刻存在着“公平”

两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁。

在公司里，你的员工之间发生磨擦，作为上司的你应该

采取什么态度？

要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人

分开接见，避免两人当面争吵，使事件更形白热化。单独接

见时，请对方平心静气将事情始末叙述一遍，但不要加任何　

批评，只着重淡化事件好了。

正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出入，

那就要由你去断定是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有

数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和

形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注意的

是，今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属

私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对公司会造成不

良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：

“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风

是，要所有员工通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”

下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你

公司事业的发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和

气，工作做不好，这必然影响公司的发展。

如何才能圆满解决问题？请先了解问题所在。一般新踏

足社会的年轻人，多少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，

又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工作多年的员工，经验

丰富，有部分人会恃老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。

其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾，作为上

司不妨当众赞赏旧同事们经验老到，亦对新人的冲劲儿十足

表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其

是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除隔阂。

上司应了解下属的专长，以及他的期望是否与本身职位

相符。因为惟有如此，下属方能认定目标努力工作，发挥最

大的潜质。

使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被

侵权的现象。一些上司胡乱指派下属工作，不理会该项工作

是否本来属于其他人所有。如此一来，要实行的下属感到不

满，被取替工作的人也有被冷落的感觉。最严重的是，认为

该项工作并不重要，而可以随时让人取代。

从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范

围和工作的目的。绝不能出现一位下属被安排为两位同事的

副手，例如A下属被派协助B的同时，又被派给C；A下属

疲于应付，B和c也大感不便。使三者均对自己的职责感到

迷惘，无法一致地进行工作。

遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回

自己分内的事，反而应婉言相劝及引导他认识本身的职责。

如果发觉他是刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。

对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多

的事，只是待时间上的安排。　

尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多的事情，

但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前

者身上。除非上司认为后者已无能力将事情办好，但是要有

证据显示方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。

无论任何时候，交给了下属工作后，就放心让他去处理。

在适当的时候，过问一下下属的工作进展，以防止他偏离目

标，但不等于干扰。例如问他是否要协助、有什么困难等。

主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去

做。因此，上司应站在客观的立场看下属的工作进度。“我认

为这样不好”的说话，改为“你认为这样会较好吗？”下属听

来较易接受。

有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工