追求从未改变。在这条探索的道路上，我们人类到底取得了什么样的收获又将如何前进呢？对管理学的学习将为我们展开一幅丰富而精彩的画卷……
管理与管理者（1）
管理是什么？这是所有进入管理领域的人面临的头一个问题。
从认识发展的规律来看，总是先有实践才有认识。概念包括内涵和外延两个部分，一般来说，我们总是先认识外延，然后在经验感受的基础上，进行抽象思维，按照一定的逻辑，才能确定其内涵，管理学也不例外。人类进行了大量的实践，然后才从一系列的活动中逐渐发现了管理的内涵，明确了管理到底是什么。
管理是存在于组织当中的，所以，要明确管理的内涵，必须首先明确组织的概念。
组织是两个以上的人组成的具有特定目标，拥有一定资源，并保持某种权责结构的群体。组织有以下特点：一是有一定的目标；二是拥有资源，主要是人、财、物、信息、时间；三是组织总是保持一定的责权结构，结构决定了组织中的人处于什么位置、谁该做什么、谁有什么权力、要承担什么责任；四是组织内部的成员之间存在互动，组织与外部环境之间也存在互动。这个相互影响和交换各种资源的过程贯穿于组织的整个发展当中，一旦这种互动停止，组织自身就会走向衰亡。
明确了组织的含义，管理的含义也就比较好理解了。第一讲管理与管理者管理概念
管理是组织为了实现一定的目标而进行的计划、组织、领导、控制等一系列的活动过程。
管理的特征主要有以下六点：
1人本性
每个学科都有自己要解决的主要矛盾，管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标，首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力；同时需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。
2附着性
管理是不能脱离组织而独立存在的。没有独立于组织之外的管理。我们所研究的管理就包含在组织大量的日常活动中。
3广泛性
管理的实践是广泛的，它已渗透到生产、生活的各个领域之内，同时管理原理的适用性也是广泛的，可以指导各个领域的实践。
4间接性
管理不是直接地为实现目标而从事一项作业活动，而是调动资源、推动各方去协同地进行一系列的作业活动，从而达成组织目标。
5实践性
管理的一切原则和方法都是建立在实践基础上的，管理需要成为行动才能实现目标。
6科学性
管理有规律可循，它有自身固有的原理、技术和方法。通过对这些原理、技术和方法的学习，可以大大提高实践水平。第一节管理者能力
能力是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。
能力分为一般能力、特殊能力和创造力。一般能力就是我们所说的智力，是人在认知过程中表现出的基础能力，包括感知力、记忆力、表达力、理解力、想像力、思维力。特殊能力是从事某一个具体活动所具备的能力。创造力是指个体产生创新思维的能力。
能力作为一种心理品质的特性：（1）面向实践的特性，没有脱离“做事”的能力，能力是具体的；（2）习得性，能力是可以通过学习锻炼而培养出来的；（3）能力的层次结构性；（4）能力的内部相关性，一般能力、特殊能力、创造力之间存在联系、互相促进。
能力的具体内在结构如图11所示。
图11能力的结构需要指出的是，知识、经验的积累可以提高人的能力，但是知识、经验本身不是能力。能力是一种实践力，知识和经验都是实践的结果而不是实践本身。
第一讲管理与管理者
在开始管理者能力的话题之前，首先介绍一个现象——“电影院效应”。假如在一个座位按传统方式安排的电影院里，大家都在看电影，这个过程中有一个人要去洗手间，如果这个人是坐在靠边的位置，他只要站起来悄悄离开就可以了，但如果这个人是坐在中间的位置，他站起来往外走，则他旁边的人就要给他让路，整排的人都要站起来。我们可以看到，同样的一个人做同样的事，影响的人和引发的场面却是如此不一样，这并不是因为他自身的影响力或素质发生了变化，只不过是因为他所处的位置不同。正是因为位置不同，所以他做同一件事所影响的范围和场面就发生了完全不同的变化。这个现象在我们的社会生活中普遍存在。有些人能够把事情做得引人瞩目、风光无限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因为他所处的位置不一样。很多时候，人们会把一个人的表现归因于他有特殊的能力、超常的素质，这就是位置特殊性造成的“能力光环”。清楚地认识了这个现象以后，我们每一个人都应该树立自信心，要能够透视能力光环，破除迷信，坚信通过学习，特别是通过扎实的基础比强者更强知识学习和规范的专业知识学习，加上一定的磨炼，我们也能够担当起重任。
作为一名管理者，必备的素质到底包含什么，应该如何去训练呢？这方面已经有很多的研究，最著名的研究包括1973年明茨伯格做的研究和1982科特的研究。
学者亨利·明茨伯格是管理学领域非常有影响的人物，1973年他提出一种新的观点，认为管理的世界并不是井然有序的，特别是高级经理的世界，它是一个充满短暂接触的和互不连接的网络状的世界。高级经理所做的事情是反应而不是创造，他所做的很多事是被动的，而不是自己去创造出来的，高级经理很多时候是在回答而不是在“做”。他需要处理的是一些分裂的任务而不是完整的任务。按照这种说法，高级经理倾向于采取行动而不是坐在椅子上去深思熟虑。所做的主要是通过电话进行一些正式的或非正式的会晤，用口头的形式进行沟通，很多时候要解决当务之急，处理一些特定的具体的任务，而且要解决的问题所涉及的人和外部环境都处在不断变化当中。
对于明茨伯格来说，管理的工作包含许多不同的但相互关联的职责，这些职责围绕着需要。明茨伯格对高级经理的描述的一个不足之处在于计划、深思熟虑、确定方向这类被称作概念技能的东西没有得到凸显。但在竞争日益激烈、环境日趋复杂、作用范围日益广阔的今天，这种概念技能确实变得十分重要了。所以，作为补充，1984年时，明茨伯格提出管理工作有一部分属于思想的工作，而且研究人员已经发现，管理者们在做计划方面所用的时间和资源越来越多了。
到了1982年，哈佛的科特教授对管理者做了进一步的研究。他说明当职业从外部看处于混乱时，它内部也还是需要计划的，而且有时很多松散的目标是通过制定日程表来完成的。科特进一步研究了管理者的行为特征。总经理们到底都在干什么事情呢？科特历时5年对全美9个不同企业集团的15位经理做了持续研究，发现他们所做的事主要是以下两类：
（1）研究和确定日程安排。
（2）寻找、建立和维护关系网。
他们所做的工作主要都围绕在这两个事件上，像一个混乱的行星系在围绕双子星座旋转。抽象一点说，就是在解决两个问题：第一是“你要干什么？”第二是“你要依靠哪些人？”围绕这两个核心，总经理们有12种典型的行为：
（1）大部分时间用于与人交往；
（2）交往的对象有上级、下级、同级、客户，还有其他很多人；
（3）谈话话题十分广泛；
（4）交谈中总经理们提了很多问题；
（5）很少在交谈中做重大决定；
（6）谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；
（7）偶遇而交谈占很大比重；
（8）在这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；
（9）总是希望通过谈话影响对方；
（10）安排交谈上的被动性；
（11）在简短不连贯的谈话上花费更多时间；
（12）总经理的工作时间均很长。
科特的研究进一步揭示了管理者行为中某些相同的、抽象的、共通的一些规律。
1998年，美国学者保罗·戴蒂和莫里哀·安德森进行了更深入的研究，他们把观察的结论和调查的结果综合在一起，认为管理者主要在3个领域进行活动，他们的职责有3个关键方面：
第一是确立。它的含义就是确定个人和企业当前的位置，彻底地全面考虑选择的方向和前进的道路。一般内容包括：检查个人在运营中的环境，工作的要求和限制，了解企业和个人，确定方向，制定目标。寻找目标。
第二是提供条件。它的含义是使个人和企业得到发展必备的东西，决定需要什么帮助和资源，开发一种活动框架和方案，以实现更好的目标。它的一般内容包括：建立网络接触和交换信息，分配企业资源使企业的计划尽可能得到满足，发展企业的结构和文化。
第三个是制定条令。它的含义就是采取行动，维持企业当前的发展。它的一般内容包括：保持工作的程序，维护一个良好的班子，在重大问题上做出决策使企业向前发展，制定各种规范、流程和框架。
最近的一些研究表明，高级管理者们的日程是充满了干扰的，他们80％的时间不得不花在个别交谈和处理信息上，而且看来经常处于他们要对下一步的任何情况做出反应的状态。不过，经理对于活动还是有选择的，他们更加集中于那些至关重要的问题上，所以一个管理者总要面临着“维持和发展”的双重任务。正如1992年卡隆哥和米斯拉所指出的那样，管理一家企业包含着对环境的稳定和对变化的特征做出适应性的反应，然而危险在于可能一个管理者过多地致力于维持现状，这时就会出现忽视发展或不利于发展的状况。
管理与管理者（2）
（一）角色
角色的概念是亨利·明茨伯格提出的，后来他关于管理者的研究被广泛地应用，明茨伯格把管理者分成3大类：
1人际角色
它直接来自正式的权力基础，管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着人际角色。这种角色包含3种：代表人角色、领导者角色、联络者角色。作为所在企业的最高职权者，管理者须行使某种象征性的职能，代表企业出席某种公开场合。由于管理者对企业成败负有重要责任，所以他必须扮演领导者角色，通过时刻提醒，带领大家朝着目标前进并且矫正每个人的方向，确保组织目标的实现。最后管理者还扮演着联络者角色，他是内部成员沟通和组织内部与外部沟通的桥梁，所以这就要求管理者在企业外部建立一个良好的关系网，在企业内部能协调上下左右的关系，特别是通过与基层建立良好的联系，确保企业内部信息渠道的高效畅通。
2信息角色
管理者既是信息传递中心，也是其他亚单位信息传递的渠道，整个组织依赖于管理结构和管理者进行必要的内外信息沟通。信息角色有3种：（1）监督者。管理者持续地收集组织内、外部变化信息来监督组织的过程，识别机会和威胁，调整方向、方式和途径。（2）传播者。在作为传播者角色时，管理者将获取的大量信息分配出去，传递给各部门和单位，确保他们能有效完成工作。有时这种传播是面向每一个组织成员的，这时就要采取公开的方法；有时它的传播对象是特定的，就要采取很多限制条件，比如限定范围和层次，采取特定编码，规定方向等。（3）发言人。管理者必须把某些信息传递给组织以外的单位和个人，例如必须向政府提供相关信息，必须向消费者说明产品的品质和保证，向利益相关者报告企业进展情况，受到舆论的监督等。
3决策角色
管理者通过处理信息得出结论，然后以此作为依据决定组织的方向。决策角色有4种：（1）企业家角色。对所发现的机会进行投资，利用这种机会取得相应的收益。（2）对抗者角色。管理过程中总会遇到各种冲突和矛盾，管理者必须解决好这些矛盾，平衡好各方面利益关系，协调部门、员工间的各种争端，保证组织沿着正常轨道运转。（3）资源分配者角色。组织的五大资源用在哪里？用多少都是需要管理者来分配的。（4）谈判者。正像以科特为代表的一系列研究者发现的那样，管理者在每天会见人和与之进行谈判方面消耗了大量时间和精力，这些人有企业内部员工，也有作为利益相关者的团体、工会、股东，也有整个产业链上游的供应商、批发商，还有新闻记者，等等。他们随时会出现在管理者的办公桌前和他讨论各种问题，每次谈论都是一种谈判，只不过有时随意有时正式。
（二）技能
根据卡茨在1974年的研究，管理者要具备3种主要的技能以确保管理的实现，它们是：（1）专业技能。它对于基层管理非常重要，对于中层管理比较重要，对于高层管理就不太重要。（2）人际技能。它包括对下属的领导能力、协调能力，管理者必须能够掌握它，运用人际技能平衡各方利益关系、协调矛盾，使企业朝一个方向发展，它对于各层管理者都非常重要。（3）概念技能。它是把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者通常把组织看成一个整体，了解组织内部的相互关系，能把握单位之间、个人之间、单位与个人之间的关系，了解组织行动的过程和结果，能识别问题，发现机遇和威胁，选定方案进行决策，它对高层管理最为重要，对中层管理比较重要，对基层管理就不太重要。
新的变化使我们认识到随着企业规模的扩大、环境的不确定性的增加以及活动范围的扩大，管理工作对技能的要求发生了一些变化。首先是社会技能，也就是与人打交道的技能，变得越来越重要了。�