死了，应该按照什么样的形式来举办他的葬礼。这样就可以做到两点：第一，保证政权更替的连续性和稳定性，不会因为总统的死亡，使国家的体制和政权发生变化；第二，在葬礼上要体现美国精神，因为四十多个总统，如果每个总统都另搞一套，那这个国家就乱了，国家的价值观就没办法维持。所以美国总统生前就制定葬礼计划，要经过审定，最后放在白宫，到他死的时候执行，保证美国精神是连续的、权力的继承是稳定的。
如肯尼迪总统1962年突然遇刺，在飞机上副总统约翰逊就马上接替就职，立即开始工作。里根也曾遭暗杀，国家也没有发生什么问题，他们不会像阿拉法特这样，一旦人死了，密码都还在脑子里，然后被大家拿他的尸体来讨价还价，最后他生前的一切努力全都灰飞烟灭。
我认为，目前民营企业家应该从下述几个方面做好安排，以应对自己可能的死亡：
一、使自己的公司高度制度化。公司要让制度来管人，让这些人来经营企业，这才可以保证一旦人不在的时候，你的事业还在，你的公司不会因突变而结束。只有建立一个很好的制度，治理结构清楚，战略清晰，培养出好的团队，建立很好的价值观，并且把这些东西深深根植于公司，使公司真正拥有长期发展的制度力量，才是最聪明的创业者。
二、个人相关的事情，在活着的时候也要做好，以确保你的离开不会使公司受到撼动乃至崩溃，你周围的人也不会因为你的离开而惊慌，从而给生活带来巨大的混乱。比如一个创业者在公司一定要有一个继任计划，在你活着的时候把这个继任的计划做好，明确谁接任，有没有一套游戏规则。有这个游戏规则事情就非常简单，如果没有那就有可能掐起来而引发混乱局面，家族企业怎么继任，股份公司、上市公司怎么继任等等都成了问题。
三、应该立一个遗嘱，一旦去世，所有可能的问题，特别是财产分割的问题，要提前说清楚，避免引起身后的混乱和不必要的争执。比如香港那个“小甜甜”（龚如心）去世，她身后巨大的遗产有两千多亿，现在打得一锅粥，虽然她有遗嘱，但是她的遗嘱立了几次，又彼此老有矛盾，结果制造了一大堆的诉讼和麻烦。
四、应该做好对子女和身后财产的安排，包括财产的信托计划，对子女的教育和未来生活要有一个安排，使一切按照计划来，保证你的后代也有人关照。
五、葬礼计划也应该提前制订好。让你的葬礼能够反映或折射出你活着时候的精神，而不是千篇一律的葬礼，而使你人生的最后一步流于平庸鄙俗。人最不能管理的是葬礼，但是当我们活着的时候，我们应该把葬礼的事情先安排好，甚至现在就委托一家公司，到时候由这家公司来执行。美国有一个人为自己设计了很有创意的葬礼，他要求把他的骨灰放在礼花里，在他死了以后，举行一个盛大的派对，邀所有生前好友来看礼花，然后将礼花射向天空。大家拿着香槟，边玩边看礼花，他一生的乐观精神在最后一刻彻底绽放了。
救援机制
所以民营企业领导应该深刻地理解死亡，不要回避这件事，在活着的时候，做好公司制度的继承安排，也做好个人身后事的安排。这样，任何时候，车祸、疾病什么的都不能使你的企业和家人受到不必要的困扰。
生命钻石
民营企业如果面临死亡，在快死还有救的时候，怎样来救活它？濒死的企业有没有活的希望？这是一个有趣的问题。据我了解，最近七八年来，工商联也好、社会上也好，都在关注如何拯救濒临死亡的民营企业，特别是在德隆出事以后，大家一直在讨论。政府要不要管？究竟应该用商业的办法来管，还是用行政的办法来管？国企快死的时候政府都是要管的，比如债务免除、员工分流、买断工龄或者说政府注入资本金，总之国企政府是管的。民营企业快要死的时候怎么办？德隆这件事情最后还是政府来管了，只不过政府是用市场的办法管的，这算是一种进步。几大资产管理公司接管了它，把它的资产分开，然后由这些大的经营机构把债务还掉，同时进行业务重组。
现在民营企业如果出问题或者说遇到危机，应该怎么来管？一个办法还是像德隆这样由政府管；第二种办法是政府道义上管，实际靠法律去管，比如顾雏军被查出假账问题、挪用问题、虚假出资问题之后被抓起来，有人试图救他，工商联也在道义上帮他声张，不断地为他奔走、说明、解释、呼吁，但是进入了司法程序，政府也管不了，目前科龙被海信收购了。结果是用商业的方法管了一部分，工商联在道义上管了一部分，然后法律管了一部分，使这个企业改换门庭，重新走上一条复活的道路。
第三种办法是一些民间机构、工商联自己想出来的互助救援方法。工商联下边一些会员和领导曾经想过一个办法：成立一个基金，专门来帮助那些濒危的民营企业。在德隆出事以后，工商联系统对这些商业救援有很多研究和提议，但目前还未成功。但在“中城联盟”机构内部却有一些成功的尝试，联盟成员享有一种“救援机制”，即当一个成员企业出现商业危机的时候，联盟启动它的基金、管理力量或其他成员的财务能力，把这个公司接管，或者购买它的一部分资产，或者托管企业本身，然后把它恢复、发展，等该企业家回到企业的时候，再把这个公司完整地交还给他。
比如云南有一家企业，当年出现了危机，王石是这家公司的董事，他就派了一个经理人，管了3年，把这个企业管得很好，赚了很多钱；在当事人恢复自由后，他把企业又还给当事人，这家公司现已成为云南最大的地产企业。最近联盟成员内部的一家企业出现了问题，我们就签署了一个托管协议，托管他这个企业，然后实施救援、抢救，保证对企业的员工负责，对财产负责，对社会的稳定负责。这样，即使当事人面临法律诉讼，面临其他的困境，也由他本人去面对，而企业的资产、员工和业务却被保护起来，企业也能保证正常运营。当民营企业在困难和死亡边界的时候，能有很好的救援机制来避免死亡，这既是社会和市场经济发展的必然，也是进步的象征。
我看到，在国外，在完全市场竞争的环境下，这个问题本来不是问题。为什么呢？因为真正的商业机构、商业竞争，完全可以用商业的办法来处理。假定说你一个人面对司法的诉讼，那么你的企业可能就被人买了，这就是商业问题。卖了以后，将来有钱了，你再把它买回去。所以如果国内在并购资产管理、信托等方面越来越成熟，实际上必将形成一种用商业手段来解决问题的救援机制。救援最终不是一个道德问题，也不是一个政治问题，而只是一个商业问题—它也许是战略上的失误，也许是管理上的失误，也许是财务上的失误。最好的办法就是用商业的方法来解决将要死的企业，把它救活。
所以作为一个民营企业领导人，你每天都要有危机意识，要清楚地知道你快不行的时候谁会来救你。只有每天不断把这个问题想好，才能够给自己的企业架设一个安全的未来通途。
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