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现年51岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业，嫁给施振荣后，她也是宏基的创始人之一。他们俩就像创办美国《读者文摘》杂志的德威特夫妇一样。在创业初期，叶紫华管理账本，也曾在顾客来到之前清洗一层一层的楼梯，也曾坐在摩托车后面四处收钱。现在她仍是宏基的财务督核。宏基现在委托一家国际会计事务所来管理财务。由于受到荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他的家庭成员进入宏基工作。他曾许诺不会让他的三个孩子在学业完成后进入宏基。
施振荣常说：“宏基能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。”
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数愈少，愈容易凝聚共识，反之，人数愈多，就愈不容易达成。
宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造。有些情景，至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏基的第二年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告：“宏基薪水不高，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，到处都会要你。”刘子龙说：“这就是施振荣的风格，他总是很坦诚的把真实情况告诉你，即使对公司的合作伙伴也是一样。”与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说：“施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。”
当时，大学毕业的同仁进宏基工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏基是极少数从事这个先进行业的公司。
这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏基训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自讨苦吃”。宏基企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了。而宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。
宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”创业精神的认同，宏基喊出“小老板的成就”，以员工人股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅授技艺“留一手”的心态不足为训，宏基深植“不留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如“接力式马拉松”，则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营”。
早期，宏基的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏基成立的第10年，他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊。
从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。施振荣认为：当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
施振荣形容：“宏基以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”1988年，宏基电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，股权像宏基这么平均而分散的，可说绝无仅有。施振荣说：“宏基从集体创业开始到推动员工人股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是'龙头'，但不是老板，我和大家一样都是伙计。”这是宏基建立互信基础的关键所在。
◇错误的任命
施振荣之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但资讯业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色行事。这也是宏基将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
在这种和睦的企业文化环境影响一卜，宏基的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏基出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。1981年施振荣的快乐兵团依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏，同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏基大旗下生产自己的原装品牌机。1988年宏基电脑开始成为市面上热门产品。
这种来得太快，容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏基在80年代末的高速发展，施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏基原有的企业文化精神和凝聚力。正如他后来承认“超过我们能力”的宏基全球扩展行动使得公司从1990年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏基工作多年的中层管理人员回忆道：“我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。”
麻烦是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏基执行总裁开始的。刘英武，普林斯顿大学计算专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。他是在美国电脑界最有声望，职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴地称他为宏基全球扩展的“秘密武器”，并把经营决策权交给了他。刘英武一走马上任，就马不停蹄地把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏基。他总是召集经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，所以很多人便离开了公司。”
刘英武的独断造成了宏基以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说，施振荣原本打算只买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。其结果呢，施振荣说道：“我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。”同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上，宏基以9000万美元高价买下这家公司，但却陷入了怎样分派原有公司的经理们的解雇费的困境中。收购的这家公司改名为宏基美国公司（Acer America），它的经营不善很大一部分归咎于总部3年的财务亏损。宏基很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武。随后又招聘了9个高级经理充人宏基的高级管理层，称之为“伞降部队”。
由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道：“我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认：“施振荣没有看到真相，所以我随时都和他争吵。”
施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道：“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。”但是施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武。而他自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明：我们钦佩和相信施董事长的杰出的领导才能。不久，刘英武和其他9个“伞降经理”离开了宏基。
刘英武现在是美国旧金山一家Walker Interactive软件公司的执行总裁。他承认他在宏基犯了不少错误。但他强调他在宏基建立的全球战略和训练管理人员，是宏基今日成功的基础。他说：“我现在晚上睡得很安稳，看到他们比我经营得好，我在宏基所做的一切也没有白费。”
重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他说：“为了改变经营策略，IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏基的方式好得多，是管理者来改变经营策略。”
◇从什么都做，到什么都卖
刘英武离开宏基后，施振荣进行了改革，把宏基转为由一系列独立的子公司组成的集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键盘的Acer Pe ripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司，宏基国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏基国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说：“我在集团内部建立了一种危机感。”现在宏基国际电脑公司的37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意见。
在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40％的时间都花在出差上，但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是“垃圾”。那时，宏基也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监督质量。“为什么宏基不能贩卖新鲜的电脑？”施振荣想。
在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散在世界各地的34个据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
“以前宏基什么都做，现在宏基什么都卖”，施振荣说，“什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐式经营模式让宏基脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏基现在赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。”
宏基最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董事会的压力，没有关闭宏基美国公司（Acer America）。他说：“我们不能失去美国市场。”事实证明他是对的。宏基美国公司在宏基1995上半年的销售量中占了27％。像Best Buy，puter City，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏基出品的最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，宏基18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7％。
宏基目前最盈利的项目是与德州仪器公司（Texas Instru ments）合作生产存储器。这个项目投资2．4亿美元，这对当时亏损的宏基来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说：“斯坦（施振荣的英文名）对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。”宏基购买一半的产量，德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏基在1995年获利45％，营业额为2．05亿美元。
施振荣的下一个宏伟目标便是使宏基的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家；次年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣“笑在了最后”。
比尔·盖茨的同学、同行和对手
——太阳微系统公司总裁斯科特·麦克尼里
麦克尼里从小就对机械制造怀有浓厚兴趣，中学时成绩优秀，获准进入哈佛大学深造。曾率领哈佛高尔夫校队参加NCAA 联赛，毕业后再入斯坦福大学就读，于1980年毕业，并被派驻到一家美军战车工厂。
翌年任Sun副总裁，后被推选为执行总裁。1995年成功展示Java（电脑）语言，成为业界雄狮，同年领导硅谷部分公司向联邦司法部施压，以通过对微软的反托拉斯诉讼。
主要业绩
●1988年率领Sun取得年销售量10亿美元佳绩。
●1992年Sun公司年销售量突破30亿美元。
●从90年代开始，麦克尼里带领Sun躲过微软数次追杀与围剿，终于在1995年成功推出Java电脑语言，1996年，Sun服务器市场分额已居全球第三位。
管理精粹
●媒体评论麦克尼里的管理才能时说：“他能轻而易举把一家公司从阴沟里抱出来，重返赛道。”
●麦克尼里认为