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任正非：坚定的硬汉（4）
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《华为基本法》的生成与变异
“土狼时代”通常指华为集中在跨国公司一统天下的国内市场打拼的时段。任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
许多时候就是这样，想象之中，无限的美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中同样多的否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。
1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。
回归商业自然：强化流程与制度建设
管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。
华为人刚开始接触英国电信时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年，2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A…。这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。
有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
大巧若拙，攻藏兼备
一反他已往“攻”抢占战略高地造高下相倾态势时的心态，任正非却甘愿把自己藏于九地之下。
商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
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任正非：坚定的硬汉（5）
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任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。华为不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？
但是，任正非会继续思索华为的价值传承；他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。
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张瑞敏：高处的彷徨（1）
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你应当追求柱石之道德：它愈高，而愈美丽、愈优雅，———但其中则更艰苦，更要负荷更重的重量。
——尼采《查拉斯图特拉如是说》
耶稣说：“你们要走窄门。”“因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”受耶稣的启发，余华洞悉了人生的真谛，并把它们提炼成一种生活哲学，一口气写出了51万字的《兄弟》。小说的主人公两兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。于是他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，集中诠释了一个初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。在小说的后记中余华落下点睛之笔：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”这是余华迄今为止最好的小说。我看他大有中国陀思妥耶夫斯基的趋向。
窄门与宽门
做企业就是浓缩了的人生。如果说人生只有浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。那么通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于看到眼前铺开了宽阔的大道。可是走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。旁观者只能感受到他们的锦绣前程，只有他们自己深感危机深重。以至于比尔·盖茨宣布，微软离破产永远只有18个月。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一，因此他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力。而多数中国企业家，却没有这么警醒。
中国企业家，能够连续几年横扫国内外各大企业家排行榜榜首位置的，唯有海尔集团首席执行官张瑞敏。站在高处的张瑞敏，几乎成了正确的象征，其高大、阳光、优雅的一面，受到媒体与公众的倾慕。可是有谁知道，那“正确”的光环，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想。没人理解的孤独与无从稀释的负荷，正陷他于深深的彷徨之中。
在多数人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前不属于他。那时候他看准了就上，没有什么顾虑。现在他必须顾忌公众舆论与众多“婆婆”，举手投足都必须正确。而对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。我发现张瑞敏可能太过局限于“做正确的事”，局限于所选择道路的宽阔，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。
正所谓，从一条宽广大路出发的人常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。
张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间
一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意义的瞬间。
张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国的市场，他对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命感在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他来造出能在德国市场上、能在世界市场上畅销的产品。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。
从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发展的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他又去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，令他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团的总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也开始舒畅起来。他给在日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要为日本雪耻！
盛田昭夫带上产品、张瑞敏带着战略走进了美国
盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。从零开始推市场，无比艰难，没有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终他拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田的野心由此可见。
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张瑞敏：高处的彷徨（2）
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盛田踏上美国以后，决心给公司起个带点全球视野的名字，少一点日本色彩。他力排众议，选择了SONY。这个很美国化的SONY（SONNY…BOY）让他感到青春活力，并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能地使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。
张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是要等整体战略成型。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏方才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的“三步走战略”———“走出去、走进去、走上去”。“走出去”———靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”———用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”———当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。很多美国人多把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应并强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国�