漠，没有了水就会渴死，在这种情况下，你是否信任对方会把水交给你？如果仍可以相信他会把这杯水交给你，自己去冒生命危险，那么再把条件换一下：如果有人用枪威逼他，如果他把水给了你，那人就会伤害他和他的家人，这种情况下，他还会不会把这杯水交给你呢？
所以说任何信任都是有一定外在条件的，信任不是无限的，而是有限的。因此在授权和给下属分配任务的时候，只有信任是不够的，还要有其他的保证措施。解决决策和执行的矛盾，必须要遵循激励和控制相结合的原则，通过激励和控制的手段，突破信任有限性的瓶颈。好的管理是不能单凭感情和相互的信任来做事的，还要有一个规范的框架，有制度的支持，有一系列的保证措施。管理不能凭感情、靠感觉去做，必须要建立在稳定可靠的制度和结构的基础上。
决策（2）
根据决策的流程我们可以把决策分成两大类。第一种是刺激—反应模式。有这样一个故事，森林里的鹿妈妈正带着小鹿散步，忽然听到狗叫，于是她就带着小鹿使劲地跑。一边跑，小鹿一边问妈妈：“妈妈，我们比狗大，跑得比它快，环境比它熟，而且有鹿角防身，为什么要这么害怕它，要这么拼命地逃呢？”鹿妈妈说：“因为我从小就是听见狗叫就跑的啊。”支配鹿妈妈的就是刺激—反应模式，一旦有了刺激，没有迟疑马上做出回应。另外，在讲课的时候，教师喊学生的名字学生马上回答“到”，这也是一个刺激—反应模式。刺激—反应模式靠的就是习惯和直觉。与此相对应的另一种决策模式是踌躇—选择模式。就像我们在前面戴尔的案例里讲的，在每一步的选择中他都要踌躇，然后在好几个方案中进行选择，做出决定。支撑踌躇—选择模式的，一是确定的信息渠道和正式授权；二是有限信息基础上进行综合分析；三是做一些结构化的分析方法，进行一些集体的决策，展开讨论，并且采用数学的方法来进行决策。根据目标和方案的权威性，可以做出一个倒三角的决策模型，最顶层是外生目标，也就是来自上级的目标，其权威性最大（见图32）。
图32决策的倒三角模型
决策可以分为对抗性决策和非对抗性决策。对抗性决策是指那些存在竞争对手的决策，决策的大方向是不但要自身达到目标，而且要打击对手；非对抗性决策指那些没有竞争的决策，决策的方向不存在打击对手的内容。对抗性决策是商战的主要内容，比拼的是决策者的谋略和智慧。在竞争日趋激烈的今天，对抗性决策的技巧对于决策者来说是非常重要的。总体上讲，对抗性决策包含三个要素：决策环境、决策对手、决策信息。对抗性技巧也围绕着这三个方面：
（1）借助环境的变化。借助环境的变化需要决策者拥有敏锐的洞察力，能够见人所未见，想人所未想。如三国故事里的草船借箭，孔明利用江上的大雾佯攻曹营，曹兵因有雾不敢贸然出战，就用弓箭猛烈还击，于是草船上就接满了对方的箭支，借箭计谋获得成功。
（2）借助规则。这个规则一定是对抗双方所共同遵守的，至少是对对方有较大影响的。在诸侯纷争的局面下，聪明的曹操紧紧地握住了汉献帝这个大资源。他把很多想法就借助汉献帝的皇权以圣旨的形式下达。诸侯有不听号令者，就可以直接定为抗旨的罪进行讨伐，师出有名，名正言顺，无论打谁都不会背负道义上的谴责。
（3）改变信息迷惑对手。这个技巧的关键是保密和逼真。做得不真实就取得不了好效果，做得不保密就会被对手发现，前功尽弃。唐代名臣张巡在与安禄山的叛军作战中曾几次成功地使用了这个计策。敌将尹子奇带领十多万大军来攻，张巡只有不到一万人。危急之下，张巡镇定自若，传令士兵把弓箭秆一律换成草制的。草秆质量轻惯性小，射击范围缩小了。所以敌兵围城时离城很近也不害怕。张巡就约尹子奇阵前说话，尹受了草秆箭的麻痹，纵马向前，进入了正常弓箭射程也不知道，张巡就暗地命令手下大将取出悄悄保留的未经改造的弓箭，一箭射中对手要害。主帅重伤，敌人不战而退。
（4）利用对方的逻辑。《史记》中记载了孔子弟子子贡通过游说保全鲁国的故事。在齐国强大部队进攻鲁国的危机时刻，子贡四方游说，巧妙利用田成子、吴王、越王、晋侯各自不同的心理和不同的利益趋向，实施有效的说服，取得了存鲁、乱齐、亡吴、霸越、强晋的连环效应。
（5）利用对手个性弱点。每一个对手都会有自己的个性弱点，有针对性地加以利用会有很好的效果。家喻户晓的空城计就是孔明抓住了司马懿多疑的弱点才成功的。
（6）利用对手的误解。三十六计里有假道伐虢的故事。晋国用珍宝贿赂虞国，借道攻打虢国。虞国拿了珍宝，见虢国那边开战了，就真的以为晋国是一心要打虢国，所以任何防范也没有。晋军胜利班师的时候乘其不备一举灭掉了虞国。
（7）利用资源的不均衡。对抗的优势很多时候不一定是绝对的，只要形成相对优势就可以胜利。从整个全局看，可能对手强大，但是这并不排除在某一个局部可以形成相对的优势。这个技巧的关键在于保持资源配置的战略机动性，用机动性抓住机会形成局部优势，就可以打一个漂亮的歼灭战。
毫无疑问，决策是由人做出的，人在进行决策过程中，必然表现出一些心理特征，这些心理特征对人的决策有很大的影响。意志坚定的人可以独立做出决策，谨慎的人就需要一个可靠的决策流程；胆大的人可以做出一个冒险的决策，而胆小的人总倾向于一个保守的方案。这些都是由于心理因素造成的。所以优秀的决策者应该努力磨炼自己，形成成熟、缜密、坚韧、敏锐的决策风格。知识库：
毛奇元帅和普
法战争1870年8月4日，普鲁士军队越过边境进入法国，随后取得了一系列胜利：占领阿尔萨斯和洛林，在梅斯要塞包围并歼灭法军主力，格拉沃洛特战役两天击溃法军，拿破仑三世在色当投降。4个星期打败了号称世界上最强大的军队。
普军的核心能力是一个非常出色的指挥系统，具有高效的应变决策能力。这个系统的总设计师就是毛奇元帅。“作战部队加参谋部”的体制和灵活应变的决策适应了战场瞬息万变的形势。
决策成功的条件：通畅的信息渠道；参谋部的作用（指挥棒、望远镜、显微镜、扩音器、资料库）；外脑；不要放弃直觉；依靠先进的手段；以人为本。成功决策的惟一特点就是适应变化！
第四讲计划引例：薄利多销的宏伟计划
薄利多销的宏伟计划在世界500强的最新排名中沃尔玛排在了第1位，而前10名当中除了沃尔玛是做零售的，其他9名不是做石油的就是做汽车制造的。沃尔玛创造了工业文明中的奇迹。沃尔玛的神话来自于一位叫沃特的美国人。他靠自己的雄心壮志和聪明智慧把沃尔玛发展成为世界最大的零售店，改变了美国以及美国以外其他许多地方的人们的购物习惯甚至生活方式。当然，他也使自己成为世界少有的几个最富有的人之一。
第二次世界大战期间沃特在军队的情报部门工作，1945年退役后，他用25万美元开始创业。27岁时他在阿肯色州一个叫纽波特的城市开了一家小店，但是好景不长，沃特的房东看到优厚的利润就要求买下沃特的店面让儿子来经营。沃特当然不肯出售自己的小店，房东便终止了土地合同。在这种情况下，沃特开始在阿肯色州的乡村寻找新的发展机会。他把自己的经营定位于薄利多销。1950年的夏天，沃特的廉价店又开张了，凭比强者更强借着价格优势，生意非常兴隆。他用自己的利润和银行贷款买下了很多商店，改造后开张经营，经过10年时间他已经拥有了15家店，这时候沃特还感觉他没有得到更多的回报。于是他进一步压低了价格以促进销售量。当然，那时廉价店已经有不少了，不过这些店大多在城市里而且规模很小，往往只是某一种商品价格低廉。沃特的想法就是开一家超大型的连锁店，商品品种种类都非常齐全，而且全部是廉价的。这一时期，美国的大零售商有卡玛特、沃尔沃斯，他们都是在城市发展，谁也没有注意到在乡村发展的沃尔玛。
第四讲计划根据自己的宏伟计划，1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛的商店。由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村的居民蜂拥而来，沃尔玛的销售额直线上升。
到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和密苏里已经有了18家连锁店。1970年沃尔玛成功上市，筹集到了5 000万美元的资金，扩大了经营实力，于是它的发展速度进一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世纪80年代末期，沃特开创的沃尔玛已经拥有了276家店。1985年美国《福布斯》杂志宣布沃特是美国最富的人，财产是28亿美元，到了1987年，沃尔玛集团成为仅次于希尔斯和卡玛特的第三大零售商店。
如我们所看到的，沃特和沃尔玛的成功不是基于某种发明创造的。他的成功是一种核心销售策略的成功，薄利多销和大规模连锁给美国的零售业带来了革命，这不仅改变了美国人的购物方式，而且也改变了整个零售业的经营哲学。在此之前，整个经营的主动权都在销售者和经营者手里，而在此之后转到了消费者那里，卖方市场的年代终结了。沃尔玛自己是从卖方市场到买方市场的转换过程中诞生的一个宠儿。在今天，它的经营哲学和理念都已经被广泛地接受。
有人风趣地说沃尔玛与美国的五角大楼有十分相似的地方。这个相似点就是他们都采用了最先进的信息处理手段。为了保证薄利多销，沃特注意到关键的一点就是严格的库存管理，必须以合理的数量采购适当的商品。如果库存太多，费用就太高，如果库存不够就要损失利润。所以沃尔玛是零售业里最早在店里安装电子扫描仪售款机和内部联网系统的企业之一，后来为了处理大量的来自全世界的信息，它购买了休斯公司的人造卫星，成为一家依靠卫星来管理存货和进行盘店的世界型超市。
1992年3月17日，美国总统乔治·布什将自由勋章授予沃特，以表彰他的开拓精神和对社会的贡献。几天之后沃特在阿肯色州立大学去世，终年74岁。他去世时个人财产是250亿美元。沃特用他先进的思想、敏锐的眼光特别是用他宏伟的计划为美国乃至世界的零售史写下了精彩的一页。
沃特做事的10大准则：1要对自己的事业负责；2要与助手分享利润，把他们当成合作者；3要让同事充满干劲；4要与合作者沟通；5要赞扬手下人的成绩；6要赞美自己的成绩；7要倾听公司里所有人的意见和建议；8要做得比对手想像的还要好；9要在控制开支方面胜过对手；10要有创新精神。（沃夫罗《远见卓识的创新者》）
计划是对组织未来一定时间内要实现的目标，以及实现这一目标的途径和手段所进行的一种提前安排。
这个定义体现了计划的4个特点：
1计划是面向未来的
任何一个计划如果不体现未来性，也就没有存在的价值，所以面向未来是一种以预测为基础的安排。计划的过程中，预测准确性决定了计划的价值，预测越准确，计划的价值就越大；决定预测好坏的三个基本要素是：预测信息、预测工具和预测者。只有在使用良好的工具并拥有一定信息而且预测者掌握一定的知识和方法之后，预测的精确性才会提高。
2计划都是面向行动的
计划一般分为两个层次：（1）目标层次；（2）为实现这个目标而安排的行动层次。比如说企业确定了今年营业额要达到1个亿的目标，仅有目标还不足以成为一个计划，还必须确定采取的手段，研究如何达到目标，在各领域内都应该做什么，比如在人力资源领域、第四讲计划在财务领域、在生产作业领域、在市场领域，在这些领域之内该如何去做，只有把行动也确定了，计划才算完整。
3计划的时间性
首先计划是面向未来一定时期内的，所以是面向一个时间段，任何一个目标都不可能无限期推迟，没有截止期，计划就形同虚设。计划一定要讲究时效性，因为它是用来指导实践的，所以计划制定的效率越高对实践过程所发生的作用就越大。
4计划的结构性
组织的每一个不同的层次都有自己的计划。上级产生的计划分解到下级，那么下级就以此为依据又产生新的计划，每层的计划相互之间都有逻辑的关系并且互为补充。这种结构性表现得十分明显。
美国著名的管理学家哈罗得·孔茨在1955年写作的《管理学》一书中指出，计划的本质体现在4个方面：目的性、领先性、普及性以及有效性。计划的目的性是指它是为了促进组织目标的实现；领先性是指在企业的各个管理职能中，计划处于组织、领导和控制之前，是最先进行的职能，任何管理工作总是从计划出发的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍职能，是管理者要完成的基本任务；有效性指计划是为目标的实现做贡献的，所以计划不以本身为其价值的体现，而是以外在的执行结果作为评价依据。一个文本卓越、逻辑清晰、结构严谨、有充分理论依据的专业计划，它产生的经营效果如果不理想也算不上一个好得计划，外在有效性是评价计划的一个重要方面。
计划
毫无疑问，计划的重要性是非常明显的，主要表现在以下几个方面：
（1）计划能够引导组织的行动。有了一个好的计划，从上到下都能知道朝哪个方向前进，而且也能知道怎么去做，就好比一条船驶向大海后所有船员都看到了航向而且都知道了自己要怎么干，这对于航行是至关重要的。它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目标激励每一个参加组织工作的成员，使他们看到远方、看到未来，而不至于