接下来，你发现自己每天都在疲于奔命，一个项目、一个项目地去帮助他们做，最后变成什么呢？最后变成你累得要死！
所以我们最好的办法，就是提供解决问题的战略方向与原则，具体的方案要让他自己想，这样才能获得双赢。按照这种方式，来看上面这个问题。好的解决问题的办法是什么呢？
首先，你可以反问他：一个项目报价的依据是什么？你的原则是什么？你为什么要报80万？总是有依据的，对不对？这个依据背后的原则是什么？
毫无疑问，所有商业报价的基本原则都应当是客户值。好，既然我们给客户提供的是价值，那么给客户报什么样的价，就应当对应相应的价值。
所以最重要的是你与客户讨伦价值。对于项目价值，当领导的肯定不如负责项目的人知道得清楚。所以你们之间的谈判，真要谈的不是价格，而是价值。你认为能为客户提供什么样的价值？返过来，客户认为你提供的东西是不是真的值？
如果你把这个沟通好了，第一，客户一定会根据价值来付费。因为客户请一个公司，他不是说拿钱来评价你的水平，他是要获得实实在在的利益回报。只要产出大于投入，我相信客户不会不做这个生意。
就像你买东西一样，你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢？还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西？我们都知道，要买一个非常满意又非常好的东西，一定是要付出更高的价格。
那接下来就是一个价值谈判了，你要不断把你的价值提高，重要的是帮助客户体现价值，反过来就是对你提出了很高的要求，而不是仅仅锻炼谈判技巧。
当然，谈判是需要技巧的，但是至少在实际谈判过程中，我们更强调给客房创造了什么价值。我们绝不认为我们的客户是故意跟你为难，是故意降价。当客户不支付公平价格的时候，一定是在价值层面上出了问题。
这样提供指导，就是在提供一种原则，而原则是提供解决方案的方法。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上？如果下属还要讨论，我们就继续讨论怎么样为客户创造价值，这是总经理该负责的，也是总经理要努力去做的，因为这是组织目标，与总经理的责任一致。
至于具体怎样为客户实现价值，实际过程中如何谈判，那是项目经理的事，猴子在谁的身上？仍然在他的身上。
所以我们可以发现，许多人在处理类似问题的时候，不太习惯于从原则来指导这个事情。也就是说，当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把事情里面最核心的地方告诉他，比如，这个事情的依据是什么？
如果你提供的这个依据是普遍性适用的，这样你就可以带很多兵，你就可以帮助很多人自己打仗。如果你习惯于每一件事都具体帮助他，具体指导、具体教，那么你不仅会累死，而且你也带不了多少兵。
永远做重要而不紧急的事
你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？永远做得要而不紧急的事。
时间管理的“象限法”：你的一生如何度过？
大凡能够在事业上做出卓越成绩的人，都是时间管理的专家。有人曾粗略地统计过一个活到73岁的美国人对时间是怎么支配的：
睡觉：21年
工作：14年
个人卫生： 7年
吃饭： 6年
旅行： 6年
排队： 6年
学习： 4年
开会： 3年
打电话： 2年
找东西： 1年
其他： 3年
看了上面的这一组数据，我们有何感受？是不是觉得有太多的时间都被荒废了？所以要想有效执行，一定要学会“时间管理”。
时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急” ──也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。请看下图。
第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。
第二象限是重要但不紧急的事。比如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等等。
第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。
第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉──实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。
现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。
要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。
一个价值2。5万美元的建议
曾经有位效率研究专家艾伊贝·李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯一个时间管理的建议，结果查鲁斯因为这个建议给了艾伊贝·李一张价值2。5万美元的支票。电子书，那是为了感激李给他的这个神奇的建议，那么这个建议是什么？让我们来揭开这个谜底。
原来，查鲁斯每天忙于公司中繁复的事务，他是一个追求完美的人，但是事无巨细，他一个人怎么可能管得过来，于是很多事情最后都不能有效地做下去。
而李的这个建议正是：
1．要想把所有事情都做完。
2．手边的事情并不一定是最重要的事情。
3．每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。
4．第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。
5．到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
于是，查鲁斯按照李给他的建议试了一段时间，谁知效果非常惊人。当然，你也可以试一下李的建议！
时间是永远守恒的，怎样才能在有限的时间里做更多有效的事情？
答案就是，永远做重要而又不紧迫急的事。
如何授权与受权
猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。
沟通职责背后的意义
猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。
第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，背后是出现问题时会有人承担责任。
第二，你要和下级去讲座这个职责的意义。这里有一个小的注意点：与上级沟通是明确职责，而与下级沟通是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。
比如麦当劳的清洁人员，如果他的老板去跟他讲，《纽约时报》昨天刊登了一篇消息，有一个抱着小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为她觉得麦当劳的厕所很干净，给她像家一样的温暖。
那大家想一想，这个卫生清洁员会有什么样的感觉呢？她就会感觉到她给这家公司做清洁，就不再是一个简单的辅助工，而是麦当劳整体形象非常重要的组成部分。
这种职责的意义，是不太可能通过职责描述来获得的，必须通过面对面沟通过能获得。
这就是麦当劳这家公司最优秀的地方，它认为重要的不是麦当劳的汉堡，而是它的员工。
2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选43岁的总裁兼首席运营官查理？贝尔，为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他不仅因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且还成为了麦当劳最年轻的首席执行官。但他是一位从打扫厕所的清洁工成长起来的CEO。
从清洁工成长起来的总裁
他，15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所；
19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理；
27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁；
29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员；
43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。
他就是麦当劳历史上的传奇式人物──查理·贝尔。贝尔早年家境贫寒，在麦当劳打扫厕所时，贝尔干活踏踏实实，不怕累不怕脏。
当时麦当劳澳大利亚公司的奠基人彼得·里奇把贝尔的行动看在眼里，他很器重贝尔，并且告诉贝尔：“清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你在从事的是麦当劳最伟大的工作。”
贝尔由此懂得了自己工作的意义，他常常是扫完厕所，接着就擦地板。彼得·里奇于是推荐贝尔参加了麦当劳职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔安排在店内各个岗位“全面摔打”。
从此贝尔的经历就是一个普通员工从最低层一步步晋升至公司高层的典范。
但是贝尔在庆祝他就任CEO的新闻发布会上却说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职找工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些平凡员工中间产生。”
一个人对一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传达到下属。就像查理·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，如果没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得·里奇的鼓励，是不可想象的。
为什么一个没有什么学历的人，能够成为麦当劳全球的掌门人？贝尔这句话值得我们好好品味：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到”。
贝尔的这番话说明，这不是他自己的伟大，而是麦当劳的伟大，麦当劳能够让一个打扫厕所的清洁工，也懂得他对麦当劳的巨大价值，并能够由此激发起热爱清洁这份工作，奋发向上的精神。
“我能做到，你们也能做到”，说得多么好啊！
所以你要让下属把猴子养好，首要的就是要让下属把猴子当成自己的养。
学会监督和检查
授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法越多，你就可以多授权。检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。
有监督的授权──把猴子当自己的养
当我们明白如何授权，那如何让下属把你给他的猴子当成自己的养呢？惟一的办法就是授权，让下属确实感觉到猴子是属于他的。
授权到什么程度？原则上，授权与监督成正比。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度。如果我们有相应的监督措施，那么权力原则上都可以下放。事实上，这是不可能的，由于监督成本很高，所以我们必须要保留那些无法监督的权力。比如企业文化的建设、团队建设等等，都是很难准确监督其结果的。
其实能人体系就是一种充分的授权，只不过用来监督的手段是感情。能人体系实际上是一种感情监督下的充分分授权体系，所以在能人体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。
这样，我们也就不难理解，为什么在能人体系下要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的方式是感情，怀疑是感情的大敌。而现代企业管理中的监督方式用的是什么方式呢？不是用感情的监督方式，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。你做不好与我们之间的感情没关系，你做的不好你要承担全部责任。
反过来讲，如果没有相应的监督手段，宁可不授权。
没有监督的授权，就等于借钱不打借条，其实借钱不就是授权别人使用你的钱吗？如果你觉得不好意思打借条，那就不要借，否则你授权别人使用你的钱，却没有借条，也就是没有监督，没有监督，没有监督就等于你在鼓励别人不还钱。
所以授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。
你的监督办法越多，你就可以多授权。如果你没法监督就不行，所以父母和儿子之间没法授权，因为这个没法监督，这就是清官难断家务事的原因。
“一竿子插到底”的代价
任何一个企业，只要存在层级，就有公司相应的层级管理或汇报体系。比如碰到了问题，本来下有事业部的总经理，事业部下面还有部长、组长、然后才到员工。电子书。可我们常常看到出现一点小问题，老总就直接跑到车间里面，跟员工说：“为什么出现这样的问题？应该怎么怎么做。”
老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是这种立马见效的方法往往是要付代价的。
因为一竿子插到底的时候，就意味着老总的决定越过了中层的好几级。如果老总这样做就把问题解决了，那以后当事者会经常想，老总是这样说的，到底是按直属部长说的做，还是按老总说的做
这样一来，万一老总不出现，员工就解决不了问题。大家都等着老总出现来把问题解决，长此下去，员工就越来越想依赖，越来越不称职！
这时候，很有可能中层员工的心里面都在等着这个老总失败，或者说都在盼望他失败，因为只有他失败了才能说明他们是正确的，才能让老总以后不随便插手。
如果是这样的话，当问题出现时，老总选择一�
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