第一，经常与下属肆意谈论上司；
第二，经常因为自己部门的问题而责难别人；
第三，经常认为部门的问题是别人的问题。
如果有这种现象，我们就可以简单地下一个结论：这个人虽然当了经理，但是心态还是一个员工。所以大多数中层最大的问题就是：职位变了，但是思维还在基层员工的层次。
中层要找准位置，然而这个位置不是老板去帮他找，是自己给自己找。自己怎么找呢？就是从乘客变成司机，做员工是做乘客，而做经理是做司机。
当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。
位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光和心境还是乘客。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。
从这种角度出发，检验一个中层是否优秀的标准非常简单，就看他们的思维在哪个层次？比如你如果是人力资源总监，你的思维就应该在人力资源总监的层次，如果你还是以普通员工的思维看待人力资源工作，那你就不是一个合格的人力资源总监。
松下幸之助的管理之道
在松下幸之助创造的商业奇迹中，就体现了这种基本的中层原理。
1933年7月，松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达，是因为松下发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里，但是如今家用电器的现代化趋势，使得像电风扇这样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。
松下相信家用电器中大量使用小马达的时代将到来，于是，松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾，担任新产品研发部部长。
中尾接受任务后，带着部下买来的通用电气生产的小马达，着迷地进行拆卸与研究。
有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真的工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：“你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在，公司的规划已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
松下为什么要这样讲？因为松下认为，中层应当做中层的事，而不是身为领导，行为却是做技术人员的活。如果这种思维不转变，中尾虽然可以把电机研发出来，但是这样的话，松下就永远做不成大公司。
然而，问题的关键在于：如果你是中尾的话，你是习惯培养100个像你这样优秀的人才，还是习惯整件事就靠你一个人搞定？当员工的时候，我们都习惯于什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理，变成领导和发展团队成员处理事情的能力，可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。
结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下说：“我是专门做马达的，你是做电器的。我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”
松下说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”
在松下的产品中，很少是松下自己发明的，松下有这样一个观念：我们做不了技术的第一，但是我们可以做比第一更快的第一。
因此，中层的首要的问题就是一定要找准位置。做乘客，只对自己负责；但是如果你选择做司机，就要对全车人负责。而从一个员工到做中层经理，最大的变化就是从乘客变成司机。
在压力下成长，从乘客变司机
那么怎么做才能从乘客变成司机呢？
有这么一个小故事。
从前，有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰，他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起，玩在一起，慢慢地它以为自己就是一只鸡。
终于，等到这只鹰慢慢地长大了，那个人想把它训练成一只猎鹰，可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡？它没有任何想飞的愿望。主人试了好多办法都毫无效果，最后主人把鹰带到山顶上，再一下子把鹰扔下去，这时这只鹰像块石头似得直掉下去，慌乱这中拼命地拍打它的翅膀，终于它能飞起来了。
所以说，如果没有一种拼命的环境，就不可能有拼命的人。
在我咨询过的众多企业中有这么一家企业，它曾经非常优秀，但是后来走了下坡路，产品销量一年不如一年。老总找到我们为他的企业做个全面的诊断，于是，我把他的创业功臣们召集起来开了个会。
开会结束后，我把老总拉到一边告诉他：“其实解决你的问题特别简单？”
老总很惊讶地说：“怎么简单呢？”
于是，我就把“猎鹰与鸡”的故事说给他听。老总起初愣了一下，不过他很快就领悟过来了：“对呀，原来问题就在于这忠臣全都吃饱了！他们原来可是一分钱都没有，都是当地的农民，在他们没钱的时候与我一起创业，他们像一只老虎，像一匹狼。现在他们已经不需要捕猎，就可以拿到吃的东西了，所以斗志也就不足了。”
其实大部分企业的执行力问题，就是因为没有拼命的环境和机制。没有了机制与环境，人为什么要拼命？当人处于既得利益状态时，一个企业中80％的忠臣就会变得毫无斗志。只不过他们不会讲自己没有斗志，他们会告诉你：“这个市场已经饱和了，我们的产品质量太差了，我们的服务太差了……”
“我们的一切都太差了”，只有他自己不差。
我也曾经问过那位老总，问他当年创业的时候，产品的质量如何？售后服务怎么样？答案是所有过去的东西都比现在差很多，但是那时候企业做得很好，没有出现过像现在这样那样的问题。
那么现在到底怎么了？道理非常简单，就是因为鹰在鸡窝里养的时间太长了。
怎么办？如果是鹰，你就要把鹰扔下悬崖，逼鹰重新飞起来。否则鹰不拍打翅膀，它就要掉下悬崖了。在企业里，有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣，特别是功臣，把他们扔下悬崖，逼他们重新飞起来。
鸡和鹰的惟一差别是什么？就是鹰在悬崖可以飞起来。
归零心态：行动才能改变命运
如果没有这种“心态归零”的精神，无论你有多大的本事，都不能为公司实际创造价值。这是我们做事的底线，也是我们做事的基本原则。
农夫的梦想为什么永远是梦想？
从前，有个农夫，天天幻想着自己家里的仓库里粮食、棉花能够堆成山，他就可以收工当地主。
于是，有个同村人好奇地问这个农夫：“那你今年种了多少稻子？”
农夫回答：“没有，我担心今年下雨少。”
过路人又问：“那你今年打算种棉花吗？”
农夫说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”
于是，过路人又问：“那你种了什么？”
农夫说：“什么也没种，我要先打扫仓库。”
故事里的农夫梦想虽然好，但是他却没有为实现梦想做出行动，拿出结果。我们经常会笑话农夫不懂得“结果”这一基本的生存底线，不懂得行动才有结果，但我们的员工又有多少真正懂？
有的员工，想趁公司在某些工作的分工上无法进行明确的考核，就浑水摸鱼回避工作的“结果”；另外还有一些员工，借口工作头绪太多无从开工，每天推卸责任。
我们当中的很多人不懂、不会或者不甘于，让自己进入一种“卖白菜”的心态中。事实上，科学上的发明、创造和“卖白菜”这种商业行为，在“结果心态”上的基本原理都是一样的。
中国人能不能创造一个微软？
IT业上曾有这样的传言——中国人做不了大软件！
事实上，美国硅谷软件研发的人才中中国人占很大部分，但全世界的大软件公司却都不是中国人做的。
为什么中国人做不了大软件？因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻，他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”——“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。当他们看见“1”、“2”时，往往就已经看见了“10”。于是，觉得不需要去数中间的“3、4、5、6、7、8、9”，直接就去做“10”应该做的事情。
这样做可以吗？当然可以，但在这种基础上却造就了只能做小软件，不能做大软件——因为所有的大软件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每个元素构成的。
如果我们要想做出伟大的软件，那么我们就需要这样做事：老老实实、认认真真，按照流程与程序，一步一步实现结果。
在这里，我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理，他是博士毕业。在一次月底的总结会议上，他汇报工作的时候，开口闭口就是“所有”，“大概”……接着就是他滔滔不绝、半个小时的“演讲”，听得我们一头雾水，不知其意。
其实，“所有”、“大概”这样的词一出口，就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围，是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的，可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”、“大概”这类词是极其不科学的。
由此可以看到，即使是读到博士学位的人，如果在商业中，他的“头脑”里建立不起来对基础的理念、基本的思路的敬畏，和对事实和数据的严谨科学精神，心态不能归零，他的工作实际上也会增加企业的管理成本，阻碍企业的发展速度！
这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因，这也是“商业心态”的表现。
因为如果没有这种“心态归零”的精神——你有多大学问并不重要，重要的是你要给你的客户，给你的同事一个明确的结果。否则，无论你有多大的本事，都不能为公司实际创造价值。
这是我们做事的底线，也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神，这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高，管理次序混乱。
没有最好，只有更好
在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0。1秒。但是在成功者的字典里，永远没有“最好”，只有“更好”。
只有第一，没有第二
在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0。1秒。
让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜：美国第一、中国第二、俄罗斯第三。
排名 国家/地区 金牌 银牌 铜牌 总数
001 美国 35 39 29 103
002 中国 32 17 14 63
003 俄罗斯 27 27 38 91
虽然以奖牌总数计算，俄罗斯比中国多了29枚，但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么？
因为我们是按金牌，也就是按第一名总数来排名。
这是一个真实的数据。
2001年，戴尔公司的外设事业部的销量增长了16％，比其他公司的增幅都大，但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。
2003年，戴尔公司的销售收入超过354亿美元，戴尔立即宣布：2006年的销售收入达到600亿，必须3倍于市场平均增长率。
戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。
这就是戴尔，永远把自己的目标放得更高，永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的？把每一次任务都当做参加奥运会，只有第一，没有第二。
戴尔为什么要求公司如此快速增长？
就是因为戴尔知道自己没什么独特之处，既没有IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点：我比你更快、更凶、更狠。
结果是，戴尔在个人计算机销售量上，已经超过了IBM、惠普和康柏，戴尔已经连续三年都是全球NO。1。
超越期望，达到最好
长江商学院有位教授写了篇文章，提出战略就是“三做”：想做、可做与能做。
我第一次听到这种“三做”的说法时，是在为客户做行业研究，听客户谈到的。当时也不甚在意，但随着项目的深入，客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时，不得不引起我的注意了。
三做理论是什么意思呢？
意思就是，一家公司要做业务的时候，首先考虑想不想做，然后看可不可以做，最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲：“想做”是指企业的愿景；可做”是指达到愿景的路径；“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。
这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景，可选择的道路，依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入，我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。
第一，成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标，请先告诉我能不能做，如何做到。能做的，我就去做；不能做的，对不起，我不做或者是降低目标。
第二，成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是：我的能力在哪里？你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理，但我能不能做到？你要告诉我怎么做。
言下之意就是，我不想做或者如果你不告诉我怎么做，我就不做。
我们可以看到，找到一个冠冕堂皇的理由，在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西：整个行业的�
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